【正文】 （不重要）（很重要）之間。二是評價企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境與競爭者相比，處于一種什么水平，具體評價方法是產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣，這種評價的目的是看，企業(yè)與競爭者相比，外部戰(zhàn)略環(huán)境處于什么狀況?！飳χ参锾崛》椒ㄉa(chǎn)麻黃素來說，麻黃草是緊缺資源，所以，控制了資源，就為成功奠定了基礎(chǔ)。★化學(xué)合成合方法和生物發(fā)酵生產(chǎn)方法在產(chǎn)品的質(zhì)量和成本方面均占有一定的優(yōu)勢，對植物提取生產(chǎn)方式的威脅越來越大。左旋麻黃毒素的主要生產(chǎn)國家是中國、德國、捷克和印度，分別占32%、31%、23%和14%，%，,所以，處于相對壟斷狀態(tài)，主要的競爭發(fā)生在前三者之間。舉例：麻黃素外部機(jī)會和威脅麻黃素的外部戰(zhàn)略環(huán)境分析之后，根據(jù)分析的具體結(jié)果，對麻黃素的外部機(jī)會和威脅歸納如下：機(jī)會★，規(guī)模不大，對潛在加入者吸引力不大。然而，戰(zhàn)略環(huán)境分析不能只有分析，而沒有歸納。因此選擇和使用預(yù)測方法要小心謹(jǐn)慎，否則得到的結(jié)果會引起更大的失誤。在先進(jìn)的計算機(jī)的幫助下，經(jīng)濟(jì)模型已經(jīng)成為預(yù)測經(jīng)濟(jì)變量的一種最廣泛運(yùn)用的方法。預(yù)測是一種十分復(fù)雜的活動，因為政治波動、技術(shù)進(jìn)步、文化的改變、競爭狀況的變化、新產(chǎn)品或服務(wù)的出現(xiàn)、政府政策的變化、經(jīng)濟(jì)形勢的變化以及其他一些變化總是相互影響或同時發(fā)生的。由于形成相對壟斷，前兩名之間的戰(zhàn)略聯(lián)合是可能的，從而淘汰更多的弱小的企業(yè)。狀態(tài)3分析狀態(tài)22%，18%，16%，15%，15%，14%%之內(nèi)，市場競爭激烈，各品牌位置之間變動的可能性較大?！锉?－3對不同的市場占有率進(jìn)行了經(jīng)驗性的解釋?！锶绻髽I(yè)的市場占有率達(dá)到26%，則說明企業(yè)有從勢均力敵的競爭中脫穎而出的可能性。不同市場占有率的戰(zhàn)略意義如下：★如果企業(yè)的市場占有率達(dá)到上限74%，不論其他企業(yè)的勢力如何，你的企業(yè)都處于絕對的安全范圍之內(nèi)。另外,同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè),雖然常常采用相同的戰(zhàn)略,但各企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力是不同的,即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)、研究開發(fā)能力和銷售能力等方面是有差別的,能力強(qiáng)者就會站優(yōu)勢?；蚋鲬?zhàn)略集團(tuán)的目標(biāo)是同一類顧客,其戰(zhàn)略差異越大,抗衡也就會越激烈?！顲集團(tuán):品種齊全程度和縱向一體化程度都是中等,中等價格,質(zhì)量低,服務(wù)質(zhì)量高。相同戰(zhàn)略、相同地位企業(yè)的結(jié)合,就形成了戰(zhàn)略集團(tuán)?！餇I銷重點不同。★專業(yè)化程度不同。二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團(tuán)分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團(tuán)分析,是按照產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別,把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團(tuán),并分析各集團(tuán)間的相互關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)關(guān)系,從而進(jìn)一步認(rèn)識產(chǎn)業(yè)及其競爭狀況。特定市場結(jié)構(gòu)分析的目的在于了解特定市場的競爭力量及其基本情況，明確與這些競爭比較，本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而確定本企業(yè)對各種競爭力量的態(tài)度，以及采取的基本政策，制定出有效的競爭戰(zhàn)略?！镄畔⒄莆粘潭取７粗?，購貨單位可以輕易地轉(zhuǎn)換供貨單位，其討價還價的地位自然就高。如果是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，購買者確信還可能找到對自己更有利的供應(yīng)者，他們就可在討價還價中持強(qiáng)硬態(tài)度?！锾囟ㄊ袌龅募卸?。正因為如此，特定市場與生產(chǎn)代用品的其他特定市場進(jìn)行的對抗，常常是特定市場所有企業(yè)采取共同措施。每個特定市場的進(jìn)入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會形成不同的組合。 感情上的障礙。l★退出障礙。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)的特定市場，新的生產(chǎn)能力的不斷增加，就必然會經(jīng)常打破特定市場的供需平衡，使特定市場產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強(qiáng)化了現(xiàn)有競爭者的抗衡。一個特定市場的產(chǎn)品若差異性高，購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產(chǎn)企業(yè)間的競爭就會緩和?！锔吖潭ǔ杀竞蛶齑娉杀?。這勢必在現(xiàn)有競爭者之間形成激烈的抗衡。★其他因素。這里說的轉(zhuǎn)換成本是指購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本。它所形成的進(jìn)入障礙，新加入者要用很大代價來樹立自己的信譽(yù)和克服現(xiàn)有用戶對原有產(chǎn)品的忠誠。規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使新加入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈反擊的風(fēng)險；或者以小的規(guī)模進(jìn)入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個競爭力量的來源。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著特定市場的競爭激烈程度，決定著特定市場中獲得利潤的最終潛力。例如,社會對空氣和水污染的關(guān)注已經(jīng)迫使各產(chǎn)業(yè)增加費用,將污染控制開支記入成本。★購買者偏好變化:當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化,市場上價格的激烈競爭將不可避免,這時,競爭廠商不得不降低成本,使其價格更具有競爭力。★產(chǎn)業(yè)全球化:某一個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品需求可能會在越來越多的國家銷售,貿(mào)易壁壘可能會降低,技術(shù)轉(zhuǎn)移可能會成為更多的國家、更多的公司大規(guī)模的進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)的方便之門?！锛夹g(shù)擴(kuò)散:如何開展某項具體業(yè)務(wù)或?qū)嵤┠稠椛a(chǎn)技術(shù)的知識一旦擴(kuò)散,那些被有關(guān)廠商因為持有這些技術(shù)訣竅而擁有的以技術(shù)為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢就會遭到侵蝕?！飶S商進(jìn)入或退出:一家或多家外資公司進(jìn)入某個曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會動搖市場的競爭環(huán)境。★技術(shù)創(chuàng)新:技術(shù)進(jìn)步可以大大改變一個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu),使得供應(yīng)商可用更低的成本生產(chǎn)新產(chǎn)品,并且打開了整個產(chǎn)業(yè)的前沿領(lǐng)域。長期需求攀升會吸引新的競爭者進(jìn)入市場,鼓勵現(xiàn)有廠商增加生產(chǎn)能力，市場收縮則會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的某些公司退出該產(chǎn)業(yè),剩下的廠商會關(guān)閉效率低的生產(chǎn)工廠并收縮業(yè)務(wù)量。產(chǎn)業(yè)生命周期在運(yùn)用上有一定的局限性,因為生命周期曲線是一條經(jīng)過抽象化了的典型曲線,各產(chǎn)業(yè)按照實際銷售量繪制出來的曲線遠(yuǎn)不是這樣光滑規(guī)則,因此,有時要確定產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于哪一階段是困難的,識別不當(dāng),容易導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失誤。從衰退的原因來看,可能有四種類型的衰退,它們分別是:A資源型衰退,即由于生產(chǎn)所依賴的資源的枯竭所導(dǎo)致的衰退?！镆似?這一時期的市場增長率較高,需求增長較快,技術(shù)變動較大,產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)主要致力于開辟新用戶、占領(lǐng)市場,但此時技術(shù)上有很大的不確定性,在產(chǎn)品、市場、服務(wù)等策略上有很大的余地,對產(chǎn)業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多,企業(yè)進(jìn)入壁壘較低。在成熟前期,幾乎所有產(chǎn)業(yè)都具有類似S形的生長曲線,而在成熟后期則大致分為兩種類型:第一種類型是產(chǎn)業(yè)長期處于成熟期,從而形成穩(wěn)定型的產(chǎn)業(yè)；第二種類型是產(chǎn)業(yè)較快的進(jìn)入衰退期,從而形成迅速衰退的產(chǎn)業(yè)。三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析產(chǎn)業(yè)的生命周期是指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟(jì)活動所經(jīng)歷的時間周期。表4－2　制造企業(yè)常見關(guān)鍵成功因素與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□技術(shù)研究能力□在產(chǎn)品工藝和制造過程中進(jìn)行有創(chuàng)造性改進(jìn)的能力□產(chǎn)品革新能力□在既定技術(shù)上的專有技能□運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)發(fā)布信息承接訂單、送貨和提供服務(wù)的能力與制造相關(guān)性的關(guān)鍵成功因素□低成本生產(chǎn)效率□固定資產(chǎn)很高的利用率□低成本的生產(chǎn)工廠定位□能獲足夠的熟練勞動力□勞動生產(chǎn)率提高□成本低的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品工程□能夠定制化地生產(chǎn)一系列規(guī)格的產(chǎn)品與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□強(qiáng)大的批發(fā)分銷商 特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)□通過互聯(lián)網(wǎng)建立起來電子化的分銷能力□能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間□擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點□分銷成本低□送貨速度快二、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析所謂產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素(KSFs)是指影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)盈利能力的主要因素,例如產(chǎn)品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等。所以，一般都要在分工的基礎(chǔ)上來建立核心競爭力，也就是說，對于一般的制藥企業(yè)來說，不能過份追求垂直一體化。但是，對中國制藥企業(yè)來說，基本上都是仿制。★藥方的研制相當(dāng)困難，投資很大，所以，總的來說，產(chǎn)品革新速度較慢，每一種產(chǎn)品的生命周期較長?！镏扑幤髽I(yè)退出醫(yī)藥行業(yè)的壁壘也不高，原因有兩個方面：一是制藥企業(yè)與化工行業(yè)有一定的共性，存在轉(zhuǎn)產(chǎn)的可能性，另一方面，制藥企業(yè)整體投資不大。對中國制藥企業(yè)來說，幾乎都是仿制國外西藥，所以，藥方開發(fā)投資并不大，主要的投資是市場營銷。生產(chǎn)力過?；蚓o缺一方面，從制藥行業(yè)的特點來說，生產(chǎn)過程并不復(fù)雜，重要的是藥方和營銷，所以，生產(chǎn)能力的擴(kuò)展，并不復(fù)雜?！锔忻八幨欠翘幏剿?，2001年中國非處方藥市場總規(guī)模約為260億元，其中，感冒治療藥物約占非處方藥市場的20%左右，銷售總額約為52億人民幣?！镏形鲝?fù)方制劑：三九感冒靈、感冒清、康必得等。其中以西藥種類最多，市場容量也最大，占整個感冒藥市場的70%。規(guī)模經(jīng)濟(jì)具有成本競爭力所必需的規(guī)模和市場份額的提高。對購買者來說，產(chǎn)品是一個高價位產(chǎn)品追尋低價的競爭者將增加產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的購買者的權(quán)力增加，因為他們可以輕易的轉(zhuǎn)換賣者。市場增長率快速增長的機(jī)會鼓勵公司進(jìn)入該市場；緩慢增長的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭廠商出局。★產(chǎn)業(yè)盈利水平：處于平均水平之上，還是處于平均水平之下。★規(guī)模經(jīng)濟(jì)：產(chǎn)業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運(yùn)輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)?！镔徺I者的數(shù)量及相對規(guī)模：購買者的數(shù)量有多少，相對規(guī)模有多大。★競爭角逐的范圍：市場是地區(qū)性的，還是全國性的或國際性的。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性是產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)方面所具有的不同特點。在某些產(chǎn)業(yè)中,價格競爭占主要地位。經(jīng)濟(jì)衰退的表征主要是經(jīng)濟(jì)增長速度大幅度下降，以至零增長負(fù)增長，市場萎縮，人民購買力下降，有效需求嚴(yán)重不足。二、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r及其規(guī)律可以用經(jīng)濟(jì)高漲、經(jīng)濟(jì)衰退和經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇等進(jìn)行描述?！镎苇h(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟(jì)政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；對外國企業(yè)態(tài)度和就業(yè)立法。以上所述環(huán)境性質(zhì)及其與環(huán)境分析方法的關(guān)系如圖4－1所示。因此，企業(yè)可以將環(huán)境問題分解，讓各個部門自己去處理它們各自的環(huán)境問題。組合分析是對將來進(jìn)行幾種不同情況的可能性假設(shè)。★根據(jù)自己目前所取得的產(chǎn)業(yè)歷史資料來對自己所在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行歷史性分析，從而根據(jù)分析的結(jié)果來對產(chǎn)業(yè)的未來進(jìn)行預(yù)測。環(huán)境是靜態(tài)的還是動態(tài)的，是簡單的還是復(fù)雜的要給予明確。★產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都有影響，但對產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素是指對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。一般來說，戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別如下：★戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。不同產(chǎn)業(yè)類型的企業(yè)，有不同的外部相關(guān)環(huán)境因素，對環(huán)境研究的需要也不盡相同。★一般戰(zhàn)略環(huán)境分析：分析一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容，并對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境作簡要的分析。當(dāng)戰(zhàn)略實施結(jié)果與預(yù)定確定的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)重大差距時，如果分析的結(jié)果是由于內(nèi)外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標(biāo)不恰當(dāng)，則必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一過程就是戰(zhàn)略修正。這里的實施措施包括以下內(nèi)容：★項目：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要完成的重大項目?！镏贫ㄆ髽I(yè)政策：企業(yè)政策是企業(yè)活動的方針性規(guī)定，是實施戰(zhàn)略的保證，它到企業(yè)的具體經(jīng)營管理活動之中。（二）戰(zhàn)略制定★確定企業(yè)愿景：企業(yè)愿景是指在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)，它的顧客是誰，企業(yè)要向自己的顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。四、戰(zhàn)略管理基本程序戰(zhàn)略管理由環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價的控制這四個階段組成，每個階段又包括了許多具體步驟，本書所稱的戰(zhàn)略規(guī)劃包括環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略實施中的項目和預(yù)算。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。C在戰(zhàn)略評價和控制過程中，戰(zhàn)略管理更重視各個部門、單位對企業(yè)實際愿景、目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小。★整體最優(yōu)原則。★全員參與原則?！锶^程管理原則。企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。lllll二、戰(zhàn)略管理的特點明白了戰(zhàn)略管理的概念之后，我們來分析戰(zhàn)略管理的特征。l目前，居主流地位的是狹義的戰(zhàn)略管理。★此外，還有其它許多學(xué)者和企業(yè)家也提出了對戰(zhàn)略管理的不同見解。一、戰(zhàn)略管理的概念★戰(zhàn)略管理是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管理》一書中首先提出來的。而總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認(rèn)識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略要思考企業(yè)在市場中的自我定位以及取得競爭優(yōu)勢的方法和在不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段中所采用的不同策略等等?？傮w戰(zhàn)略具有如下特點：總體戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)全局發(fā)展的整體性與長期性；它的制定與推選主要由企業(yè)高層的管理人員來執(zhí)行；總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)關(guān)系密切。該層次的戰(zhàn)略以價值為取向，并以抽象的原則為基礎(chǔ)，忽略具體性原則?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　锟傮w戰(zhàn)略是研究企業(yè)要去哪兒和企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)長期獲利等，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。如果企業(yè)僅從事一項產(chǎn)業(yè)，那么企業(yè)的公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的戰(zhàn)略就是一樣的，也就是說這兩種戰(zhàn)略的決策權(quán)都將集中在企業(yè)的高層管理者手中。（Machel Porter）提出了三種可供選擇的競爭優(yōu)勢，如圖3－1所示。多種經(jīng)營則獨具特色，它的產(chǎn)品與市場都是新的，企業(yè)步入了一個新的經(jīng)營領(lǐng)域。市場開發(fā)是為企業(yè)產(chǎn)品尋找新的消費群，使產(chǎn)品承擔(dān)新的愿景，以此作為企業(yè)成長的方向。（二）增長向量增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，如表3－1所示。第二節(jié)　戰(zhàn)略的概念與體系那么，在一個企業(yè)所擁有的各類資源中,哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)呢?在實踐中又如何識別和判斷不同資源的價值呢?對此,柯林斯和蒙哥馬利認(rèn)為,資源價值的評價不能局限在企業(yè)本身,而要將企業(yè)的資源置于其所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,并通過與其競爭對手所擁有資源進(jìn)行比較,從而判斷其優(yōu)勢和劣勢。強(qiáng)調(diào)資源問題的重要性,是資源學(xué)派的理論出發(fā)點和基礎(chǔ)。三、資源學(xué)派★資源學(xué)派是競爭戰(zhàn)略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點在20世紀(jì)80年