戰(zhàn)略性薪酬管理課件(ppt42頁(yè))-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 基準(zhǔn)的薪酬 ?彈性 /寬泛性的工作描述 偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人 創(chuàng)新者 (歧異戰(zhàn)略 ) 提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期 經(jīng)營(yíng)策略 成本領(lǐng)袖的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 人力資源對(duì)策 薪酬系統(tǒng) ?一流的操作水平 ?追求成本有效性的問(wèn)題解決方式 ? 重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上 ? 提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬部分的比重 ? 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率 ? 強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的 職位描述 ? 用較低的成本做較多的事情 成本領(lǐng)袖 以效率為中心 經(jīng)營(yíng)策略 以客戶為中心者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 人力資源對(duì)策 薪酬系統(tǒng) ?緊緊靠近客戶 ?為客戶提供解決問(wèn)題的辦法 ?加快營(yíng)銷速度 ? 以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ) ? 由員工接觸到的顧客進(jìn)行 績(jī)效 或技能評(píng)價(jià) ? 取悅顧客，超越他們的期望 經(jīng)營(yíng)策略 以客戶為中心（基礎(chǔ)與擴(kuò)展） 提高客戶的期望 微軟放棄股票期權(quán)的由來(lái)：企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的需要 ? 股票期權(quán) 最值得炫耀的 “ 業(yè)績(jī) ” 當(dāng)屬美國(guó)的硅谷奇跡。 ? 二是從全員持股走向分層持股，從能力工資到績(jī)效工資再到崗位工資 。 l（一）職能型文化 l在過(guò)去的一百多年直到二十幾年前，公司的組織模式基本上屬于單一功能型結(jié)構(gòu)，它強(qiáng)調(diào)部門功能、管理層級(jí)、穩(wěn)定性和可靠性，盡可能使風(fēng)險(xiǎn)減到最小，一般只簡(jiǎn)單地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)公司和部門的業(yè)績(jī)。 l這一文化使業(yè)務(wù)流程的大部分時(shí)間耗散在工作交接面上，并在個(gè)別作業(yè)的高效率與整個(gè)流程的低效率之間存在矛盾。 l在公司戰(zhàn)略上，速度是第一位的，其次才是技術(shù)和客戶滿意。 l這種類型的組織內(nèi)部沒有嚴(yán)密的層級(jí)關(guān)系，它承認(rèn)個(gè)人特殊性貢獻(xiàn)，通過(guò)與其他公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴或充分利用外部資源以及發(fā)揮個(gè)人的天才使公司投資效益最大化，它強(qiáng)調(diào)以合伙方式共同為公司總目標(biāo)服務(wù)。 – （四）網(wǎng)絡(luò)型文化中的薪酬戰(zhàn)略 ? （ 1）設(shè)計(jì)基于“利潤(rùn)合約”的薪酬制度。帕斯卡爾和安東尼 波特 Michael E. Porter于 1985年在其所著的 《 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 》 一書中首先提出的 。 – （三）時(shí)效型文化中的薪酬戰(zhàn)略 ? 組織的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)主要考慮以下因素：（ 1）如何解決遠(yuǎn)程上班制度對(duì)最大工時(shí)限制制度、最低工資保障制度、社會(huì)保險(xiǎn)制度的沖擊； ? （ 2）更多地設(shè)計(jì)與運(yùn)用小時(shí)薪酬制度、項(xiàng)目薪酬制度； ? （ 3）以可比工作價(jià)值為依據(jù)來(lái)確定雇員的薪酬水平，雇員之間的薪酬水平差異大； ? （ 4）勞動(dòng)合同的不確定性和不完善性特征進(jìn)一步被強(qiáng)化。 l戰(zhàn)略聯(lián)盟組織模式，是不同的企業(yè)為了達(dá)到某一目的而通過(guò)契約形成的聯(lián)合體，它是一種企業(yè)之間的暫時(shí)性組織形式。 l其主要的特點(diǎn)有： l（ 1）以客戶滿意為導(dǎo)向來(lái)確定價(jià)值鏈； l（ 2）基于團(tuán)隊(duì)和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任； l（ 3） 非常強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和改進(jìn)； l（ 4）圍繞流程和供應(yīng)鏈來(lái)設(shè)定部門。但容易形成部門本位主義傾向。 一、組織文化的內(nèi)涵及其分類 第二節(jié) 分類 組織文化 功能型文化 流程型文化 時(shí)效型文化 網(wǎng)絡(luò)型文化 l按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可將組織文化分為不同的類型。 ? 在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮單位自身的發(fā)展階段，在單位不同的發(fā)展階段，由于單位的關(guān)鍵因素不同，單位的發(fā)展戰(zhàn)略不同，相應(yīng)地單位的薪酬激勵(lì)模式也可能隨之變化： ? 一是現(xiàn)金薪酬與股權(quán)薪酬的結(jié)構(gòu)、短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系將逐漸逆轉(zhuǎn)。 傳統(tǒng)薪酬不利于雇員的全面發(fā)展。 傳統(tǒng)薪酬以實(shí)現(xiàn)組織的短期利益目標(biāo)為主。伴隨著上世紀(jì)80年代末新經(jīng)濟(jì)的曙光，股票期權(quán)作為催生硅谷奇跡的新動(dòng)力源迅速被所有公司接受和仿效，其中尤以微軟為 “ 集大成者 ” 。在初創(chuàng)期，受資金流制約，宜采取能力工資、全員持股和股票期權(quán)；進(jìn)入成長(zhǎng)期，管理人員、核心技術(shù)人員、營(yíng)銷人員的作用凸現(xiàn)出來(lái)，宜主要采取績(jī)效工資、管理層持股、技術(shù)入股、業(yè)績(jī)股票等分層持股形式；到了成熟期，要保住市場(chǎng)、保住利潤(rùn)，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新非常重要，應(yīng)加強(qiáng)核心員工的股權(quán)激勵(lì)，這時(shí)各方面發(fā)展比較規(guī)范和完善，宜主要采取崗位工資輔之以能力工資；步入衰退期，宜用高福利來(lái)留住關(guān)鍵人員。 l這類公司非常強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。 l它過(guò)分強(qiáng)調(diào)程序和規(guī)程，且專業(yè)化職能部門不對(duì)顧客全面負(fù)責(zé)，造成流程的割裂和破碎。 l時(shí)效型特征的公司不是以傳統(tǒng)的投資回報(bào)來(lái)做簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)，而是鼓勵(lì)員工培養(yǎng)多種能力，采用更靈活動(dòng)態(tài)的方法來(lái)評(píng)價(jià)公司績(jī)效，如經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值
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