戰(zhàn)略性薪酬管理課件(ppt42頁)-wenkub.com
2025-01-02 13:57 本頁面
【正文】 阿索斯 1981年在 《 日本企業(yè)管理藝術(shù) 》 一書中提出了著名的“７Ｓ”模型。 第二步： Biz System （企 業(yè) 系 統(tǒng) ）分析 —— 明確 業(yè)務(wù) 流程 各種行業(yè)的 Business System 研究開發(fā) 采 購 制 造 物 流 營銷 銷 售 服 務(wù) 制造業(yè)的 Business System 商品開發(fā) 營銷 定價 承 銷 聯(lián)合貸款 募集 銷售 金融業(yè)的 Business System(例 : 證券公司的外債發(fā)行 ) 促銷 項(xiàng)目概念 的企劃 業(yè)態(tài)開發(fā) 原材料查找 原料采購 人事培訓(xùn) 指揮 /監(jiān)督 店鋪 運(yùn)營 外賣業(yè)的 Business System (例 : Fast Food) 商品開發(fā) 采 購 物 流 宣傳 廣告 店 面 布 設(shè) 營 業(yè) 服 務(wù) 零售業(yè)的 Business system 采 購 開發(fā)客戶 商品企劃 銷 售 廣告制作 廣告實(shí)施 監(jiān)控 廣告代理店的 Business system 客 戶 Value Chain與主要部門之間的差別化要素 基層結(jié)構(gòu)（ infrastructure） 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 供 應(yīng) 入庫 (質(zhì)量 !) 運(yùn)營 生產(chǎn)等 (運(yùn)用效率性 多樣性 ) 出庫 (縮短配送／ 訂購時間 ) 市場 /銷售 （品牌形象， 評價管理） 服務(wù) （客戶管理， 維護(hù)信賴度 ) 有效／迅速的信息系統(tǒng)的 構(gòu)筑與靈活運(yùn)用 以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的 人員培訓(xùn)及管理 通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品， 強(qiáng)化競爭優(yōu)勢 ?靈活運(yùn)用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素 ?推進(jìn)充分考慮 Value Chain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略 ?利用差別化的費(fèi)用 利用差別化后獲得的超額收益 第三步： Value Chain （價 值鏈 ） 分析 —— 確認(rèn)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域 支 援 活 動 主 要 活 動 美國哈佛商學(xué)院的邁克爾 ? （ 2）采用項(xiàng)目導(dǎo)向的薪酬制度。 – （二）流程型文化中的薪酬戰(zhàn)略 ? 企業(yè)的薪酬制度應(yīng)突出如下特性： –（ 1）將薪酬制度的設(shè)計基礎(chǔ)由職能型文化下的職位體系轉(zhuǎn)變到工作流上來； –（ 2）盡可能采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度； –（ 3）團(tuán)隊(duì)績效是設(shè)計獎勵制度的主要因素。 l網(wǎng)絡(luò)型文化的主要特點(diǎn)有： l（ 1）以合伙人方式分配權(quán)力； l（ 2）強(qiáng)調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)； l（ 3）以“合同”方式在主要合伙人間形成網(wǎng)絡(luò)。 l網(wǎng)絡(luò)制組織模式是為了適應(yīng)信息社會的需要而發(fā)展起來的一種柔性自律型組織結(jié)構(gòu)，它以組織小型化、層次扁平化（形成單層次組織）、自主管理、自愿結(jié)合、靈活多變?yōu)橹饕卣鳌? l時效型特征的公司不是以傳統(tǒng)的投資回報來做簡單的評價，而是鼓勵員工培養(yǎng)多種能力，采用更靈活動態(tài)的方法來評價公司績效，如經(jīng)濟(jì)附加價值或新產(chǎn)品或服務(wù)所達(dá)到的競爭地位。 l從內(nèi)部來看，從以產(chǎn)品為中心，到以流程為中心，從部門間嚴(yán)格的責(zé)任劃分到部門間的團(tuán)隊(duì)工作。 l它過分強(qiáng)調(diào)程序和規(guī)程，且專業(yè)化職能部門不對顧客全面負(fù)責(zé)，造成流程的割裂和破碎。 l功能型文化有利于提高組織的專業(yè)化水平和部門內(nèi)部的工作效率，有利于上層經(jīng)理能力的發(fā)揮。 l這類公司非常強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)計劃。 組織文化具有民族性、歷史連續(xù)性、整體性和創(chuàng)新性等特點(diǎn)，并表現(xiàn)為組織目標(biāo)或宗旨、共同的價值觀、作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等方面。在初創(chuàng)期，受資金流制約，宜采取能力工資、全員持股和股票期權(quán)；進(jìn)入成長期，管理人員、核心技術(shù)人員、營銷人員的作用凸現(xiàn)出來，宜主要采取績效工資、管理層持股、技術(shù)入股、業(yè)績股票等分層持股形式；到了成熟期，要保住市場、保住利潤，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新非常重要，應(yīng)加強(qiáng)核心員工的股權(quán)激勵，這時各方面發(fā)展比較規(guī)范和完善，宜主要采取崗位工資輔之以能力工資；步入衰退期，宜用高福利來留住關(guān)鍵人員。 ? 由此看來，微軟放棄股票期權(quán)，這并不表明該制度已不適合現(xiàn)代企業(yè)的激勵要求，而是從一個側(cè)面反映出： 一家企業(yè)選擇什么樣的股權(quán)激勵形式，決定因素主要在于企業(yè)的類型、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及的股市環(huán)境如何等等。伴隨著上世紀(jì)80年代末新經(jīng)濟(jì)的曙光，股票期權(quán)作為催生硅谷奇跡的新動力源迅速被所有公司接受和仿效，其中尤以微軟為 “ 集大成者 ” 。 傳統(tǒng)薪酬不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。 傳統(tǒng)薪酬以實(shí)現(xiàn)組織的短期利益目標(biāo)為主。 傳統(tǒng)薪酬的決定以組織的內(nèi)部因素為主。 傳統(tǒng)薪酬不利于雇員的全面發(fā)展。然而，令人困惑的是，隨著上世紀(jì) 90年代后期 IT泡沫的破滅以及世通、安然等公司 “ 丑
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1