公司財務(wù)管理體制設(shè)計(ppt 32)(文件)
【正文】 投資可行性研究及決策機(jī)制控制 投資方案實施中的財務(wù)跟蹤調(diào)查 – 分析原因、作出改進(jìn)或推出的戰(zhàn)略分析 – 績效考評與獎懲 確定合適的資本結(jié)構(gòu)，在適當(dāng)?shù)南薅葍?nèi)運用財務(wù)杠桿。 資本經(jīng)營的方法 ? 上市 ? 兼并與收購 ? 股權(quán)重組 ? 剝離與分立 ? 產(chǎn)權(quán)置換 ? 合資合作 股權(quán)紐帶 戰(zhàn)略紐帶 商品紐帶 技術(shù)紐帶 協(xié)議紐帶 預(yù)算紐帶 人事紐帶 四、集團(tuán)會計控制 目標(biāo) ? 為集團(tuán)及成員企業(yè)的信息使用者提供決策有用信息 ? 為集團(tuán)管理當(dāng)局實施集團(tuán)管理提供完善的事前、事中、事后會計信息 內(nèi)容 ? 建立實施企業(yè)集團(tuán)的會計事前預(yù)報編制制度 ? 建立健全企業(yè)集團(tuán)的責(zé)任會計制度 ? 定期編制合并報表并分析關(guān)聯(lián)方交易 ? 建立健全企業(yè)集團(tuán)分行業(yè)、分地域、分產(chǎn)品及分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的多種分部會計報告制度 ? 擴(kuò)展信息提供的范圍，在提供確定會計信息的基礎(chǔ)上，提供非財務(wù)信息與不確定信息。 六、我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善 1. 公司治理結(jié)構(gòu)的改革與完善 – 股權(quán)結(jié)構(gòu)改造； – 完善董事會的構(gòu)成與職能的行使： 設(shè)立專業(yè)委員會，如財務(wù)審計委員會、投融資委員會等； 加強(qiáng)對執(zhí)行人員的監(jiān)督審核力度； 強(qiáng)化信息披露工作?？梢砸罁?jù)歷史水平、總部與分支機(jī)構(gòu)商議結(jié)果、建立專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)業(yè)績評價。 ? 財務(wù)經(jīng)理委派制：雙重身份的矛盾，處于兩難境地；同樣難以解決激勵問題。 母公司職能兩分化 自身的商品經(jīng)營 作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，從事企業(yè)的資本經(jīng)營與管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個集團(tuán)公司能夠作為一個有機(jī)整體有效的協(xié)調(diào)運營并迅速發(fā)展，實現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)。 – 集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系 合理解決集權(quán)與分權(quán)管理； 沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)當(dāng)遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。 ? 內(nèi)容： ? 對業(yè)務(wù)和過程的實時控制子系統(tǒng)； ? 對未來事務(wù)和行為的預(yù)控子系統(tǒng)。 原則 – 集中性、時機(jī)性、協(xié)同性、權(quán)變性、求利性 方法 ? 關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設(shè)計 ? 選擇貨幣資金控制模式 ? 統(tǒng)收統(tǒng)支 ? 撥付備用金 ? 設(shè)立結(jié)算中心 ? 設(shè)立內(nèi)部銀行 ? 設(shè)立財務(wù)公司 現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營是商品經(jīng)營、貨幣經(jīng)營、資本經(jīng)營三方面的統(tǒng)一，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好三者的關(guān)系。 ? 各層次的財務(wù)管理部門內(nèi)的財務(wù)、會計人員。但是，對高層管理者的要求較高，對信息傳遞與處理的要求也較高，否則有可能造成獨斷專行，缺乏靈活性和應(yīng)變能力
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