【正文】 具體步驟： —— 業(yè)績(jī)跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢(xún)、季度質(zhì)詢(xún)、半年 、全年度質(zhì)詢(xún)四部分構(gòu)成 —— 質(zhì)詢(xún)業(yè)績(jī)跟蹤的內(nèi)容不公包括財(cái)務(wù)類(lèi)的目標(biāo)，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過(guò)流程管理的辦法事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問(wèn)題，從而將部門(mén)和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng) —— “ 質(zhì)詢(xún)會(huì) ” 使業(yè)績(jī)跟蹤不只局限于 “ 匯報(bào)工作 ” ，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績(jī)的方案 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 32 執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng) 通過(guò)業(yè)績(jī)考核方案，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工 。 第三 責(zé)任 —— ?清? 沒(méi)有內(nèi)耗，只有競(jìng)爭(zhēng) 第四 培訓(xùn) —— ?透? 人力資源開(kāi)發(fā)的核心 第五 文化 —— ?勁? 從人的價(jià)值觀、心智模 式著手 第六 控制 —— ?嚴(yán)? 保證公平的關(guān)鍵字 第七 領(lǐng)導(dǎo) —— ?先? 身教就是最佳管理方式 第八 創(chuàng)新 —— ?強(qiáng)? 管理工作是一種持續(xù)的推進(jìn)模式 第九 精神 —— ?恒? 反復(fù)抓，抓反復(fù)。這就是到群眾中去。 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 31 第 7 章 怎樣評(píng)估執(zhí)行結(jié) 果 執(zhí)行講究的是 過(guò)程 ，但要的卻是 結(jié)果 。前者是只要做了，做的好與壞沒(méi)人管。有位老員工說(shuō)：原因很簡(jiǎn)單，如果我和某人是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，我為什么要去幫他呢？到后來(lái)，這種壓力拉動(dòng)型的績(jī)效評(píng)估機(jī)制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。 對(duì)表現(xiàn)不佳者縱容幾乎是所有公司大部份管理者的通病，這將導(dǎo)致這種壞習(xí)慣像?瘟疫?一樣四處擴(kuò)散傳播和復(fù)制。監(jiān)督是執(zhí)行力的靈魂，所有 監(jiān)督能夠確保一個(gè)組織按照規(guī)劃的時(shí)間進(jìn)度表去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。只有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫龋?才能促成華為如今強(qiáng)大堅(jiān)毅的執(zhí)行力。 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 28 【啟示】 管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的論證就倉(cāng)促出臺(tái)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無(wú)所適從。用他在一次公司干部會(huì)上所講的話作為解釋最合適不過(guò)了： 5 年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問(wèn)們說(shuō)什么，用什么方法，即使認(rèn)為他不合理，也不允許你們動(dòng)。 【啟示】 隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類(lèi)似車(chē)間主任管理車(chē)間的那種方式來(lái)管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機(jī)制上下功夫，要夯實(shí)制度管理的基礎(chǔ)。 【案例】 美國(guó)著名管理學(xué)家、《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)的作者吉姆 ?柯林斯從 400 多位聲名顯赫的美國(guó)企業(yè)巨頭中評(píng)選出了美國(guó)有史以來(lái)最偉大的 10 位 CEO。 因此，企業(yè)只有通過(guò)嚴(yán)格的制度管理，打破?人管人?的舊框架，實(shí)行?制度管人?的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，從而避免?多頭領(lǐng)導(dǎo)?，提高管理 效率和管理執(zhí)行力。而制度性執(zhí)行能力背后的哲學(xué)思想是：人是一定要犯錯(cuò)的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度來(lái)規(guī)范和約束人們的行為。 哪怕是 車(chē)間里一扇窗戶(hù)的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)擦，也有指定的員工負(fù)責(zé)檢查，更何況生產(chǎn)，銷(xiāo)售？ 建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫? 企業(yè)家的執(zhí)行能力與企業(yè)的執(zhí)行能力是兩個(gè)完全不同的概念。 海爾冰箱總共有 156 道工序，海爾精細(xì)到把 156 道工序，分為 545 項(xiàng)責(zé)任，然后把這 545 項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人的身上。而正是在整個(gè)流程中沒(méi)有清晰的決策點(diǎn)或決策人，沒(méi)有將整個(gè)任務(wù)分解到每個(gè)部門(mén)和每個(gè)人身上，要以部門(mén)之間的牽制來(lái)保證部門(mén)之間的審核， 【啟示】 如果工作分解的不清晰，或是配置方面出現(xiàn)了問(wèn)題，那么當(dāng)一項(xiàng)戰(zhàn)略需要執(zhí)行 【案例 2】 海爾電冰箱廠有一個(gè)五層樓的材料庫(kù)，這個(gè)五層樓一共有 2945 塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細(xì) 看，你一定會(huì)驚訝的發(fā)現(xiàn)這 2945 塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！ 小條上是什么？原來(lái)每個(gè)小條上印著兩個(gè)編碼，第一個(gè)編碼上寫(xiě)著負(fù)責(zé)擦這個(gè)窗戶(hù)的責(zé)任人，第二個(gè)編碼上是誰(shuí)負(fù)責(zé)檢查這個(gè)窗戶(hù)。 工作細(xì)化，責(zé)任到人 要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)，?三個(gè)和尚沒(méi)水吃?，其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會(huì)盡全力，自己也就不會(huì)去努力，社會(huì)惰性導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 25 【啟示】 止滑力就像人，身體好的時(shí)候沒(méi)有任何區(qū)別。文化是一種認(rèn)同，假如一個(gè)企業(yè)已經(jīng)形成了良好的風(fēng)氣，如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符，就會(huì)有人提醒他，告訴他應(yīng)該怎么做，這種善意的提醒就是一 種融入日常生活中的監(jiān)督。 形成凝聚 力企業(yè)文化 公司的企業(yè)文化沒(méi)有形成凝聚力，或者說(shuō)公司的企業(yè)文化沒(méi)能有效地取得大家的認(rèn)同。如果你總是以各種理由尋找借口，你就會(huì)每次都做得差一點(diǎn)，如果你每次差一點(diǎn)，十次就會(huì)差一大截。因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果只有兩個(gè)：要么消滅敵人、要么被敵人消滅。在盡全力依舊完成不了目標(biāo)的時(shí)候，依舊不找任何借口，直到把任務(wù)完成。 【啟示】 ?如果您在戰(zhàn)爭(zhēng)中打了敗仗，您必須為自己的失敗找一個(gè)借口時(shí)，您怎么做？??我唯一的借口就是：沒(méi)有任何借口。而這些最基本的品質(zhì)卻日漸在我們的社會(huì)上消失，一個(gè)人一旦擁有了這種品質(zhì)開(kāi)始被人們稱(chēng)為?優(yōu)秀?或者?卓越?，而殊不知，在那些真正的 勇士看來(lái)，這只是成為勇士的一個(gè)基本條件。因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)是檢驗(yàn)一個(gè)士兵、一個(gè)將軍到底能不能完成任務(wù)的最佳場(chǎng)所。 1861 年，當(dāng)美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)開(kāi)始時(shí)，美國(guó)總統(tǒng)林肯還沒(méi)有為聯(lián)邦軍隊(duì)找到一名合適的指揮官。學(xué)員的回答就是作出承諾，就是接 受了軍官賦予的責(zé)任和使命。關(guān)于那個(gè)名叫羅文的人，如何拿了信，把它裝進(jìn)一個(gè)油紙袋里，封好，吊在胸口。一旦養(yǎng)成找借口的習(xí)慣，你的工作就會(huì)拖拖拉拉，沒(méi)有效率，做起事來(lái)就往往不誠(chéng)實(shí)，這樣的人不可能是好員工，他們也不可能有完美的成功人生。當(dāng)老板讓你做更多更重要的工作時(shí)，你如果能完美執(zhí)行，且不找任何借口的話，會(huì)讓老板更加欣賞你。思想影 響態(tài)度，態(tài)度影響行動(dòng)，一個(gè)不找任何借口的員工，肯定是一個(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的員工。這些務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人腳踏實(shí)地，專(zhuān)注于完成短期性的階段性任務(wù) 這些目標(biāo)有如強(qiáng)心針，在贏得長(zhǎng)期勝利的途中，為員工打氣。納得利指導(dǎo)員工針對(duì)不同的客戶(hù)和不同的項(xiàng)目，制定出具新意的提案，也讓他們從中發(fā)現(xiàn)自己從未曾想過(guò)的可能性。他在一開(kāi)始時(shí)遭到原有官僚文化的懷疑和排斥，因?yàn)檫@些 納得利贏得屬下的支持并激發(fā)他們的活力，部分原因是他所展現(xiàn)的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。納得利因?yàn)橹霸谶\(yùn)輸系統(tǒng)事業(yè)部（韋爾奇經(jīng)常以這個(gè)單位做為主管能否繼續(xù)高升的測(cè)試）表現(xiàn)良好，得以在 1995 年接 掌電力系統(tǒng)。而且這種精神面貌在員工之 間相互影響，形成一種相對(duì)穩(wěn)定的精神慣性。其次企業(yè)要關(guān)心員工，因?yàn)槭撬麄冊(cè)趫?zhí)行企業(yè)的策略，反饋企業(yè)的文化。要發(fā)揮執(zhí)行力，首先要提升員工的士氣。 1998 年 4 月 16 日，聯(lián)想在香港股市上配售 15 億股，只在下定單后的兩小時(shí)內(nèi)，就超額認(rèn)購(gòu)了 4 【啟示】 【案例 2】 通用電氣總裁韋爾奇被譽(yù)為?世界經(jīng)理人的經(jīng)理人?，但多數(shù)人對(duì)他的了解和尊重，并非是因?yàn)樗诠芾韺W(xué)基 礎(chǔ)理論上做出了多么大的建樹(shù)（盡管他一本書(shū)的版權(quán)就賣(mài)了 700 萬(wàn)美元），而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示范，他經(jīng)常手寫(xiě)一些?便條?并親自封好后給基層管理者甚至普通員工，能叫出 1000 多位通用電氣管理人員的名字，親自接見(jiàn)所有申請(qǐng)擔(dān)任通用電氣 500 個(gè)高級(jí)職位的人 , 【啟示】 正是通過(guò)這些簡(jiǎn)單有效的辦法使韋爾奇的策略有效的貫徹下去，形成了一個(gè)具有強(qiáng)大執(zhí)行力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。在 1995 年 5月 25 日的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，柳傳志曾指出，聯(lián)想要做長(zhǎng)期的公司，要踏踏實(shí)實(shí)把公司業(yè)績(jī)做好，不給投資者 造夢(mèng) 。要認(rèn)真研究現(xiàn)狀、項(xiàng)目的 要明確管理層的責(zé)、權(quán)、利。如果領(lǐng)導(dǎo)角色定位錯(cuò)把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺(jué)策略不能執(zhí)行，這時(shí)候再修改調(diào)整策略， 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo) 需要相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力問(wèn)題，也許有人會(huì)忍不住大呼 :?我的天啊 !這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間可是要用來(lái)擘劃高瞻遠(yuǎn)矚的策略 !?更何況三國(guó)時(shí)代的諸葛亮就是事必躬親最后積勞成疾不幸早死一直以來(lái)就成為領(lǐng)導(dǎo)笑談的對(duì)象么？就執(zhí)行力而言，領(lǐng)導(dǎo)不妨靜心自問(wèn) :?有誰(shuí)比自己更了解企業(yè)的人員、營(yíng)運(yùn)以及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？?唯有領(lǐng)導(dǎo)所居的位置才能對(duì)以上問(wèn)題有全盤(pán)性的了解。這個(gè)觀念是絕對(duì)錯(cuò)誤的。從主觀上講，團(tuán)隊(duì)成員都要增強(qiáng)大局觀念和整體意識(shí)，不要強(qiáng)調(diào)?自我為中心?，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)?整體利益為先導(dǎo)?，當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時(shí)，應(yīng)該?求大同存小異?，多找出共同點(diǎn)。 如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)，營(yíng)造有效的管理執(zhí)行力？從客觀上講，要努力營(yíng)造一種?團(tuán)隊(duì)協(xié)作?的整體氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的?三辦事?原則，即：按程序辦事 、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。這種欲望越強(qiáng)，情緒就越高，意 【案例】 華為將它的產(chǎn)品打入美國(guó)市場(chǎng)伊始，就碰到了思科這一強(qiáng)大的對(duì)手。沒(méi)有欲望，任何事情都不可能堅(jiān)持和成功，其人生也將變得空洞平淡、沒(méi)有人性的魅力。在目送幾百輛貨車(chē)壯觀地駛出廠區(qū)的過(guò)程中，每一個(gè)工人 【啟示】 下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。反過(guò) 團(tuán)隊(duì)自豪感：團(tuán)隊(duì)自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺(jué)集合在一起，就凝聚成為 【案例】 ?經(jīng)營(yíng)之神?的松下幸之助在 1945 年就提出：?公司要發(fā)揮全體職工的勤奮精神?。脫離團(tuán)隊(duì)，即使得到了個(gè)人的成功，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)此以往對(duì)公司是有害的。當(dāng)今社會(huì)，一切均在不斷的發(fā)展變化之中，而且發(fā)展變化的速度不斷加快。他所在的集團(tuán)擁有四千名員工，正在向世界水產(chǎn)業(yè)霸主地位前行。張躍的座右銘是：?要孜孜不倦地追求知識(shí)。趙云乘機(jī)把槍一招，蜀軍鼓聲震天，殺聲動(dòng)地，強(qiáng)弩硬弓一齊射出，魏兵心慌意亂，只顧逃命，互相踐踏，死傷累累。黃忠在北山腳下被圍，苦戰(zhàn)多時(shí)?？梢哉f(shuō)，善于分析、快速應(yīng)變能力是在競(jìng)爭(zhēng)日益 【案例】 《三國(guó)演義》第 71 回，描寫(xiě)了趙云臨敵應(yīng)變以?空營(yíng)計(jì)?嚇退曹兵的故事。遠(yuǎn)的不說(shuō)，在證券市場(chǎng)，鼠標(biāo)早擊和遲擊十分之一秒，是否成交或成交價(jià)格就有很大區(qū)別。?于是，維爾納 用掃帚柄撥了一下上面的 這樣的小事也要由大老板過(guò)問(wèn)，并且親自動(dòng)手，豈不把他累死？可就是這樣一個(gè)大老板現(xiàn)已擁有 1370 家連鎖店、兩萬(wàn)名員工， 20xx 年的銷(xiāo)售額高達(dá) 26億歐元。 30 年前，格茨 看不到細(xì)節(jié)，或者不把細(xì)節(jié)當(dāng)回事的人，對(duì)工作缺乏認(rèn)真的態(tài)度，對(duì)事情只能是敷衍了事。凡最嚴(yán)格的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是自己設(shè)定的，而不是別人要求的。而所謂的一念之差，其實(shí)就是一種態(tài)度?，F(xiàn)在的我們，生 活在高速發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，每時(shí)每刻都會(huì)接受一些新的挑戰(zhàn)和挫折。 圖 41 執(zhí)行者的三個(gè)層次 圖 42：各層次職能 中層執(zhí)行者 最高執(zhí)行者 現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行者 最高管理者 中層管理者 基層管理者 決策層 管理層 執(zhí)行層 理 念 機(jī) 制 制 度 方 法 流 程 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性 體現(xiàn)方向性 強(qiáng)調(diào)有效性 體現(xiàn)策略性 強(qiáng)調(diào)技術(shù)性 體現(xiàn)執(zhí)行力 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 13 決定 執(zhí)行者 執(zhí)行力的因素 對(duì)于任何一個(gè)層次執(zhí)行者來(lái)說(shuō)， 決定執(zhí)行者是否具有執(zhí)行力的因素都是相同的，只有在執(zhí)行過(guò)程中，做到以下 幾個(gè)方面，才會(huì)成為一個(gè)執(zhí)行有效的執(zhí)行者。有太多公司的做法剛好與此相反，它們利用預(yù)算程序匯整各事業(yè)部門(mén)不同層次的計(jì)劃 ，然后集合為一個(gè)全體的計(jì)劃。不過(guò)重點(diǎn)是，這份只有一頁(yè)篇幅的摘要，焦點(diǎn)應(yīng)是與改善經(jīng)營(yíng)成果密切相關(guān)的重大事項(xiàng)。為達(dá)成這些現(xiàn)時(shí)現(xiàn)地的目企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 11 余、銷(xiāo)售、獲利率與現(xiàn)金流量等指標(biāo)均能達(dá)到預(yù)定水準(zhǔn)。購(gòu)買(mǎi)有線業(yè)者的交易所費(fèi)不貲，而同時(shí)間 ,長(zhǎng)途費(fèi)率的下跌速度又超乎預(yù)期，導(dǎo)致公司股價(jià)應(yīng)聲下跌 .在這種情形下，收購(gòu)行動(dòng)的成本就相對(duì)更高，也為資產(chǎn)負(fù)債表增添了巨額負(fù)債。公司衡量了好幾項(xiàng)方案，其中包括在 阿姆斯特朗所擬定的戰(zhàn)略有四大基本要素 :(1)收購(gòu)有線業(yè)者，以期能與客戶(hù)有直接的實(shí)質(zhì)接觸；（ 2）提供客戶(hù)整 套服務(wù)，在他們的通訊支出中搶占此對(duì)手更高的比例； (3)采取快速行動(dòng)以創(chuàng)造營(yíng)收成長(zhǎng)，抵消長(zhǎng)途電話收入的減少；（ 4）根據(jù) 1996 年通過(guò)的電信法所執(zhí)行的各項(xiàng)管制措施，應(yīng)可防堵地區(qū)性電話業(yè)者加入競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橐酪?guī)定，它們必須先將其網(wǎng)絡(luò)完全開(kāi)放給長(zhǎng)途業(yè)者。公司的財(cái)務(wù)報(bào)表沒(méi)有瑕疵，負(fù)債相當(dāng)?shù)?，股價(jià)則在 44 美元左右。好的戰(zhàn)略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。執(zhí)行力的意義來(lái)源于正確的戰(zhàn)略：過(guò)程（執(zhí)