【正文】 企業(yè)的遠(yuǎn)景如果不是建筑在「安全健康」的基石上，則往往會在一夕之間化為烏有。而這些「獎」不完的光耀殊榮更彰顯了德洲儀器公司在近十幾年來在工業(yè)安全、環(huán)境保護(hù)上所不斷接受挑戰(zhàn)及自我勵行不懈的最佳肯定。 94年榮膺「全國性推行勞工安全衛(wèi)生優(yōu)良單位」、「第三屆企業(yè)環(huán)保獎」；平時結(jié)合5S、TPM及提案活動來歸納建言和調(diào)整方向，每年均籌辦安全衛(wèi)生宣導(dǎo)周，配合策略目標(biāo)重點(diǎn)推出一系列精彩活動，如96年該公司的主要目標(biāo)為降低因交通事故產(chǎn)生之工時損失，其成果可謂十分卓著，自95年的1048天降為 96年的469天。其在同時顧及生命尊嚴(yán)、道義考量外，更以量化數(shù)據(jù)告訴管理階層既同仁，因安全活動所降低之損失及風(fēng)險(xiǎn)，皆可換算等量成本，換言之，也就是幫老總及公司同仁創(chuàng)造了多少利潤。總經(jīng)理親自參與事故防止之討論，并評核預(yù)防策略的績效。在德洲公司任何意外事故（含虛驚），不論有封鎖傷害或是損失。在災(zāi)害防止方面提供全員避難演練、緊急應(yīng)變小組救災(zāi)技術(shù)、心肺復(fù)術(shù)及傷患安全運(yùn)輸演練…等。將工業(yè)安全觀念融入日常生活中將安全衛(wèi)生觀念融入日常生活之中是最為重要的課題。此舉可避免陷入傳統(tǒng)安全衛(wèi)生環(huán)保保持中所出現(xiàn)球員兼裁判的泥淖中，而傳統(tǒng)的安全衛(wèi)生環(huán)保人員在那種雙重角色中，無法提升自我視界和進(jìn)行整體性規(guī)劃與管理，而精力耗損于單一點(diǎn)上，德洲儀器工業(yè)安全顧問群的成設(shè)，讓員工對可能產(chǎn)生的工業(yè)安全事件的危害，都能經(jīng)由顧問群的咨詢而得以采取更好的事先防范措施。這是安全衛(wèi)生環(huán)保改善之主軸，各專業(yè)工程、主管、人員依支援百分之百生產(chǎn)力及策略，分別訂定可量測之評核目標(biāo)，經(jīng)供管理階層定位及進(jìn)展。讓安全管理成為各部門必須要加以落實(shí)的工作重點(diǎn)，同時經(jīng)由一再的檢討改進(jìn)中，逐步地達(dá)到所翼求的盡善地步。首先從其公司的工業(yè)安全管理組織談起，自96年總裁葛杰仁簽署了「安全及環(huán)保哲學(xué)」宣言后，更樹立了公司尊重生命與愛惜土地的典范。在擁有如些龐大產(chǎn)能的高科技工廠里，如何做到零災(zāi)害的工業(yè)安全措施，都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)視為首在任務(wù)，其總經(jīng)理經(jīng)常提到「安全健康環(huán)保方面的卓越績效與領(lǐng)導(dǎo)地位，乃是德洲儀器員工的核心價值，這些價值均整合到本公司的生產(chǎn)過程及產(chǎn)品和服務(wù)之中，也是德洲儀器維持競爭優(yōu)勢和建構(gòu)最佳商譽(yù)形象的首要考量因素」。當(dāng)然，TPM活動并不是解決問題的唯一途徑，但它是一個值去嘗試的管理手法，特別在最近連續(xù)發(fā)生的一連串的工業(yè)安全事故及災(zāi)害，都是值得大家思考的，它的因果關(guān)系是什么？所以大家能利用TPM常用的5W Image的分析手法，也就是說，每一件數(shù)均要追求為什么？為什么？Why 5次找出原因。7管理、點(diǎn)檢、作業(yè)、安全基準(zhǔn)的修正人業(yè)指導(dǎo)書的修訂、運(yùn)轉(zhuǎn)管理基準(zhǔn)的明確化、異常的對應(yīng)。3問題點(diǎn)、不安全場所的指摘問題點(diǎn)、場所的一覽表（勞動災(zāi)害、保安事故的關(guān)系。從最基本的自主保養(yǎng)小組活動開始，第一步驟初斯清掃（點(diǎn)檢），藉由清掃的過程發(fā)現(xiàn)設(shè)備的問題點(diǎn)，將設(shè)備微缺限及強(qiáng)制劣化的場所呈現(xiàn)出來，并將問題點(diǎn)貼上「問題標(biāo)簽」（如下表所示），從而進(jìn)行復(fù)元或改善，且將改善點(diǎn)或問題點(diǎn)制成One Point Lesson,做傳達(dá)教育及再防止等活動，其它步驟也依序推進(jìn)。至于整個活動過程中，除了自主保養(yǎng)中小組為主干外，并配合一些獨(dú)特的改善手法，如5W1H、VA/VE、田口式工程等，與PM分析手法等來徹底改善生產(chǎn)系統(tǒng)中所有的損失，提高生產(chǎn)效率，以達(dá)到設(shè)備總合效率之最高極限為目標(biāo)。在舉辦過TPM誓師大會后，全公司的TPM活動于是正式全面展開，經(jīng)過全員的努力，現(xiàn)已經(jīng)取得相當(dāng)?shù)某煽?，在每人生產(chǎn)量、設(shè)備總合效率、客戶投訴數(shù)量、設(shè)備短暫停機(jī)件數(shù)、設(shè)備故障件數(shù)、修理費(fèi)用、（在制品庫存）前置時間縮短、勞動災(zāi)害件數(shù)、提案件數(shù)等九大項(xiàng)均有杰出的改善成效。緊接著展開了一連串活動。上述各項(xiàng)防止對策采行的具體案例：l 大型電動馬達(dá)、壓縮機(jī)的皮帶、鏈條的安全罩的阻止對策：8．中間阻止政策（阿拉伯?dāng)?shù)字8，系對照前述各項(xiàng)能量轉(zhuǎn)移與釋放的控制法與防止對策）。10． 提高損害的界限值：選擇抗損力較強(qiáng)的材料及意志力較強(qiáng)的人員。*在時間的分離方面，如開警報(bào)與撤退、爆破與保養(yǎng)的時間。4． 防止能量釋放：是指把危險(xiǎn)的物品覆蓋起來的一種設(shè)計(jì)。2． 控制「錯誤的投入」：以即使是錯誤操作或錯誤投入，也不能造成系統(tǒng)故障的方式來控制投入。右圖所示是（鍋爐反應(yīng)器等）對流動面的能量控制法與對策。下表將不希望發(fā)生的能量代表案例一一列出。像這樣如果沒有按目的加以調(diào)整的話，不安全的條件及不安全的行動就會接邊發(fā)生，并使得有關(guān)的企業(yè)活動爆發(fā)危機(jī)，接著因?yàn)椴话踩臈l件及行動，就會造成不希望發(fā)生的能量轉(zhuǎn)移。再如有害氣體自容器中外泄而導(dǎo)致擴(kuò)散的情況也是企業(yè)最不希望見到的能量釋放。換言之，由于MORT可以針對目前各企業(yè)對工業(yè)安全問題上的想法、管理上的體制、潛在的危險(xiǎn)等問題加以分析，因此，更能明確工業(yè)安全上的弱點(diǎn)及對應(yīng)策略。如果將工廠內(nèi)所經(jīng)常發(fā)生的事故加以分析，不難發(fā)現(xiàn)其原因不外在人員、設(shè)備、管理及媒介物四類。管理上的過失與危機(jī)的分析所謂的MORT，就是指“The Management Oversight and Risk Tree”的簡稱，在此右解釋為「管理上的過失與危機(jī)分析」。而所謂熱水器的故障，就是水與瓦斯在調(diào)節(jié)上出現(xiàn)異?，F(xiàn)象。以下針對這兩個層面做更祥細(xì)的探討。無法充分發(fā)揮其機(jī)能，更與其管理機(jī)能是否能夠完全發(fā)揮有著密切的關(guān)系，就企業(yè)的整體運(yùn)作而言，如果無法擺脫惡性循環(huán)的事實(shí)，隨后所衍生的問題將持續(xù)接踵而來。這是因?yàn)橛辛顺浞值臋z討作業(yè)，所以能夠批出發(fā)生源的對策而徹底解決問題，一旦故障與問題減少了，企業(yè)就會更專注在創(chuàng)造高水準(zhǔn)的品質(zhì)與工業(yè)安全問題上。而作業(yè)人員與保養(yǎng)人員也非常的忙碌，由于工作繁多，再加上檢討不夠充足，所以結(jié)果就是根本無法找出解決發(fā)生源的對策。至于「failsafe」方面，例如鐵路列車在偵探到線路或架線出現(xiàn)異常時，會自動停止一種特殊安全裝置，有了本質(zhì)的安全化裝置，其工業(yè)安全管理才能落到實(shí)處。度想像下列這樣的情況：一． 即使操作人員發(fā)生誤操作、誤判斷的情形，也可以在釀成事故或?yàn)?zāi)害之前，讓機(jī)器或設(shè)備停止的「防呆設(shè)計(jì)」（foolproof）。不停業(yè)災(zāi)害指的是因業(yè)務(wù)上造成的病痛或?yàn)?zāi)害，雖然將來還可以工作，但從發(fā)生到治愈，必須持續(xù)十日以上每天到醫(yī)院接受治療?，F(xiàn)在常被使用的災(zāi)害率有：年千人率、度數(shù)率、強(qiáng)度率三種（如下表）：經(jīng)常運(yùn)用的災(zāi)害統(tǒng)計(jì)公式：「度數(shù)率」指的是：勞動時間每百萬小時，依勞動災(zāi)害發(fā)生所導(dǎo)致工作能力喪失的傷害件數(shù)。如能防止所有的安全事故，則任何災(zāi)害將無由發(fā)生，此為最有效的工業(yè)安全政策；我們稱之為預(yù)防對策。災(zāi)害為巧合所支配，有許多不確定因素。而一旦事物脫離了原有的基準(zhǔn)，便稱為abnormality（異常）,而脫離范圍的程度更廣且意味發(fā)生了不是正常的事情，便稱accident（事故）,它與災(zāi)害的關(guān)聯(lián)可由圖2來說明。在英文里有若干表示危險(xiǎn)意義的字，其中danger一般是指「危險(xiǎn)；危險(xiǎn)的狀態(tài)；危險(xiǎn)的特品」。在此提議，可依據(jù)TPM里的「重視發(fā)生源的步驟」的這項(xiàng)工業(yè)安全活動訴求，將之定位于這個中間點(diǎn)上，融合Bottom Up與Top Down而成「階層型工業(yè)安全活動」。此一類型可以說是屬于局部性的、戰(zhàn)術(shù)性的、倫理性的。Top Down研究是宏觀的、戰(zhàn)略性的、理論性的。在「夾傷事故」經(jīng)常發(fā)生的工廠里，若不改善可能發(fā)生事故的作業(yè)方式，則欲使安全事故降到零乃是緣木求魚。此外，包括制造、研發(fā)的小組在內(nèi)，對于工廠全體的安全活動也少有關(guān)心，造成這種現(xiàn)象的產(chǎn)生。再匯集近幾年的案例，并依「重、輕、微」等級加以分類，再針對「重」的部分來實(shí)施對策。那么，驚嚇警惕法適用于什么情況呢？在日本有一家工廠，曾出現(xiàn)一年高達(dá)一萬件驚嚇警惕案例（驚嚇警惕法），在過去十五年間，該廠工業(yè)安全案例不間斷地被發(fā)現(xiàn)，工廠安全負(fù)責(zé)人這時在想，有這么多的工業(yè)安全案例的話，工廠何不運(yùn)用一年或更長的時間把它（工業(yè)安全隱患）全部指出來，然后再專心思考對策，但對于這樣的建議，得到的回答卻是「如此一來沒有預(yù)算會很困難」，得不到明確的答復(fù)，到最后還是不了了之，另外一個例子是，在經(jīng)常會發(fā)生夾傷事故的工廠里，讓它們以「夾傷」為主題，將所有作業(yè)及設(shè)備的安全問題點(diǎn)整理出來，結(jié)果也幾乎沒有回應(yīng)，或許站在工廠的角度來看，這種被夾傷的作業(yè)及設(shè)備在工廠一直存在著，本身就屬于工廠的內(nèi)部問題，如果太深入追究，反而會引起不必要的困擾，如資金投入等方面。所以，從未開展TPM活動前的種種限制因素，即使到了現(xiàn)在，TPM在工業(yè)安全方面的活動仍未充分展開。工業(yè)安全活動未在強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)能力之下被推動，也沒有相關(guān)的權(quán)限設(shè)定。比如說經(jīng)常提到的自主保養(yǎng)，是將一些慢性的狀況問題點(diǎn)以PM分析來使真正的原因明確，然而TPM的工業(yè)安全活動中，PM分析用于事故原因分析的情況卻不多。TPM活動的自主保養(yǎng)、個別改善、計(jì)劃保養(yǎng)、品質(zhì)保養(yǎng)活動里，步驟展開的順序已被建立，同時，操作人員教育步驟的課程內(nèi)容也整理完成。整理TPM的特征，可以歸納為以下四點(diǎn)：1． 能夠以步驟方式來展開（如自主保養(yǎng)等）；2． 目視管理、機(jī)械設(shè)計(jì)技藝、發(fā)生源體系化；3． 損失的指標(biāo)、改善順序的建立及成果的定量化；4． 環(huán)境與安全的重視。本節(jié)將探討如何藉由TPM的運(yùn)作，使工廠的生產(chǎn)革新與工業(yè)安全的提升能夠同時達(dá)成。右圖所示為設(shè)備Q要件表實(shí)例，而為了在目標(biāo)保養(yǎng)確實(shí)按即定目標(biāo)進(jìn)行點(diǎn)檢，可利用卡片法所作成的保養(yǎng)行事歷，以期能確實(shí)實(shí)施。另外，品質(zhì)點(diǎn)檢矩陣非常重要的是何時、何地、何人、如何點(diǎn)檢管理，且要讓全員理解為什么這樣是重要的。第7步驟：3M條件之設(shè)定本步驟就是在實(shí)施第6步驟后，再檢討第3步驟（3M條件調(diào)查分析），所作成的不會產(chǎn)生不良之3M條件與基準(zhǔn)之檢討與設(shè)定。第5步驟：良品化條件不確定者之解析本步驟是為了解析第4步驟之問題點(diǎn)對策中制造不良品之不確定條件，再加以調(diào)查分析。第3步驟：3M條件調(diào)查分析這個步驟是經(jīng)由所建立的QA矩陣圖來掌握單位工程的品質(zhì)不良形式，進(jìn)而去了解使用什么樣的原材料？什么樣設(shè)備？什么樣的方法及什么樣的點(diǎn)檢以防止再發(fā)生不良。推行計(jì)劃可以主要產(chǎn)品為示范。2． 制作單位工程QC圖：制作單位工程QC流程圖，使設(shè)備、系統(tǒng)之機(jī)構(gòu)、機(jī)能、加工原理順序等明確化，并調(diào)查在單位工程中為維持品質(zhì)之管理項(xiàng)目（如基準(zhǔn)、方法等，如下圖示例）。品質(zhì)保養(yǎng)展開的要點(diǎn)以下用實(shí)例說明有關(guān)品質(zhì)保養(yǎng)各步驟展開的進(jìn)行方法。有關(guān)品質(zhì)保養(yǎng)與TPM活動中各支柱（各活動）的關(guān)系，可如下圖所示：品質(zhì)保養(yǎng)與TPM支柱展開之關(guān)系品質(zhì)保養(yǎng)展開的十個步驟品質(zhì)保養(yǎng)的十個步驟展開如下表所示,其活動手法旨在于進(jìn)行不良現(xiàn)象之確認(rèn)、不良發(fā)生工程調(diào)查、3M（原料、設(shè)備及方法）條件調(diào)查分析、3M條件不適合之對策檢討和復(fù)原、良品化條件不確定者之解析評估與3M條件缺陷改善。因此，必須培育具有能及早發(fā)現(xiàn)「似乎會產(chǎn)生不良」之異常原因及能迅速對該異常采取正確措施之操作人員。推行品質(zhì)保養(yǎng)的前提條件要實(shí)現(xiàn)「經(jīng)由設(shè)備制造品質(zhì)」，就必須做到以下幾點(diǎn)：1． 徹底排除強(qiáng)制劣化，而保持只有對自然劣化所進(jìn)行之「安定的設(shè)備狀態(tài)」。為了防患由于設(shè)備及加工條件所引起的品質(zhì)不良于未然，可將品質(zhì)保證活動與設(shè)備管理活動結(jié)合起來，藉以探討品質(zhì)特性與原材料條件、方法條件及設(shè)備精度等之關(guān)聯(lián)性，以便設(shè)定不產(chǎn)生不良之設(shè)備條件。在上述的背景下，以「進(jìn)行具效率性的設(shè)備保養(yǎng)、追求并維持高水準(zhǔn)的品質(zhì)提升」已成為品質(zhì)保養(yǎng)的基本理念；從設(shè)備的管理層面來探討品質(zhì)問題，亦是品質(zhì)保養(yǎng)活動的準(zhǔn)則，也是TPM活動八大支柱的重要環(huán)節(jié)，藉此能建立品質(zhì)保證體制。4． …5． …依據(jù)成立的條件，檢討設(shè)備、治工具、材料、方法與人的關(guān)聯(lián)性及相關(guān)基準(zhǔn)值的檢討，把不正常的部分列出來，并實(shí)施復(fù)原與維持。PM分析手法是TPM活動中較為特殊的手法，即然是日本設(shè)備協(xié)會發(fā)展出來的手法，當(dāng)然它的特色就是站在設(shè)備的源頭作分析的一種手法。3. 生產(chǎn)部門之外還包括開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門。表1 機(jī)械保養(yǎng)技能士之實(shí)施狀況機(jī)械類保養(yǎng)（機(jī)械保養(yǎng)）作業(yè)級 數(shù)1 級2