【正文】 沒有明顯的輸家和贏家，對非原則性的問題較為適合。 回避策略 試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見 112 回避策略 ? 行為特點：不合作的、不武斷的，忽視或放過問題，否認這是個問題 ? 采用理由：分歧太小或太大，難以解決；解決分歧的意圖也許會破壞關系或產(chǎn)生更嚴重的問題 113 ?當事情不是很重要 ?當自己的利益無法滿足時 ?面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益 ?讓人冷靜下來 ?獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢 ?當他人能更有效地解決沖突 何時使用回避方法 114 合作 武斷性 合作性 競爭 遷就 回避 115 合作策略 主動與對方一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點；是一種雙贏策略，通常受歡迎。但也被認為是軟弱的表現(xiàn)。 —— 使人力、物力分散，減低工作關心 —— 造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低 —— 持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康 —— 制造“我們 他們”的對立態(tài)勢 —— 有可能導致事實真相的扭曲 破壞性沖突 101 競爭 武斷性 合作性 沖突處理策略 遷就 合作 回避 妥協(xié) 102 競爭 武斷性 合作性 103 犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實現(xiàn)自己的主張，可以動用一切權(quán)力，包括：職權(quán)、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。 團隊的規(guī)模只能 是各種因素綜合的結(jié)果，要知識、 技能、智慧更全面，要擴大規(guī)模；要產(chǎn)生良 好的溝通效果，保持優(yōu)良的合作關系， 又要減小規(guī)模 74 團隊的發(fā)展階段及其領導風格 75 團隊的發(fā)展階段 成立 動蕩 穩(wěn)定 高產(chǎn) 調(diào)整 1 2 3 4 5 76 ? 被選入團隊的人既興奮又緊張 ? 高期望 ? 自我定位？試探環(huán)境和核心人物 ? 有許多紛亂的不安全感、焦慮和困惑 ? 依賴職權(quán) 第一階段 成立期 77 ? 宣布你對團隊的期望 ? 與成員分享成功的遠景 ? 提供團隊明確的方向和目標（展現(xiàn)信心） ? 提供團隊所需的資訊 ? 幫助團隊成員彼此認識 如何幫助團隊度過第一階段 80 領導風格 —命令型 行為：多指揮，少支持 決定：領導決定 溝通：自上而下 監(jiān)督：頻繁 81 第二階段 動蕩期 ? 期望與現(xiàn)實脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露 ? 對領導權(quán)不滿（尤其是出問題時） ? 生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊 ? 有挫折和焦慮感，目標能完成嗎？ ? 人際關系緊張（沖突加?。? 82 新規(guī)范 新技術(shù) 新觀念 成員間 領導者 團隊會有哪些動蕩？ 83 ? 最重要的是安撫人心 —— 認識并處理沖突 —— 化解權(quán)威與權(quán)力，不容一人權(quán)力打壓他人貢獻 —— 鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法 ? 準備建立工作規(guī)范（以身作則） ? 調(diào)整領導角色，鼓勵團隊成員參與決策 如何幫助團隊度過動蕩期？ 84 領導風格 —教練型 行為：多指揮，多支持 決定：征求意見后決定 溝通：雙向交流并反饋 監(jiān)督：頻繁 85 績效方程式 = F（知，愿，能，行） 團隊績效從哪來？ 86 為什么要培育下屬 ？ ? 主管的職責不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育） ? 找人才不如留人才，留人才不如造人才 ? 企業(yè)要學會把材 才 財 ? 在人身上投資總能得到最高的回報 87 水落石出 ?水漲船高 ？ ? 輔導下屬成長，是水漲船高，是共贏 ? 如果你不想獨自承擔所有的重任，就需要開發(fā)人才 ? 成功領導：最大限度利用下屬的能力 ? 下屬或成你 ,或敗你 ,最接近你的人決定你的成功或失敗程度 ? 我們都曾經(jīng)得到他人的培育而成長 88 企業(yè) 員工 各級主管 學習環(huán)境 強化 支持 正面 肯定 學習環(huán)境的塑造 89 ? 人際關系由 敵對走向合作 —— 憎惡開始解除 —— 溝通之門打開，相互信任加強 —— 團隊發(fā)展了一些合作方式的規(guī)則 —— 注意力轉(zhuǎn)移 ? 工作技能提升 ? 建立工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成 第三階段 穩(wěn)定期 90 如何幫助團隊度過第三階段 最重要 最危險 形成團隊文化 形成團隊規(guī)范 怕沖突不敢提建議 91 領導風格 —支持型 行為：少指揮，多支持 決定：共同做決定 溝通：多問少說并反饋 監(jiān)督：減少 92 ? 團隊信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題 ? 用標準流程和方式進行溝通、化解沖突、分配資源 ? 團隊成員自由而建設性地分享觀點與信息 ? 團隊成員分享領導權(quán) ? 顛峰的表現(xiàn)：有一種完成任務的使命感和榮譽感 第四階段 高產(chǎn)期 93 ? 變革：隨時更新工作方法與流程 ? 團隊領導行如團隊成員而非領袖 ? 通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果 ? 給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標 ? 監(jiān)控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就 如何帶領高產(chǎn)期的團隊 94 領導風格 —授權(quán)型 行為：少指揮，少支持 決定：受權(quán)人決定 溝通：雙向交流并反饋 監(jiān)督：更少 95 第五階段 調(diào)整期 ? 團隊解散 ? 團隊休整 ? 團隊整頓 團隊何去何從？ 96 團隊沖突處理 97 企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導致彼此間關系緊張，稱該狀態(tài)為“沖突”。 10年的經(jīng)驗， 證明 6人團隊是最合適處理復雜問題的團隊。 ? 對于不需要太多的討論或每人充分闡述自己觀點 的組織， 10人團隊為最佳選擇。 ? 優(yōu)秀的團隊成員樂于承擔別人不愿做的工作。 ——他們看起來知道應該在什么時候以自己最適合 的團隊角色出現(xiàn)，也知道什么時候應該保持沉 默。 66 成為優(yōu)秀的團隊成員 成為優(yōu)秀的團隊成員（ 2）：靈活性 ? 優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色之間靈活 地轉(zhuǎn)換。 周恩來 65 成為優(yōu)秀的團隊成員 成為優(yōu)秀的團隊成員（ 1）：時機選擇 ? 優(yōu)秀的團隊成員總能夠找到最佳的時機介入團隊事 務。 團隊需要的不是一個個平衡的個體 ， 而是能夠在組合起來以后平衡的群體 。 61 成功團隊的模式分析 組成混合型團隊的困難 ? 混合型團隊這一概念不易把握 ? 因為物以類聚，人們天生就不愿意組成這種混合 型團隊。相互間 的良好溝通往往產(chǎn)生 1+1﹥2 的集體智慧！ 60 成功團隊的模式分析 成功團隊的 4 大模式 ? 超級明星團隊 —— 在這種團隊里，董事長的智力和創(chuàng)造力都無 人能敵。即使那些有一些弱點的團隊，也能夠在 認清自己的弱點的基礎上采取一些補救措施。對于一個團隊 來說也適用。 ? 智力的差異 —— 成績最好的公司往往有一個非常聰明的創(chuàng)新者 另一個聰明的成員，一個智力水平稍微超過 平均線的董事長，而其他成員的智力水平要 稍低于平均線。他在開會時不獨斷專行，但如果非要 做出一個重要的決定，他也能夠當機立斷。 —— 缺乏系統(tǒng)思考的積極往往好心做壞事。 —— 在貝爾濱的團隊測試中，這樣的人竟然占 30%！ ? 他們會成為團隊中的主要問題人物 ? 不能融入任何一支管理團隊的經(jīng)理往往不停地轉(zhuǎn)換 工作；能融入一支管理團隊的經(jīng)理也不喜歡出去?！币粋€大 企業(yè)總裁的成功秘訣。 他們經(jīng)常都是由通過自己的專長而進入管理層 的專業(yè)人員組成，思維的專業(yè)性與管理思維的 全面性要求相矛盾。 47 團隊失敗的原因分析 智力是一個團隊成功的關鍵因素 ? 如果一支管理團隊的智力測驗分數(shù)很低，那么它幾乎 沒有獲勝的