【正文】 任經(jīng)理根據(jù)過(guò)去的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，知道這項(xiàng)工作的關(guān)鍵在于“事先確定合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)”和“選擇恰當(dāng)?shù)恼衅盖馈眱蓚€(gè)環(huán)節(jié)。這個(gè)時(shí)候，如果設(shè)定某某時(shí)間使這幾個(gè)人到位，雖然授權(quán)給招聘主管，實(shí)際上并沒(méi)有把握他能完成。這就是個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的工作，他可能完不成任務(wù)，可能招不來(lái)需要的職業(yè)經(jīng)理，從而影響工作。做大客戶(hù)費(fèi)用也不高，銷(xiāo)售部肖經(jīng)理應(yīng)該授權(quán)華東區(qū)試一試。但這種挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)并不大，因?yàn)檫@個(gè)文案還要職業(yè)經(jīng)理，還要更高的上司來(lái)把關(guān)，風(fēng)險(xiǎn)可以不斷降低?！臼吕空衅钢鞴軇?cè)温殨r(shí)，由于沒(méi)寫(xiě)過(guò)招聘廣告稿，起草了幾次，任經(jīng)理也不滿(mǎn)意，于是在以后的招聘中，廣告搞都由任經(jīng)理親自撰寫(xiě)。新員工進(jìn)入企業(yè)幾個(gè)月后，他對(duì)工作已經(jīng)了解，具備了完成工作的能力，這時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該授權(quán)。公司新來(lái)了一位市場(chǎng)產(chǎn)品經(jīng)理。凡是具備這四個(gè)特征的工作，職業(yè)經(jīng)理必須授權(quán)，絕對(duì)不能把它放在自己手里。有一些下屬能夠完全做好的事情要授權(quán)。如按照操作規(guī)范進(jìn)行的生產(chǎn)工序。我們把授權(quán)工作分成四類(lèi)：整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)可以說(shuō)匯集了各種各樣的人，肖經(jīng)理在授權(quán)中面對(duì)的事情復(fù)雜多變，常令他措手不及。高層向中層的授權(quán)多是制度化的東西，對(duì)技能的要求并不高。權(quán)限中層經(jīng)理上司聘用辭退薪酬獎(jiǎng)懲考核培訓(xùn)開(kāi)發(fā)建議權(quán)否決權(quán)建議權(quán)或沒(méi)有權(quán)限范圍內(nèi)決定權(quán)建議權(quán)、在職輔導(dǎo)實(shí)施權(quán)決定權(quán)最終決定權(quán)決定權(quán)較大的獎(jiǎng)懲決定權(quán)最終決定權(quán)決定權(quán)中層經(jīng)理處在一個(gè)受高層，或者受其他部門(mén)的工作的影響之下的職位上，如果高層在授權(quán)方面突然發(fā)生變化，相應(yīng)的就會(huì)影響到中層經(jīng)理對(duì)下屬的授權(quán)。授權(quán)，實(shí)際上就是在上司和下屬之間劃分和分配權(quán)力，使上司和下屬擁有保證工作效率和品質(zhì)的權(quán)力。向下屬授權(quán)的時(shí)候，實(shí)際上是圍繞負(fù)責(zé)人的職務(wù)，而很多非常重要的權(quán)限是不可替代，是不能授予出去的。從而造成了無(wú)效的授權(quán)，或者說(shuō)是有限的，被扭曲的授權(quán)。【事例】如果史經(jīng)理授權(quán)的同時(shí)又沒(méi)有規(guī)定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)、決策范圍等，授權(quán)后也不再對(duì)下屬實(shí)施有效的控制，不通過(guò)聽(tīng)取工作報(bào)告等方式來(lái)控制、監(jiān)督工作過(guò)程，他會(huì)讓自己陷入一系列的麻煩中。授權(quán)不是不管。對(duì)于這種做法，你是怎么看的？ 這種授權(quán)就只是一種參與性的行為。授權(quán)就是通過(guò)他人去達(dá)成工作目標(biāo)，就是把做這件事情的權(quán)力特別是做決策的權(quán)力交給別人，這個(gè)過(guò)程就是授權(quán)的過(guò)程?！咀詸z】市場(chǎng)部的史經(jīng)理最近工作繁忙，因?yàn)殡S著新項(xiàng)目的投產(chǎn)及產(chǎn)品投放市場(chǎng)，他要做許多產(chǎn)品推廣和宣傳促銷(xiāo)的活動(dòng)，他要親自制定推廣和促銷(xiāo)計(jì)劃，安排下屬的每一項(xiàng)工作，并由他去解決在產(chǎn)品推銷(xiāo)及促銷(xiāo)過(guò)程中出現(xiàn)的所有問(wèn)題，一會(huì)兒他要解決這個(gè)問(wèn)題、一會(huì)兒解決那樣的困難，花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，結(jié)果使他疲憊不堪，而且很多工作由于要等他來(lái)決定而喪失了機(jī)會(huì)。如果超越工作需要的權(quán)力就可能造成濫用職權(quán)，當(dāng)然也不能授權(quán)不足，不能是授權(quán)范圍還不夠完成這項(xiàng)工作。授權(quán)不授責(zé)，部門(mén)經(jīng)理對(duì)自己部門(mén)所有的工作應(yīng)負(fù)全部的、最后的責(zé)任。后一種做法是一種真正的授權(quán)，因?yàn)槟惆压芾碚叩臋?quán)力分配給你的下屬，讓你的下屬在工作中擁有一定的決策權(quán)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二種做法：當(dāng)上級(jí)分派任務(wù)后，你把安排具體工作的權(quán)力分解到你的下級(jí)，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個(gè)人應(yīng)當(dāng)做什么。授權(quán)不是讓別人去做別的事情，而是通過(guò)授予權(quán)力讓被授權(quán)的人，圍繞部門(mén)或上級(jí)設(shè)定的工作目標(biāo)進(jìn)行工作。因?yàn)樵谕涎有愿蓴_中，許多因素你可能無(wú)法把握，但是，你應(yīng)當(dāng)可以把握你自己。由于職業(yè)經(jīng)理角色的特殊性，會(huì)遇到上、下、左、右全方位的干擾。 （ 2）對(duì)干擾因素排序 通過(guò)對(duì)干擾因素的排序，每次找出排在前三位的干擾因素加以克服。 （ 5）參加別人召集的會(huì)議，可請(qǐng)求召集人確認(rèn)會(huì)議規(guī)則，以免浪費(fèi)時(shí)間。對(duì)于自己可以決定是否召開(kāi)的會(huì)議，一定要事先評(píng)估開(kāi)會(huì)的必要性。 4 會(huì)議必要性評(píng)估。 （ 5）特別注意對(duì)“重要”的工作事項(xiàng)進(jìn)行分析。即完成不同重要程度的工作事項(xiàng)所占用的時(shí)間。 ”即可 （ 1）將工作事項(xiàng)的重要性分四檔：非常重要，絕對(duì)要做（即其他事情都可以不做，也要做的事項(xiàng)）；重要，應(yīng)該做（不做就要出問(wèn)題）；不很重要，可做可不做（做比不做好一點(diǎn)）；不重要，可不做（做也不見(jiàn)得好）。 運(yùn)用《工作重要性分析表》。 (3)“緊急事項(xiàng)”越多，時(shí)間管理問(wèn)題越大。 （ 3）統(tǒng)計(jì)“時(shí)間”。 在緊急性的四格中選擇“ 252。 時(shí)間 頻次 表 53 工作緊急性分析表 姓名： 日期：年 月 日 緊急性 工作事項(xiàng) 非常緊急 (馬上要做) 緊急 (短時(shí)間內(nèi) 要做 ) 不很緊急 (可從長(zhǎng)計(jì)議) 不緊急 (無(wú)時(shí)間要求) 只要下決心改正以上不足，你一定能在有限的時(shí)間里取得更高的效益。 （ 1）你是否一到公司便列出當(dāng)日工作安排？ （ 2）你是否在固定的時(shí)間里處理往來(lái)函件，如上午或下午？ （ 3）你是否將無(wú)用的文件處理掉，而不是機(jī)械地歸檔？ （ 4）你是否能避免各種浪費(fèi)時(shí)間與精力的“瑣事”？ （ 5）你能使每項(xiàng)工作都善始善終，避免頭緒多而亂嗎？ （ 6）你能注意縮短用餐、飲茶時(shí)間嗎？ （ 7）你只歡迎那些實(shí)在的、對(duì)公司有益的推銷(xiāo)員或顧問(wèn)嗎？ （ 8）你除非萬(wàn)不得已才召開(kāi)會(huì)議嗎？ （ 9）你只參加那些對(duì)本部門(mén)的工作有直接影響的會(huì)議嗎？ （ 10）你收到函件后是否閱后立即處理？ （ 11）你阻止別人給你寄發(fā)各種無(wú)用資料嗎？ （ 12）你閱讀報(bào)刊雜志時(shí)是否瀏覽大意后，再細(xì)讀重點(diǎn)章節(jié)？ （ 13）你肯放手讓部下獨(dú)立工作嗎？能不頻繁檢查或干擾他們嗎？ （ 14）你鼓勵(lì)部下遇到問(wèn)題時(shí)開(kāi)動(dòng)腦筋，提出獨(dú)立見(jiàn)解嗎？ （ 15）你手邊有重要工作處理時(shí)，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒絕嗎？ （ 16）你能充分利用電話(huà)提高效率，不在工作時(shí)間煲“電話(huà)粥”嗎？ （ 17）你每天下班之前是否將未完成的工作列入第二天的計(jì)劃？ （ 18）你能充分利用電腦、復(fù)印機(jī)提高效率嗎？ （ 19）當(dāng)你遇到非得靠專(zhuān)門(mén)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)才能解決的問(wèn)題時(shí)，你是否請(qǐng)教專(zhuān)家協(xié)助，而不是單槍匹馬地蠻干？ （ 20）你在召開(kāi)重要會(huì)議時(shí)是否吩咐秘書(shū)不轉(zhuǎn)電話(huà)，不會(huì)見(jiàn)未約來(lái)訪(fǎng)者？ 回答“是”，得 5分；回答 “ 否 ” ，得 0分。 （ 3）浪費(fèi)時(shí)間等于浪費(fèi)金錢(qián) 用上面的兩種方法計(jì)算一下時(shí)間價(jià)值，并牢牢記?。豪速M(fèi)了多少時(shí)間時(shí)，就是浪費(fèi)了多少錢(qián)。 （ 1）每一天、每一小時(shí)、每一分鐘都有很大價(jià)值 時(shí)間就是金錢(qián)，浪費(fèi)時(shí)間，就意味著增加了成本，減少利潤(rùn)。 表 51 成本價(jià)值計(jì)算 年薪 （元） 每天的價(jià)值 （元） 每小時(shí)的價(jià)值 （元） 每分鐘的價(jià)值 （元） 15000 25000 35000 45000 55000 65000 75000 85000 100000 （ 2）收入價(jià)值法?！颈局v總結(jié)】中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)可以依七個(gè)步驟進(jìn)行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二是依SMART原則制定目標(biāo)，也就是要保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)；三是在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過(guò)程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；第四步要列出目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便于成員針對(duì)欠缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；第六步列出合作對(duì)象和所需的外部資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書(shū)面化。對(duì)目標(biāo)加以書(shū)面化以后，不會(huì)引起疑慮和爭(zhēng)論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。 …… …… ……任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有： 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算。 行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持。 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序?！景咐吭诓襟E二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有：解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行?！景咐咳谓?jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無(wú)疑的。對(duì)于第一類(lèi)問(wèn)題,可以參考上一講中“為什么沒(méi)有好目標(biāo)”的講述。目標(biāo)三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。在制定部門(mén)目標(biāo)時(shí)，要點(diǎn)之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能?chē)@著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門(mén)實(shí)際情況的部門(mén)目標(biāo)。目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)三個(gè)以上國(guó)家一類(lèi)新藥品種，并進(jìn)入國(guó)家醫(yī)藥目錄?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標(biāo)時(shí)，最經(jīng)常遇到的來(lái)自于下屬的阻力，以及如何進(jìn)行化解的方法。由于工作能力、經(jīng)驗(yàn)方面的問(wèn)題，下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的過(guò)程中，很可能會(huì)遇到各種困難。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：超過(guò)30萬(wàn)元/年銷(xiāo)售額，超過(guò)部分給予銷(xiāo)售額５%獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)政策： 超過(guò)50萬(wàn)元/年銷(xiāo)售額，超過(guò)部分給予銷(xiāo)售額5%獎(jiǎng)勵(lì)?！靶≮w，我知道這項(xiàng)任務(wù)很有難度，但是，客戶(hù)規(guī)定我們的時(shí)間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。解釋目標(biāo)所能帶來(lái)的好處下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益。總的來(lái)說(shuō)，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力制定下屬的工作目標(biāo)。（2）對(duì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦。因此，中層經(jīng)理會(huì)更主動(dòng)地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門(mén)的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門(mén)工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)?？床坏綄?duì)自己有利的前景，員工們不會(huì)有太多的熱情。在召開(kāi)這種會(huì)議時(shí)，實(shí)際接觸業(yè)務(wù)的人員都會(huì)把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)自己的工作要求的真實(shí)信息隱瞞起來(lái)。“好吧，我們店能增加銷(xiāo)售額15%”，一分店店長(zhǎng)說(shuō)?！睅孜环值杲?jīng)理聽(tīng)了部門(mén)經(jīng)理的講話(huà)，都默不做聲，低著頭看會(huì)議議程。阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)發(fā)生沖突職業(yè)經(jīng)理對(duì)下屬的認(rèn)可與贊美能夠提高下屬的工作積極性?！咀詸z】請(qǐng)回想一下，你在工作中是否贊美過(guò)你的下屬？請(qǐng)舉出實(shí)例（多多益善）。我希望，今年首先你的客戶(hù)拜訪(fǎng)量增加50%，以擴(kuò)大對(duì)新客戶(hù)的搜尋范圍；其次，新客戶(hù)50%集中在IT行業(yè)，50%集中在大型國(guó)企；第三，針對(duì)不同的客戶(hù)，分別制定不同的拜訪(fǎng)計(jì)劃。最后，表示對(duì)下屬的信任。今年，你的新客戶(hù)僅增加15%，新客戶(hù)為銷(xiāo)售額所做的貢獻(xiàn)為25%，大大低于年初你計(jì)劃中的30%50%的預(yù)期?！臼吕俊澳阍趫?bào)告與報(bào)表方面做得相當(dāng)不錯(cuò)，每次都準(zhǔn)確及時(shí)地呈報(bào)報(bào)告和報(bào)表，使我這里及公司其它部門(mén)能及時(shí)了解進(jìn)度。一般不可直截了當(dāng)、開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地指出下屬的缺點(diǎn)與不足，即使上司和下屬私人關(guān)系再好，在正式的面談時(shí)也不能隨意，否則下屬會(huì)認(rèn)為這時(shí)你的看法才是真的，平時(shí)都是假的。你到底什么時(shí)候能夠完成呀？顯然，兩種說(shuō)法都表達(dá)了同樣的意思，但是作為接受者，他的感受會(huì)有很大的不同，對(duì)于第二種情況，下屬可能產(chǎn)生抵觸的心理，或者其它消極的反應(yīng)，而第一種說(shuō)法可能就促使他盡快地完成任務(wù)。事實(shí)上，批評(píng)會(huì)帶來(lái)很多負(fù)面效應(yīng)。真誠(chéng)認(rèn)可與贊美的另一忌諱是言不由衷。針對(duì)滿(mǎn)意的部分往往你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的下屬在工作中有表現(xiàn)特別突出的地方，也有不盡人意的地方，在這種情況下，你要針對(duì)他令人滿(mǎn)意的地方實(shí)施激勵(lì)，而不是抓住他的欠缺之處去指責(zé)他。具體認(rèn)可與贊美切忌泛泛而談，讓對(duì)方“丈二和尚摸不著頭腦”。在態(tài)度上保持了信任和寬容之后，還需要掌握認(rèn)可與贊美的技巧。不信任使人們難于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn)，因而也就難以表示出認(rèn)可與贊美。【忠告】認(rèn)可與贊美有巨大的激勵(lì)作用，但往往并沒(méi)被經(jīng)常采用，其原因就在于缺乏前提——信任。綜上所述，要根據(jù)不同的人的狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，千萬(wàn)不能一刀切?！咀詸z】一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專(zhuān)業(yè)維修示范。由于是獵頭挖來(lái)的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來(lái)的時(shí)候都要觀察一段時(shí)間，看周邊的環(huán)境是否適合他大干一場(chǎng)。這樣的人可以認(rèn)為是高潛力，而不是高能力?！咀詸z】人力資源部新分配來(lái)一個(gè)博士，作為部門(mén)經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)面對(duì)他？ 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