【正文】 如何保證人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相一致？　　如何建立規(guī)范、高效地人力資源管理機(jī)制？　　如何吸引、保留、激勵和發(fā)展企業(yè)人力資源？　　——是每一家企業(yè)都迫切希望解決的問題。工人平均工資較低，平均500元。人員能力每月對照評估表評分引導(dǎo)各類人員按公司要求不斷提高自己的能力。（6） 在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。（3） 建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。不同崗位、不同級別權(quán)責(zé)差距大職責(zé)差距　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　研發(fā)人員 科室職工 工人 營銷人員 管理人員橫向公平：科室職員認(rèn)為研發(fā)、營銷和管理人員工資水平合適，科室和工人的工資水平低橫向公平：研發(fā)人員認(rèn)為研發(fā)和營銷人員工資水平低，科室職員和工人工資水平合適，各有五成的研發(fā)人員認(rèn)為管理人員工資水平高或適合橫向公平：營銷人員全部認(rèn)為自己的工資低，研發(fā)、工人、管理人員工資水平適合，各有五成的營銷人員認(rèn)為科室職員工資水平低或適合橫向公平：管理人員認(rèn)為公司各類人員的工資水平都低，尤其是管理、營銷和科室人員　　　　　對于某上市公司管理層，主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認(rèn)為訪談中，大部分員工認(rèn)為，在目前職責(zé)狀況下，最高與最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受程度低；在申明強(qiáng)調(diào)管理者責(zé)任前提下，相當(dāng)多人員贊同拉開更大差距。沒有真正體現(xiàn)“按勞分配”的原則，沒有對員工，尤其是年輕員工的激勵性。廠長有時不如工人多。各管理崗位按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放l 執(zhí)行公司多年前制定的各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)l 主要是有工齡來決定，沒有表現(xiàn)出實(shí)際工作中真實(shí)“技能”的差異。l 這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配。l 一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。獎金主要根據(jù)公司狀況按比例或者平均發(fā)放。大部分員工認(rèn)可大級差，以價值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計理念。二．主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎金和其他，技能工資基本根據(jù)工齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同，只要是級別相同，崗位工資就相同；生產(chǎn)獎金實(shí)際是工時工資，管理人員按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補(bǔ)貼不論崗位相差無幾。合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會考核。中層干部：民主評議方式的評價并不能反映起真實(shí)業(yè)績，只能使老好人受益。二．主要結(jié)論合并前的工廠考評情況是對工人采取工時考核，科室人員和技術(shù)人員無考核（技術(shù)人員參與項目時由主任主觀評價貢獻(xiàn)），中層干部通過民主評議會進(jìn)行籠統(tǒng)的評價，副廠級干部由廠長、書記進(jìn)行評價，面對廠長的考核是通過經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來確定。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工靠自學(xué)來提高自己。 內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命216。 提供員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)會216。不具備具備T公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來招聘的需要只著眼與眼前的事務(wù)，而未立足人員長期的發(fā)展外部招聘制度未形成固定的制度，臨時而定招聘人員的待遇身份的問題導(dǎo)致聘用人員缺乏安全感，因而同樣待遇對內(nèi)外人員激勵效果不同外人員激勵效果不同外部龐大的人才市場不能充分發(fā)掘，導(dǎo)致“本地人才缺乏”的結(jié)論T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作知識測評性格測評面 試試題內(nèi)容偏重知識性，不能有效地反映應(yīng)聘者的真實(shí)水平卡氏測評作為一項測評工具有效，但單獨(dú)使用效果并不佳，尤其面對小樣本情況下。 大量工作重疊216。 缺乏后備人員216。 沒有預(yù)先對人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析216。 人力素質(zhì)滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的需要，不能滿足發(fā)展的需求216。 教育培訓(xùn)：實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主216。 教育培訓(xùn)：傳統(tǒng)的師帶徒，實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主216。 各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常明顯，沒有形成人才梯隊216。T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動權(quán)。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去計劃性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，人員配置上遵循“人人有工作”目標(biāo)，導(dǎo)致有許多人員不符合崗位要求。獎金職業(yè)生涯培訓(xùn)計劃績效考評和激勵職位設(shè)計勞動力的供給領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗外部環(huán)境易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍人力資源管理模式的運(yùn)用內(nèi)部環(huán)境因素扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失法 制 報告目錄 規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬 建議綜述工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事管理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系 原有管理體系比較完整伴隨著相應(yīng)的計劃管理體制，在市場經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化已貫徹實(shí)行多年，形成人們的心理定勢各級人員熟悉操作國有企業(yè)人事管理制度相當(dāng)一部分人仍認(rèn)同這一體系擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專門人才缺乏在市場人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大人才流失較大在改革中面臨阻力T公司人力資源管理在觀念上邁進(jìn)了一大步，但總體未能擺脫原有模式 管理體系不完善在執(zhí)法中，新思想與老方法不相協(xié)調(diào)人們的觀念仍受到國有觀念影響熟練的管理人才缺乏大部分人渴望改革尤其現(xiàn)代人力資源管理技能缺乏對市場人才觀念認(rèn)識不足，難以吸引外來人才成為改革中的動力，但也因此產(chǎn)生高期望值 中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低 技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低 銷售隊伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，學(xué)歷偏低，主要是科技出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育 人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部經(jīng)驗化管理為主職能主管部門人員責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致工作分析人力資源計劃招聘、贊助性行動錄用對工作申請人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，做出最終錄用的決定服從法律極其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進(jìn)行檢查，身體檢查保持公平對待員工，疏通關(guān)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評獎酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動，激勵方法的運(yùn)用，給下屬的反饋技術(shù)培訓(xùn)，管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢評價工作評價，士氣調(diào)查研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與考核調(diào)整紀(jì)律、招聘、提升、調(diào)動臨時性解聘，退休咨詢及其解聘前代謀新職的方針楷體表示目前缺乏的職能 工人隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平太低 人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展 由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長迅速，長期形成的國有計劃體制人員管理方式已不能適應(yīng)市場化要求，人力資源的管理嚴(yán)重滯后缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的獎勵，干好干差不多，磨滅了進(jìn)取心，降低了競爭力公司的工作氛圍好，協(xié)作精神強(qiáng)，有大家庭的溫暖，人情味較重眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭企業(yè)發(fā)展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)?治但教育層次、職稱水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。第一節(jié) 綜述一．思路綜述中首先分析T公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。二．主要內(nèi)容T公司是由一個科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差異