【正文】 8226。1974年,凱瑪特的銷售額達(dá)到46億美元,。但是,大有大的難處,不擴(kuò)張就有可能被市場淘汰,擴(kuò)張就需要投資,在零售行業(yè)進(jìn)入微利時代的今天,投資并不一定有收益, 2002年1月凱瑪特申請破產(chǎn)保護(hù)。此外，西爾斯公司還擁有自己的建筑公司，專門負(fù)責(zé)西爾斯商場的設(shè)計和建筑施工工作。70年代開始,設(shè)施,其中70%的資金用于建設(shè)新商店。西爾斯公司曾經(jīng)推出最暢銷的“密西西比”洗衣機(jī),并采取可賒賬購買的促銷方式,顧客可以選擇每周付11美分、每月付48美。緊接著西爾斯又推出了免費(fèi)奉送目錄單的“艾奧瓦”計劃,在艾奧瓦地區(qū)試驗(yàn)成功后,1905年這一計劃面向全美推廣。西爾斯把顧客中購買量大的顧客列為A級顧客,免費(fèi)送給他們精裝本的目錄單。低價不低質(zhì),這也是西爾斯贏得顧客的一個非常重要的方面。這一點(diǎn)從西爾斯公司的三大管理準(zhǔn)則中可以看出:第一,通過大宗、現(xiàn)款以保證低買低賣,但是要保證質(zhì)量。然而,西爾斯公司產(chǎn)品的低價并非以犧牲質(zhì)量為代價,相反,西爾斯公司非常重視商品質(zhì)量。早期的商品價格低得令人難以置信。每一件襯衫、褲子和牛仔服上都印有西爾斯的圖標(biāo)。除此之外,西爾斯公司還研究開發(fā)出許多便宜的商品,如:防縮水的紡織品、電燈、電動充電電池、水管等一系列低價產(chǎn)品。人們對各種商品的需求開始增加,西爾斯的商品目錄中出現(xiàn)了多種多樣的新商品,包括縫紉機(jī)、鋼琴、照相機(jī)、自行車、嬰兒車等等。1889年西爾斯的銷售目錄還只有手表、表鏈、別針、珠寶和鉆石,1891年1893年美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大蕭條,到1893年經(jīng)濟(jì)走到谷底時,西爾斯所銷售的手表、珠寶等非生活必需品越來越難銷售,公司生意十分冷清。西爾斯公司提出具體的要求,產(chǎn)品使用西爾斯商標(biāo)。西爾斯公司的連鎖店遍及全美和歐洲,電話購物、電視購物遍及美國的每一個角落,在線銷售延伸至互聯(lián)網(wǎng)到達(dá)的世界各地,其銷售網(wǎng)絡(luò)龐大而有效。首先是在墨西哥建立商店和郵寄中心。電視普及時,西爾斯公司開展電視購物?，F(xiàn)在,這種家鄉(xiāng)經(jīng)銷店在全美超過700家,投資者需投資1510萬美元,無需加盟費(fèi)。當(dāng)時,西爾斯的汽車廠,油漆廠每天生產(chǎn)1萬加侖的油漆,墻紙廠每天生產(chǎn)6萬軸墻紙。二、多樣化的分銷渠道20世紀(jì)初,西爾斯公司以驚人的速度增長使其運(yùn)營接近了公司管理能力的極限。卸掉了財政上的壓力。1992年西爾斯公司虧損39億美元,著名的西爾斯塔樓也被迫賣掉,公司遭遇了一次嚴(yán)重的危機(jī)。1981年西爾斯公司開始嘗試新的零售方式,開設(shè)了5家商業(yè)中心,主要出售名牌電腦、復(fù)印機(jī)、計算器、打印機(jī)、電話等商品。還在其600家汽車修理中心出售低價汽油。由此西爾斯大舉成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)市場的轉(zhuǎn)移,但其郵購業(yè)務(wù)始終沒有放棄。面對急劇惡化的市場,西爾斯必須做出選擇。這一時期西爾斯公司的口號是:“我們永遠(yuǎn)廉價銷售”。當(dāng)時,美國郵購業(yè)的老大沃德公司則專門服務(wù)于富裕的農(nóng)民及城市顧客,他們總是把自己的名字與品質(zhì)放在一起,印制的商品目錄也十分精美。一、不斷調(diào)整的市場定位西爾斯公司的市場定位根據(jù)不同時期經(jīng)濟(jì)、社會的變化,做過幾次大的調(diào)整。直到20世紀(jì)90年代初,以折扣店起家的沃爾瑪公司才超過了西爾斯公司。從1925年開始,西爾斯公司開始進(jìn)入百貨商店的經(jīng)營。它的, 1886年創(chuàng)建了西爾斯郵購公司,開始專門從事郵購業(yè)務(wù)，出售手表、表鏈、表針、珠寶以及鉆石等小件商品。七、麥德龍在中國1995年7月,德國麥德龍集團(tuán)、錦江集團(tuán)有限公司和上海長征實(shí)業(yè)總公司共同合作投資成立了上海錦江麥德龍購物中心有限公司，后改為錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司，以便更突出地將麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)的經(jīng)營特色與一般的購物中心相區(qū)別。五是保證不缺貨。三是主要商品采用批量購買規(guī)格。麥德龍的賣場規(guī)劃可歸結(jié)為以下幾點(diǎn):一是用工業(yè)大貨架儲存和陳列商品。其中1萬平方米為經(jīng)營面積,配置700多個停車位和縱橫車道。這樣一方面方便客戶購物，另一方面兼顧供應(yīng)商送貨方便。麥德龍的選址則更注重商圈戰(zhàn)略的重要性,它是發(fā)展連鎖店的一項基礎(chǔ)性工作,對于企業(yè)如何將目標(biāo)市場由點(diǎn)擴(kuò)展到網(wǎng)絡(luò),創(chuàng)造發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,增強(qiáng)競爭力等,都具有重要的意義,對于連鎖店形勢的發(fā)展也起到了關(guān)鍵性的作用。第六,如果供貨商對形式發(fā)票所載的內(nèi)容沒有異議,就按照上面提供的信息向麥德龍開出增值稅專用發(fā)票。第三,供貨商的送貨員拿著一式兩聯(lián)的送貨單,按訂單上的要求將貨物送到麥德龍的收貨部,并取得一個進(jìn)貨號碼。登記的內(nèi)容包括:供貨商的通訊方式,定貨、退貨地址,付款地址及銀行帳號,還有非常關(guān)鍵的供貨條件和付款條件。四、麥德龍的供應(yīng)商管理程序麥德龍在成立之初就意識到,“現(xiàn)購自運(yùn)”的大進(jìn)大出、快進(jìn)快銷模式,如果沒有對每個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格控制,那么企業(yè)的整體經(jīng)營將受到損害。麥德龍與供應(yīng)商、制造商建立了一種開放的長期合作伙伴關(guān)系,只要顧客需要,供應(yīng)商產(chǎn)品優(yōu)良,價格合理,一律向供應(yīng)商開放,讓新產(chǎn)品占一席之地,也加強(qiáng)了雙方之間的合作伙伴關(guān)系。麥德龍“現(xiàn)購自運(yùn)”制適合供應(yīng)方和需要方兩者的需求。由于他們不僅關(guān)心自己的經(jīng)營狀況,還能關(guān)心客戶的經(jīng)營狀況,在服務(wù)上是全方位的,所以能使大批量的客戶成為其穩(wěn)定的市場。三是免費(fèi)向顧客提供信息和咨詢。因而,公司商品售價一般低于市場價約20%30%左右。總之,溝通的渠道多種多樣,但目的只有一個:更好、更專業(yè)地為專業(yè)顧客服務(wù)。麥德龍從商場內(nèi)部的設(shè)計、商品的包裝和經(jīng)營管理上,都嚴(yán)格服從于法人的利益,給予會員單位無償?shù)姆?wù)。麥德龍根據(jù)工商經(jīng)營者和群體消費(fèi)者而選定商品種類、規(guī)格、存量和價格,基本思路是“以需定銷”、“以銷定產(chǎn)”。作為顧客的倉庫,它當(dāng)然不會提供假冒偽劣產(chǎn)品,它的產(chǎn)品都有質(zhì)量上的保證,在允許供應(yīng)商供貨之前,一般都要對其生產(chǎn)進(jìn)行考察,確保其產(chǎn)品的確是按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的。作為顧客倉庫的另一功能是品種齊全，麥德龍商場中的食品和非食品通常有3萬到6萬種,其中食品占40%,非食品占60%，食品領(lǐng)域的品種以齊全保鮮為特征:水果、蔬菜、鮮肉、牛奶制品、冷凍品、罐頭、糧食制品、飲料、小吃、甜食、酒類。它的倉儲概念有兩種意思:首先麥德龍商場不另設(shè)倉庫,它本身就是倉庫，這個立體倉庫的貨架高達(dá)6米,所有的庫存都在這里；其次，麥德龍商場也是顧客的倉庫,正因?yàn)樗Τ蔀轭櫩偷膫}庫,它的種種特征,便與顧客的利益息息相關(guān)。對中小零售商來說，由于麥德龍進(jìn)貨價格較低,采購渠道廣泛和直接,商品品種齊全,只要擁有客戶卡,并支付現(xiàn)金,不論購物數(shù)量大小均能享受優(yōu)惠的價格,使零售商的進(jìn)貨成本也大大降低,簡化了原來重重疊疊的批零關(guān)系。一則貨到款出,利于廠家回籠資金,投入再生產(chǎn)。將以前給買方的折扣折算成實(shí)際進(jìn)價,而不是像傳統(tǒng)企業(yè)那樣由業(yè)務(wù)人員分掉或者進(jìn)入“小金庫”從而使價格比名義進(jìn)價要低,以保證售價的最低水平。麥德龍的現(xiàn)購自運(yùn)制是全世界最成功的,已積累了30多年的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)。麥德龍向供應(yīng)商提供定貨單,供應(yīng)商直接送貨；顧客進(jìn)商場購物現(xiàn)金結(jié)算。到2002年末,麥德龍在全世界20多個國家和地區(qū)建立了3000多家分店,擁有近20萬員工。歷史證明,麥德龍的營銷觀念的確代表了商業(yè)發(fā)展的新趨向。當(dāng)時，克羅格品牌的超級市場有1033家，迪隆品牌的超級市場230家，另外還有940家以科威克、火雞山、迷你瑪特等品牌命名的便利商店。在美國，克羅格被認(rèn)為是食品零售商，他圍繞經(jīng)營食品這個核心，不斷進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整與擴(kuò)展。20年代末到60年代，又買下威格利公司的大部分股票和其在9個州的商店。1972年，公司根據(jù)一位員工的建議，與RCA電子公司聯(lián)合攻關(guān)，研制出全美第一臺用于超市收銀的電子掃描儀。投票箱吸引了諸多顧客的參與，公司也會按照顧客的建議增加新產(chǎn)品的經(jīng)營。公司還建立了克羅格食品基金會，聘請750名家庭主婦品嘗公司贈送的樣品，提出改進(jìn)意見。他售價定得僅僅略高于成本，為顧客提供物美價廉的商品。8226。8226。今天，沒有生鮮品，特別是沒有鮮肉賣，那就不算是真正的超市。在商店發(fā)展歷史上，早期雜貨店里不賣生鮮食品，更沒有鮮肉，想買肉只能到肉鋪。1880年，1883年在辛辛那提成立了茶葉公司，擁有4家店鋪。一、創(chuàng)新圍繞顧客今日的克羅格公司與100多年前的公司相比有了很大的變化。除了向國際市場擴(kuò)張外，家居倉儲還嘗試不同業(yè)態(tài)，先后于1991年開設(shè)了展示設(shè)計中心和鄉(xiāng)村五金店，前者以房屋裝修設(shè)計展示和高檔商品為主，后者則是街區(qū)五金便利店。在擴(kuò)張時，他們非常注意將增長速度控制在能力范圍之內(nèi)，不盲目追求開店數(shù)量，確保商店能配備有合格的員工。在家居倉儲，員工被稱為合伙人，每個人都有進(jìn)一步提升和培訓(xùn)的機(jī)會，如果員工的工作超出了他職位和要求，就付給他高于那個職位的報酬。六、管理方式：讓員工發(fā)揮潛力家居倉儲總是雇用那些注重未來成長的優(yōu)秀人才，給他們以發(fā)揮才能的空間。只要是在合理的范圍內(nèi)，他們會不惜一切代價來滿足顧客。與供應(yīng)商互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系幫助家居倉儲快速增長，使之成為世界頭號家裝中心。供貨商不僅要提供最低廉的價格和銷售額折扣、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和適當(dāng)?shù)耐素浹a(bǔ)貼，還要按時、按質(zhì)、按量供貨，不得不在產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品保障和廣告宣傳上花很多資金。他們實(shí)行低價保證制度：如果同樣商品在家居倉儲的競爭對手那里售價更低，提供此信息的顧客將得到此價格的九折優(yōu)惠。這樣能看出什么商品好銷，而且顧客也會感到不斷有交易在進(jìn)行。他們的進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)是，顧客在購買某種商品是否首先想到家居倉儲。1982年起，家居倉儲在所有的店鋪里設(shè)立指導(dǎo)門診，向顧客免費(fèi)提供專業(yè)咨詢和指導(dǎo)，使那些即使最不懂機(jī)械的人也可了解大部分的房屋修理和裝修知識。一、市場定位：以自我動手族為主家居倉儲在開業(yè)時就定位于以低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，向盡可能多的顧客提供家居建材產(chǎn)品的一站式倉儲商店。家居倉儲（Home Depot）于1978年成立的家居，是由美國兩個失去工作的經(jīng)理人伯尼馬庫斯和阿瑟布萊克創(chuàng)立的。2002年,家樂福已經(jīng)在中國20多個城市建立了35家大型超市,銷售額達(dá)107億元人民幣, 在中國的商品采購金額達(dá)16億美元；2003年,開業(yè)分店41家,銷售額達(dá)134億元人民幣,成為在中國大陸銷售額最高的外商投資零售企業(yè)，在商務(wù)部公布的2003年全國前30名連鎖企業(yè)中名列第5。憑借著獨(dú)特的競爭優(yōu)勢,家樂福成為世界第二大零售集團(tuán)。在家樂福,重視服務(wù)貫穿于經(jīng)營活動的全過程。二是店內(nèi)焦點(diǎn)廣告(POP),在賣場內(nèi)營造打動顧客的氛圍,使賣場始終處于歡快和令人激動的狀態(tài)中,很多顧客就是受到賣場氣氛的感染而沖動消費(fèi),使家樂福的銷售額始終保持在理想的狀態(tài)。對于供貨商具有巨大的吸引力和誘惑力,供貨商也愿意以最低的價格供貨。由于家樂福具有遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò),商品采購量大,因而倍受供應(yīng)商青睞。商品的損耗高低也是能否獲利的關(guān)鍵,往往一件商品的損耗造成的損失需要五六件同樣商品的銷售才能彌補(bǔ)。頂部是成排懸掛在鋼架上的日光燈。(1)裝修簡單化。家樂福一列貨架的兩端都有促銷臺,臺上單一的擺放著那些低價的促銷商品,而且上方掛著醒目的大黃色價格牌。(1)尾數(shù)定價。如在店慶期間,一輛自行車僅售396元,而進(jìn)價則為392元,最后與廠。家樂福始終有10%左右的低價商品,然而這10%的商品卻帶動了它90%的正常價格商品的銷售。家樂福進(jìn)入北京之初首先采用了低價策略,其目標(biāo)市場為工薪階層,重點(diǎn)推介產(chǎn)品為購買頻率較高的家庭日用品,因而吸引了大量的顧客前來購買,并且通過這些顧客口碑傳播,使家樂福迅速提高了知名度。在競爭導(dǎo)向定價法中,它主要運(yùn)用了隨行就市法。競爭導(dǎo)向定價法。家樂福的商品價格是以成本價加上固定毛利率之后形成的。(五)免費(fèi)停車。(四)自助選購。敏感性商品的新鮮度也非常高,更受顧客歡迎。家樂福并不是所有的商品都是超低售價,但它的敏感性商品售價通常都低于一般零售店中同樣商品的售價,具有絕對的殺傷力。家樂福商品品種豐富,小到牙簽筷子,大到冰箱彩電、衣食住行等各個方面商品齊全。以家樂福在我國的定位為例,由于我國居民的整體消費(fèi)水平較低, 家樂福所售商品以中低檔產(chǎn)品為主,保證商品的價格水平更接近廣大工薪階層。第三,商品價格低廉,對顧客的吸引力更大,保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。家樂福在法國以外的分店所經(jīng)銷的商品較多的比例都是本地商品,而非法國商品。據(jù)調(diào)查,家樂福在中國的分店,除了少數(shù)法國的高層管理人員外,其余95%的員工都是在當(dāng)?shù)卣衅傅?。雖然“統(tǒng)一企業(yè)”在家樂福分店只占41%的股權(quán),但家樂福對“統(tǒng)一企業(yè)”的產(chǎn)品及營銷網(wǎng)絡(luò)的扶持使“統(tǒng)一企業(yè)”得到了回報。家樂福在1989年進(jìn)入臺灣時,獨(dú)具慧眼,與臺灣第一大食品廠商“統(tǒng)一企業(yè)”建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟,合資開辦了家樂福臺北店和高雄店。同時,交通便利租金便宜,更有利于超市的發(fā)展。第三,相對便宜的租金,降低了經(jīng)營成本。調(diào)查涉及的范圍包括文化、氣候、居民素質(zhì)、生活習(xí)慣及購買力水平等諸多方面。一個企業(yè)的成功必然有其過人的優(yōu)勢,那么,家樂福的優(yōu)勢在哪兒呢?一、選址科學(xué)零售業(yè)有句行話:好的選址就是成功的開”。經(jīng)過40年的不斷發(fā)展、整合與創(chuàng)新,到2000年,家樂福的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)滲透到歐洲、亞洲、美洲等26個國家和地區(qū),總店鋪數(shù)約9000個,雇員人數(shù)達(dá)24萬人,每年服務(wù)的顧客量在2億人左右。截止到2003年底，沃爾瑪在我國共開設(shè)了33家分店。沃爾瑪于1996年進(jìn)入我國零售市場，首先在深圳成功開設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。在沃爾瑪,員工并不被當(dāng)做“雇員”看待,而稱作“合伙人”。四是沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)和全美最大的私人車隊，使公司分銷成本得以降至銷售額的3%，低于競爭%的水平，后勤保障的高效為分銷成本大幅降低提供了保證。二是廣告費(fèi)用和管理費(fèi)用低。沃爾瑪?shù)膹V告策略則是低投入,在各種商品上市時,短期內(nèi)做廣告