【正文】 他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī) —— 沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動(dòng) 。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理與自我控制。 ◆ 通過人人制定目標(biāo)， 迫使每個(gè)人為未來(lái)做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于個(gè)人和企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展。管理人員的五項(xiàng)工作1. 建立本部門的目標(biāo)2. 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將本部門組織起來(lái)3. 引導(dǎo)部下向目標(biāo)靠近4. 評(píng)定目標(biāo)的運(yùn)行情況5. 培養(yǎng)部下n在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見后，員工制定正式的個(gè)人微笑服務(wù)目標(biāo)，經(jīng)上級(jí)核批后正式執(zhí)行。于是，技術(shù)部研究了現(xiàn)行設(shè)備和技術(shù)，對(duì)需要新添的設(shè)備和技術(shù)作了調(diào)查；銷售部調(diào)查了市場(chǎng)，討論了現(xiàn)行營(yíng)銷體系的優(yōu)缺點(diǎn)；財(cái)務(wù)部對(duì)資金狀況摸了底。 （　 ）。注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長(zhǎng)馬獅公司的目標(biāo)體系利潤(rùn)要求生產(chǎn)評(píng)估人力組織簡(jiǎn)化控制物資財(cái)務(wù)創(chuàng)新目標(biāo)社會(huì)革命 下面是有關(guān)目標(biāo)管理的命題，請(qǐng)?jiān)谀阏J(rèn)為正確的命題后的括號(hào)內(nèi)打 “T”號(hào)。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價(jià)格適中的產(chǎn)品，利潤(rùn)就會(huì)源源而來(lái)?！　±麧?rùn)要求　　? 馬獅公司沒有計(jì)劃達(dá)到任何特定的利潤(rùn)目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡(jiǎn)單也有價(jià)值。自然，銷售額迅速攀升。存貨的確認(rèn)被代之以簡(jiǎn)單的實(shí)物確認(rèn)?！　『?jiǎn)化控制　　? 零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時(shí)更新存貨。馬獅公司非常注意原材料的采購(gòu)，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。女性經(jīng)理人員具備同情心和對(duì)事物的敏感性。馬獅公司特別注意招募，培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員。最關(guān)鍵的一步可能是對(duì)客戶開始進(jìn)行調(diào)查研究，以便更好了解他們對(duì)新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇。在營(yíng)銷領(lǐng)域的目標(biāo)是：將客戶定位為工人和低級(jí)職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購(gòu)買力。上流社會(huì)的人穿著時(shí)髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。 馬克斯去美國(guó)實(shí)地考察了帶來(lái)營(yíng)銷革命的百貨商店的運(yùn)作情況，回來(lái)后對(duì)馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革。到了 1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。 3. 各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。思考 本案例的問題可能出在哪里？ 為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？參考答案： 1. 設(shè)定的目標(biāo)不全面。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。建立目標(biāo)體系圖的基本程序 ◆ 制定公司的總目標(biāo)； ◆ 往下延伸制定單位目標(biāo)； ◆ 制定直線部門目標(biāo)； ◆ 制定職能部門目標(biāo)； ◆ 制定各階層的共同目標(biāo)； ◆ 往下延伸制定個(gè)人目標(biāo)； ◆ 整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖。一個(gè)小和尚在廟里擔(dān)任撞鐘一職，三個(gè)個(gè)月后覺得無(wú)聊， “當(dāng)一天和尚撞一天鐘 ”。 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。評(píng)定短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)建立中間目標(biāo)目標(biāo)、手段與困難、浪費(fèi)、不穩(wěn)定目標(biāo)》措施、手段困難（無(wú)法實(shí)現(xiàn)）目標(biāo)《措施、手段浪費(fèi)（雖然實(shí)現(xiàn)了，但產(chǎn)生浪費(fèi)）目標(biāo)《》措施、手段不穩(wěn)定（不能穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)）目標(biāo) =措施、手段充分發(fā)揮效能（恰到好處實(shí)現(xiàn)）三、總結(jié)和評(píng)估 　 ? 目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？? 目標(biāo)中是否包括：目標(biāo)的改進(jìn)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。 對(duì)目標(biāo)管理的檢視 為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真仔細(xì)地對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行檢視，具體標(biāo)準(zhǔn)見下：? 目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征？? 目標(biāo)是否太多？如果目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo)？? 目標(biāo)是否是可以檢驗(yàn)？也就是在完成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否判斷自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。 可能評(píng)估的目標(biāo) l以最終結(jié)果來(lái)表述l在確定的時(shí)間內(nèi)可以完成l確定目標(biāo)的完成形式l與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實(shí)際出發(fā)l對(duì)公司的成功很重要l盡可能的用數(shù)量最精確的說(shuō)明l一項(xiàng)陳述只限于一個(gè)重要的承諾 判斷一個(gè)目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，可參照下表所示的標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工的團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第三步，確立下級(jí)的目標(biāo)。 目標(biāo)管理要求每一個(gè)目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。第一步，預(yù)定目標(biāo)。 一、目標(biāo)的設(shè)置 目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為 4個(gè)步驟：至于完成目標(biāo)的具體過程，途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。3． 在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。2． 重視人的因素。在一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。 任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是 。 目標(biāo)管理的對(duì)象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員 ，大家都要被 “ 目標(biāo) ” 所管理。? 企業(yè)如果