企業(yè)激勵機制全套-wenkub.com
2025-08-01 13:39 本頁面
【正文】 這種情境，在我國當(dāng)前的許多企業(yè)——不僅僅是國有企業(yè)當(dāng)中明顯存在。而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，無視員工對其上司的“忠誠度”和所謂的“群眾反映”（本質(zhì)上是拉關(guān)系結(jié)幫派的反映——交相稱贊，以求得逞，正 如不肯亂開高價藥以求回扣的醫(yī)生“群眾反映很壞”那樣）。比如，在傳統(tǒng)企業(yè)中，往往視員工對上司的“忠誠度”遠(yuǎn)重要于員工的工作能力和效果。管理者給甲評價說“不錯！”，給乙評價說：“好極了！”相互比較的結(jié)果，給甲的評價“不錯！”就成為相對較“差”的評價而起不了激勵作 用。企業(yè)的激勵機制起決定性作用激勵并不是孤立的事件。自我評價起了激勵作用。不見得要給員工很多的獎金和福利才能夠產(chǎn)生激勵作用。猶如拳擊手猛烈出拳，得到觀眾喝彩——他人評價——于是他打得愈加勇猛。有效果不一定產(chǎn)生激勵。評價很好，他就會搬。比如，人饑餓的時候，需要的是得到食物。企業(yè)每每增加獎金和福利。企業(yè)對人的有效激勵，人們更多的是關(guān)注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。這是因為激勵是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇 的需求，得到提升的需求等。 部門的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。而在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗性手段。 首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。 在這個定義中，缺乏或被剝奪是產(chǎn)生需要的兩種方式。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代 企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。 （5）為每個員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進行獎勵 有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。與員工個性相匹配 的工作才能讓員工感到滿意、舒適。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動員工的積極性。 （1） 強調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作 知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。 問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊 際效應(yīng)逐年遞減。 問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認(rèn)為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。 而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于一般員工，收入方面的 獎勵可達到其努力工作的目標(biāo)。 對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。 低薪也是篩選員工有效的機制 新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應(yīng)有所不同。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提 成。但情況并不是這樣。 總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合 運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中 立于不敗之地。對于國外企業(yè)影響工作積 極性的主要因素排序為成就、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報酬。聯(lián)想集團始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合 起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。隨著 我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動 職工的積極性。 三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題 （一）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合 物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。 這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的 工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程
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