【正文】 它使Team Hanes公司運動裝的供應鏈管理前后銜接，零售商和自己雙方在收人和利潤上均實現(xiàn)最大化。在日復一日的供應鏈運營中，所有決策能夠從消費需求預測中制定。根據(jù)庫存與消費需求預測，每個品種的生產(chǎn)計劃均要每周進行檢查，經(jīng)預測任一品種低于所需的庫存水平時，就安排生產(chǎn)計劃。在配送中心內(nèi)，對銷量大的商品品種采用更為專門的自動化處理技術，進一步降低了成本，提高了反應速度。利用消費需求預測，可每周檢查服裝零售信息，以調(diào)整各種款式服裝的庫存水平，滿足當前的需求，而不是保持若干周銷量的庫存。Team Hanes 的供應商管理系統(tǒng)能夠增加零售商與Team Hanes公司間運動衣交易量。通常由于季節(jié)、運動方式、時尚、尺寸及款色品種變換等會產(chǎn)生大量的庫存，如何使這種不確定性需要得到有效控制，經(jīng)銷此類商品的零售商采取一定的控制對策，有的要求每年庫存周轉5次，并希望訂貨提前期是5天，還要求95%的履約率和詳細準確的價格標簽。 ⑥ DRP計劃的執(zhí)行。 ④ 建立供貨單位文件。通過整理訂貨單、訂貨合同、訂貨記錄、提貨單等確定社會用戶及下屬子公司在未來一個計劃期中每天的需求，按品種、按時間順序整理并統(tǒng)計，形成社會需求主文件。由于倉庫與用戶、下屬子公司、子物流中心(統(tǒng)稱為需求者)都有一定路程，所以提貨送貨需要有一個提前時間，才能保證貨物能夠按需求者的需求時間及時送達。當然訂貨進貨也需要根據(jù)具體品種、具體供應者設定訂貨進貨提前期，這由生產(chǎn)企業(yè)資源文件提供。生產(chǎn)企業(yè)資源文件主要是為DRP制定訂貨進貨計劃用的。庫存文件也是制定DRP計劃所必須具備的文件。如果沒有這些預先簽訂好的訂貨單、供貨合同等，則社會需求量就要靠預測來確定。 ① 社會需求主文件。DRP原理如圖427所示。生產(chǎn)企業(yè)分銷業(yè)務模式與物流中心分銷業(yè)務模式基本一樣。有的生產(chǎn)企業(yè)，特別是大型生產(chǎn)企業(yè)，有自己的銷售網(wǎng)絡和儲運設施。物流中心可能還有自己的下屬物流中心，它們分布在各個地區(qū)，也從本中心進貨在當?shù)剡M行配送。特別是一些含有物流業(yè)務的企業(yè)，如儲運公司、配送中心、流通中心等。它主要它的基本目標是合理進行分銷商品資源配置，達到既保證有效地滿足市場需要，又使得配置費用最省的目的。例如，MRPII可以解決企業(yè)物流中設施內(nèi)部及設施之間的產(chǎn)品移動及存儲問題。根據(jù)主生產(chǎn)計劃的要求及庫存記錄、產(chǎn)品結構等信息，由計算機自動推導出構成這些產(chǎn)品的零部件與材料的需求量，產(chǎn)生自制品的生產(chǎn)計劃和外購件的采購計劃。在對MRP進行研究，并吸取精華、克服缺點以后，制造資源計劃(MRPII)應運而生。MRP是從系統(tǒng)的角度來解決材料供應的。5）MRP系統(tǒng)的評價。MRP首先根據(jù)主生產(chǎn)計劃規(guī)定的最終產(chǎn)品需求總量和產(chǎn)品結構信息，對產(chǎn)品的需求進行分解，生成對部件、零件以及材料的毛需求量計劃。⑤安全庫存量。對采購件來說，是從向供應商提出對某個項目的訂貨，到該項目到貨入庫所消耗的時間。是指根據(jù)正在執(zhí)行中的采購訂單或生產(chǎn)訂單，在未來某個時間周期項目的人庫量。 庫存狀態(tài)信息。 產(chǎn)品結構信息。主生產(chǎn)計劃描述了最終產(chǎn)品需要何時生產(chǎn)、何時裝配、何時交貨。2）MRP的輸入信息。MRP系統(tǒng)的目標是：①保證在客戶需要或生產(chǎn)需要時，能夠立即提供足量的材料、零部件、產(chǎn)成品；②保持盡可能低的庫存水平；③合理安排采購、運輸、生產(chǎn)等活動，使各車間生產(chǎn)的零部件、外購件與裝配的要求在時間與數(shù)量上精確銜接。其出發(fā)點是要根據(jù)成品的需求，自動地計算出構成這些成品的部件、零件，以至原材料的相關需求量，然后根據(jù)成品的交貨期計算出各部件、零件生產(chǎn)進度日程與外購件的采購日程。當提前期內(nèi)的客戶需求情況固定不變，而提前期的長短隨機變化時，安全庫存量的計算公式如下：式中：——一定客戶服務水平下需求量變化的安全系數(shù)；——提前期的標準差；——提前期內(nèi)的日需求量。假設需求的變化服從正態(tài)分布，由于提前期是固定的數(shù)值，因而可以根據(jù)正態(tài)分布圖，直接求出在提前期內(nèi)的需求分布均值和標準差，或通過直接的期望預測，以過去提前期內(nèi)的需求情況為依據(jù)，確定需求的期望均值。首先確定每小時或每天的生產(chǎn)率，然后計算停產(chǎn)造成的產(chǎn)量減少，最后得出利潤的損失量。如果發(fā)生內(nèi)部短缺，則可能導致生產(chǎn)損失 (人員和機器的閑置)和完工期的延誤。第一步，分析發(fā)生缺貨可能產(chǎn)生的后果，包括:延期交貨、失銷和失去客戶。失去了客戶，企業(yè)也就失去了未來一系列收入，這種缺貨造成的損失很難估計，需要用管理科學的技術以及市場營銷的研究方法來分析和計算。例如，許多客戶習慣電話訂貨，在這種情況下，客戶只是詢問是否有貨，而未指明要訂貨多少，如果這種產(chǎn)品沒貨，那么客戶就不會說明需要多少，賣方也就不會知道損失的總量。對于賣方的直接損失是這種產(chǎn)品的利潤損失。另外，需要利用速度快、收費高的運輸方式運送延期交貨商品。如果客戶愿意等到下一個規(guī)則訂貨，那么公司實際上沒有什么損失。如果發(fā)生外部短缺，將導致以下情況發(fā)生延期交貨、失銷、失去客戶的情況。準備這些追加庫存是要不失時機地為客戶及內(nèi)部需要服務，以保證企業(yè)的長期效益。在某一安全存貨水平，儲存額外數(shù)量的成本加期望缺貨成本會有一個最小值，這個水平就是最優(yōu)水平。安全庫存太多意味著多余的庫存，而安全庫存不足則意味著缺貨或失銷。這種方法的關鍵在于確定訂貨周期，訂貨周期是指提出訂貨、發(fā)出訂貨通知，直至收到訂貨的時間間隔。價值較低的商品可以大批量購買，也不必關心日常的庫存量，只要定期補充就可以了。他希望軟件被應用后，預測誤差能降低30%。蒂姆可以購買一臺價值1500美元的傳真機 (壽命5年)，使訂單傳輸時間縮短為幾秒鐘。身處困境，蒂姆面臨的問題是采取以下哪些措施來降低庫存水平:*更快地傳輸訂單。每運送30Oft大約需要1天。補貨的提前期由三個部分組成:準備和傳輸訂單的時間；供應商履行訂單的時間；和將貨物運送到克利夫蘭的時間。企業(yè)的年庫存持有成本是25%，(25%/52)。統(tǒng)一公司的管理人員堅持認為要制定嚴格的管理制度來限制CHS的庫存投資。CHS一直采用的經(jīng)營方法是從全國各地的供應商那里采購種類繁多的五金制品，然后向俄亥俄州東北部地區(qū)的地方五金店分銷。2）訂貨點法的缺點: ① 不便于對庫存進行嚴格的管理； ② 訂貨之前的各項計劃比較復雜。簡單的方法是將無運價折扣的庫存總成本和有折扣的庫存總成本進行對比，選擇總成本最低的方案。例題3：某企業(yè)原材料A的年需求量為1200單位，單價為10元/單位，年保管費率為20%，每次訂貨成本為300元，供應商的數(shù)量折扣條件是：如果訂貨量小于650單位，每單位為10元，訂貨量大于650單位時，每單位為9元。“不可行”是指按照價格計算出的經(jīng)濟訂貨批量未達到所要求的最低訂貨批量。大批購買的結果將是手中有大量庫存而訂貨費用會降低。 5）對基本模型的調(diào)整。為了建立模型，首先假定以下變量::每年的需求量 (件)：訂貨批量 (件):每次的訂貨成本或生產(chǎn)準備成本 (元/每次訂貨):每件商品的價值 (元/件):每件商品的年持有成本占商品價值的百分比(%)=：每件商品的年儲存成本 (元/件)：時間(天數(shù)):年庫存總成本 (元)已知上述假設，年總成本可由下面公式表示:=為了獲得使總成本達到最小的，即經(jīng)濟訂貨批量，將函數(shù)對微分:或例題1：某企業(yè)原材料A的年需求量為1200單位，單價為10元/單位，年保管費率為20%，每次訂貨成本為300元，根據(jù)公式，該企業(yè)原材料A的經(jīng)濟訂購批量為600單位，庫存總成本為13200元，計算過程如下：（單位） ==（元） 4）再訂貨點。如圖422所示，庫存持有成本隨訂貨批量的增加而線性增加，如果只考慮庫存持有成本，則訂貨批量越小越好。但由于沒有考慮各種產(chǎn)品之間的相互作用，所以和現(xiàn)實會有一定的差距。對于價格固定的假設表明沒有價格折扣，而且價格相對穩(wěn)定，無在途庫存假設意味著貨物以買方工廠交貨價為基礎購買 (購買價格包含運費)并以賣方工廠交貨價(買方負責運輸)出售。⑧資金可用性無限制。④不允許缺貨，能滿足所有需求。簡單模型的基本假設如下:①需求量確定并已知，整個周期內(nèi)的需求是均衡的。當庫存量降至再訂貨點時，就按單位發(fā)出一批新的訂貨，經(jīng)過一固定的提前期后，貨物便到達入庫。庫存總成本最小的訂貨量稱為經(jīng)濟訂貨批量 (Economic Order Quantity，)。庫存決策中另一項主要成本是缺貨成本，是指由于庫存供應中斷而造成的損失，包括原材料供應中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫存缺貨造成的延遲發(fā)貨損失和喪失銷售機會的損失 (還應包括商譽損失)；如果生產(chǎn)企業(yè)以緊急采購代用材料來解決庫存材料的中斷之急，那么缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外購入成本 (緊急采購成本大于正常采購成本的部分)。此后，隨著訂貨批量的不斷增加，訂貨成本的邊際節(jié)約額比持有成本的邊際增加額要小，導致總成本不斷增加。其中更換模、夾具需要的工時或添置某些專用設備等屬于固定成本，與生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量有關的費用如材料費、加工費等屬于變動成本。具體來講，訂貨成本包括與下列活動相關的費用:* 檢查存貨水平；* 編制并提出訂貨申請；* 對多個供應商進行調(diào)查比較，選擇最合適的供貨商；* 填寫并發(fā)出訂貨單；* 填寫、核對收貨單；* 驗收發(fā)來的貨物；* 籌備資金并進行付款。訂貨成本或生產(chǎn)準備成本，是指企業(yè)向外部的供應商發(fā)出采購訂單的成本或指企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)準備成本。因為無論提高或降低庫存水平與庫存價值的變動成本相關，而與固定成本無關，因此，與庫存決策最相關的產(chǎn)品價值是產(chǎn)品的買價或目前進人企業(yè)物流系統(tǒng)的產(chǎn)品的可變制造成本。安全及稅金將 隨產(chǎn)品不同而有很大變化，但在計算存貨儲存成本時，必須要考慮它們。 ③ 庫存服務成本。例如，原材料經(jīng)常是直接從火車卸貨并露天存儲，而產(chǎn)成品則要求更安全的搬運設備及更復雜的存儲設備。也有用確定企業(yè)新投資最低回報率的計算資金占用成本的。資金占用成本有時也稱為利息成本或機會成本，是庫存資本的隱含價值。庫存持有成本是指為保持庫存而發(fā)生的成本，它可以分為固定成本和變動成本。隨著計算機技術的發(fā)展，創(chuàng)新性的現(xiàn)代庫存管理方法得到普及和推廣。模型的假設條件決定了該模型的復雜程度和精確程度。企業(yè)要想增大庫存周轉次數(shù)并