【正文】 TCL公司在存在這么多不足的情況下貿(mào)然走上了國際化的道路，所得到的結(jié)果自然與聯(lián)想集團(tuán)“謀定而后動”的結(jié)果是不可同日而語的。 2005年4月底，是TCL對外公布上年業(yè)績的例行時間，重點(diǎn)打造的“走向世界化合資項(xiàng)目”不但完成不了預(yù)期的目標(biāo)，還在虧損中不斷消耗原來的家底。與我們前面提到的聯(lián)想集團(tuán)相比，TCL公司的差距非常明顯。 我們可以看到，諾基亞公司在供應(yīng)危機(jī)中依靠準(zhǔn)備占據(jù)了主動權(quán)，使飛利浦公司在火災(zāi)恢復(fù)后優(yōu)先保證了諾基亞的芯片供應(yīng)，而且因?yàn)橛衅渌?yīng)商提供芯片，諾基亞公司受飛利浦公司火災(zāi)的影響明顯要比愛立信公司小得多。 再加上營銷和其他管理方面的問題。在市場需求最旺盛的時候，由于短缺數(shù)百萬個芯片，愛立信所投產(chǎn)的一種非常重要的新型手機(jī)無法推出。與諾基亞不同的是，愛立信在得知火災(zāi)的消息之后，管理層并沒有引起足夠的重視，似乎沒有人認(rèn)為這場火災(zāi)有什么了不起。 在與飛利浦高層的數(shù)次會談中，諾基亞高層表現(xiàn)出強(qiáng)硬、積極的態(tài)度，要求飛利浦把各工廠的生產(chǎn)計(jì)劃全部拿出來，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，讓飛利浦無法忽視。3天以后，諾基亞與愛立信都知道了火災(zāi)的消息。 2000年3月17日晚上8時，一場暴風(fēng)雨導(dǎo)致飛利浦設(shè)在美國新墨西哥州的芯片廠發(fā)生大火。 如果我們仔細(xì)研究一下各種企業(yè)排行榜，就會發(fā)現(xiàn)，在排名靠前的企業(yè)和靠后的企業(yè)之間，有的雖然經(jīng)營的產(chǎn)品相同、企業(yè)的規(guī)模相近、面對的市場一致、建立的時間也差不多，但體現(xiàn)在利潤中數(shù)字卻差別非常大。三流的企業(yè)靠策劃，一流的企業(yè)靠準(zhǔn)備。 雖然現(xiàn)在他們幾乎已經(jīng)壟斷了計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的市場，但仍然對那些競爭對手保持著高度的警惕。 成功之后的比爾?蓋茨并沒有丟掉重視準(zhǔn)備的好習(xí)慣。當(dāng)然，這些知識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他又應(yīng)聘到MITS公司當(dāng)上了兼職程序員，為他們的個人計(jì)算機(jī)編寫B(tài)ASIC解釋程序。 當(dāng)時，已經(jīng)有人要和他一起退學(xué)創(chuàng)辦自己的事業(yè)了。要說明一流企業(yè)和準(zhǔn)備的關(guān)系，我們還不得不提到微軟和比爾?蓋茨，可以說，微軟公司將近30年的輝煌，是與對準(zhǔn)備的高度重視分不開的。 在贏得高回報(bào)的同時，還迅速擴(kuò)大了自己的企業(yè)知名度。與此同時，三星還大規(guī)模提拔了一批在海外經(jīng)營中具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人才。而在此前的許多年中，三星曾一度是廉價貨的代名詞。就像蓋房子一樣，只有先把地基打好，建成的房子才能經(jīng)得起風(fēng)雨；一個企業(yè)也只有先練好“內(nèi)功”，從最基本的準(zhǔn)備做起，才能建成百年老店。后來，秦池的銷售收入更是以一個驚人的數(shù)字開始逐年遞減，往日的輝煌已不復(fù)存在。而且，秦池收購的原酒也經(jīng)過了嚴(yán)格的檢驗(yàn)。答案是否定的，秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右，在央視廣告的推動下，這點(diǎn)生產(chǎn)能力根本無法滿足市場的需求。秦池有這么大的生產(chǎn)能力嗎？ 1996年第一次標(biāo)王的經(jīng)歷使這個位于山東省濰坊市臨朐縣的小酒廠一下子名滿天下，開始實(shí)現(xiàn)快速成長的夢想。 昔日中國零售業(yè)最耀眼的明星——亞細(xì)亞就此隕落。1997年3月之后，亞細(xì)亞在各地的連鎖店紛紛停業(yè)。 1994年，南陽分店虧損114萬元，濮陽分店虧損593萬元，漯河分店虧損990萬元。但亞細(xì)亞卻忽視了人力資源的儲備，導(dǎo)致廣州、上海、北京三地大型商場相繼開業(yè)后，管理人員嚴(yán)重不足。更何況亞細(xì)亞的全部分店都是自己進(jìn)貨，自己經(jīng)營。從1994年5月到1996年2月，亞細(xì)亞先后成立了15家大型連鎖百貨分店。 強(qiáng)大的宣傳攻勢和耳目一新的購物感覺使亞細(xì)亞很快就獲得了消費(fèi)者的認(rèn)同。 但是，我們不能否認(rèn)亞細(xì)亞在開業(yè)時的策劃是非常有創(chuàng)意的。 但如果想成為真正意義上的一流企業(yè)，僅僅依靠策劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。毫無準(zhǔn)備的蠻干還不如不干，任何企業(yè)都不會需要這樣的人?！獎⒁姿?二、企業(yè)不需要蠻干的人（1） 正因?yàn)槿绱?，?dāng)多數(shù)國內(nèi)企業(yè)家仍為生存而絞盡腦汁時，柳傳志已就普遍困擾中國企業(yè)的生存、改制、交接班等一系列問題，給聯(lián)想找到堪稱業(yè)界典范的解決方案。他將塑造企業(yè)比喻為蓋房子，房頂是企業(yè)的核心競爭力，圍墻是管理能力，準(zhǔn)備就是房子的地基。其實(shí)，幾年前，就曾有收購IBM的動議，但聯(lián)想人認(rèn)為自己的準(zhǔn)備并不充分，才擱置了這一動議。因?yàn)樽叱鋈ブ?，我們要面對許多國家和地區(qū)，要面對這些不同區(qū)域的法律和文化，這個對我們來講可能相對生僻一些，需要再多做一些準(zhǔn)備。第三，業(yè)務(wù)整合的問題。 未來的5年里，我們將繼續(xù)使用IBM的品牌。譬如聯(lián)想更名、贊助奧運(yùn)等等，這會使得聯(lián)想在國際市場上可以平穩(wěn)地進(jìn)行品牌過渡。聯(lián)想收購IBM的個人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的動作現(xiàn)在已是一樁已經(jīng)聞名全球的交易——雖然在2004年12月8日之前，“國際化”已成為中國商界最時髦的詞匯之一，且不乏海爾、華為和TCL這樣的大膽試水者，但聯(lián)想的大收購還是使其一躍即登到過去20年來中國企業(yè)在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過一家中國企業(yè)吞下更大、更加成熟的西方標(biāo)志性企業(yè)的資產(chǎn)。 面臨如此嚴(yán)峻的競爭局面，日系手機(jī)企業(yè)卻沒有對其他品牌的產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)致的研究，沒有對中國消費(fèi)者的喜好進(jìn)行詳盡的調(diào)查，沒有對市場戰(zhàn)略進(jìn)行針對性的調(diào)整，這種在各個方面都缺乏準(zhǔn)備的后果，就是只能在激烈的競爭中居于下風(fēng)。在這些企業(yè)進(jìn)入中國市場以前，并沒有做好市場調(diào)研，所以推出的產(chǎn)品也就不能適應(yīng)中國市場的需求。業(yè)內(nèi)人士指出，在日本市場一直“大名鼎鼎”的三菱、松下等手機(jī)品牌，在中國卻一直難逃二、三線的命運(yùn)。 這個換鞋的人是非常聰明的，他知道，在兩個人競爭只有一個人有活命機(jī)會的時候，只有跑在前面的人才能獲得生存的機(jī)會，這就需要給自己準(zhǔn)備一雙便于奔跑的鞋?！?在這個大環(huán)境下，只有有準(zhǔn)備的人才能脫穎而出，只有有準(zhǔn)備的企業(yè)才能走在前面。正因?yàn)槿绱耍?dāng)多數(shù)國內(nèi)企業(yè)家仍為生存而絞盡腦汁時，柳傳志已就普遍困擾中國企業(yè)的生存、改制、交接班等一系列問題，給聯(lián)想找到堪稱業(yè)界典范的解決方案?！袪栁髯闱蚪叹?在這位助手身上所表現(xiàn)出的懶懶散散、馬馬虎虎，對任務(wù)缺乏認(rèn)真準(zhǔn)備的工作態(tài)度，在許多人的身上都能找到。 比如：對方參加談判的有幾個人？他們是怎樣的性格特點(diǎn)？他們有什么特殊的要求？其實(shí)，這些信息都存在銷售部經(jīng)理辦公室的電腦里，被興奮沖昏了頭腦的他根本沒有去想這些。公司的董事長還對這個助手進(jìn)行了暗示：由于銷售經(jīng)理受傷非常嚴(yán)重，出院以后也無法再回原崗位工作了，如果這次談判成功的話，銷售部經(jīng)理的職位就是他的了?！逼鋵?shí)，這些話不過是他們的自我安慰罷了。一直到現(xiàn)在，她還生活在這個都市的最底層。她還注意矯正自己的鄉(xiāng)下口音和一些都市人所難以接受的習(xí)慣。雖然兩人的條件都差不多，但讓人吃驚的是，她們后來的遭遇卻迥然不同。可是，大家都看到了他們成功的一面，卻沒有意識到在他們風(fēng)光的背后，為達(dá)到目的所做的準(zhǔn)備。還有，不要急于購買某個公司的股票，在這之前應(yīng)該多了解這個公司的情況。 大家也許都對證券界的巨人巴菲特感到好奇，想知道他是如何在瞬息萬變的股票市場如何敏銳地發(fā)現(xiàn)機(jī)會、把握機(jī)會的。 據(jù)他的老師，西班牙人的守門員教練恩科馬透露，卡梅尼每場比賽之前都要觀看無數(shù)的錄像帶，尤其是對手罰點(diǎn)球的錄像帶。如今，卡梅尼已經(jīng)成了西甲不折不扣的“點(diǎn)球大師”，盡管他才20出頭。 對有準(zhǔn)備的羅伯特來說，遍地都是機(jī)會。當(dāng)羅伯特完成上述的準(zhǔn)備之后，他就在口袋里裝好80美元，興致勃勃地開始了自己的旅行?！?可以在這家公司的任何一個分公司免費(fèi)領(lǐng)取膠卷，但要拍攝照片為公司作宣傳； 為之提供所經(jīng)國家的土壤樣品； 找來一套地圖； ； ； ”遺憾的是，這種事情在很多人身上都發(fā)生過。多一分準(zhǔn)備，少一分風(fēng)險(xiǎn)。 你看和你干同樣工作的小胡不僅自學(xué)了電腦，還找來了新設(shè)備的說明書來研究，現(xiàn)在他已經(jīng)是車間主任了。這件事他一干就是10年，操作非常熟練，而且很少出過差錯，幾乎每年的優(yōu)秀員工獎都屬于他。社會的發(fā)展、科技的更新使我們的工作和生活處在一種急速變革的時代，這種趨勢是無法改變和逃避的。 一天，那顆越來越大的行星瞬間隕落到地球上，引起了強(qiáng)烈的地震和火山噴發(fā)，恐龍們四處奔逃，但最終很快在災(zāi)難中死去。就像遭遇到自然災(zāi)害一樣，雖然你無力改變，但有沒有準(zhǔn)備的后果卻截然不同。 這個故事告訴我們，危險(xiǎn)無處不在，惟有踏踏實(shí)實(shí)地做好準(zhǔn)備，才是真正的生存之道。 ”躺著的狼若無其事地說。與之相對應(yīng)的是，你所做的準(zhǔn)備越少，承受的危險(xiǎn)就會越大。那些已經(jīng)無法勝任工作、缺乏才干的人，都被摒棄在企業(yè)的大門之外，只有那些最能干的人，才會被留下來。要想讓被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)離自己身邊，惟一的辦法就是多做些準(zhǔn)備。——泰戈?duì)?五、多一分準(zhǔn)備，少一分風(fēng)險(xiǎn) 但是，這個戰(zhàn)略的失敗是它本身有多么嚴(yán)重的瑕疵嗎？其實(shí)不然。 44億美元的總投資中僅有32%是權(quán)益性投資，有29億美元是從60家銀行貸來的，并且貸款利率高達(dá)11%。到1993年9月30日。盡管迪斯尼樂園的歡聲笑語每天都在重復(fù)著，盡管每個月都吸引近100萬名游客來觀光，盡管巴黎迪斯尼是歐洲人花費(fèi)最大的游樂園，但是，原來想像中的利潤卻始終沒有出現(xiàn)，反倒出現(xiàn)了一連串觸目驚心的數(shù)字： 另外，迪斯尼公司發(fā)現(xiàn)游客有高峰期和低谷期，而且兩者間的人數(shù)相差10倍，但由于法國有關(guān)于非彈性時間的規(guī)定，他們不能在游客低谷期減少雇傭的員工，這樣就大大地增加了支出費(fèi)用。 最后，迪斯尼公司只得被迫取消這個規(guī)定。這樣，就形成了惡性循環(huán)。就是住賓館的人，也不像美國佛羅里達(dá)迪斯尼世界的游客那樣，一住就是4天，他們最多只會住兩天，許多游客一大早來到公園，晚上在賓館住下，第二天早上就結(jié)賬，然后再回到公園進(jìn)行最后的探險(xiǎn)。新樂園建成以后，迪斯尼馬上就遭受到忽視準(zhǔn)備的懲罰。 歐洲的人口比美國要多得多，美國每年都有4100萬人來光顧迪斯尼樂園，按同比例計(jì)算，新建的樂園每年應(yīng)該接納6000萬游客才合理。于是，他們很快就像公司的決策者們提供了一份激動人心的報(bào)告：新修建的迪斯尼樂園預(yù)計(jì)總投資44億美元，占據(jù)巴黎以東2000多公頃的土地，建設(shè)超豪華的餐廳和賓館……這份報(bào)告的依據(jù)是這樣的： 當(dāng)時，剛剛在美國和日本取得空前成功的迪斯尼公司制定了一個覆蓋全球的總體戰(zhàn)略，決定在歐洲修建一個大型的迪斯尼樂園。 看來，有些事情并不像我們想像的那樣困難，關(guān)鍵是在行動之前，你都做了些什么。每次我加幾塊木板時，它們就會遠(yuǎn)離一陣子，但最后都會再來吃。第二天我又多加了一點(diǎn)谷粒，并在幾尺遠(yuǎn)的地方樹起一塊木板。但是，兩個月以后，老人又回到村莊，告訴村民，野豬已經(jīng)被他關(guān)在山頂?shù)膰鷻诶锪?。一天，一個老人領(lǐng)著一匹拖著兩輪車的毛驢，走進(jìn)野豬出沒的村莊。 在很久以前，一個村莊的幾頭豬逃跑了。 她撩起水，先撩向胳臂，又撩向身體的其他部位，奶奶在適應(yīng)水溫的變化。準(zhǔn)備和失敗是成反比的，你越輕視準(zhǔn)備，失敗就會越重視你。 顯然，寶潔公司的產(chǎn)品開發(fā)人員并沒有考慮到產(chǎn)品市場中不同國家之間的文化差異，在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的時候沒有做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，結(jié)果弄得怨聲載道，使寶潔公司蒙受了不少的經(jīng)濟(jì)損失。 在總公司通過詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，同時反映太薄又太厚的原因，是德國和中國香港的母親使用嬰兒尿布的不同習(xí)慣所致。 但好景不長，不久，德國的銷售點(diǎn)向總公司匯報(bào)：德國的消費(fèi)者反映，寶潔公司的尿布太薄了，吸水性能不足。 沒錯，準(zhǔn)備使他成為“魔鬼”，也正是準(zhǔn)備使他成為“上帝第二”；當(dāng)然，還使他成了這個世界上第一高薪的足球教練?！?提起準(zhǔn)備，也許有人會說：“準(zhǔn)備沒有什么了不起。他們總結(jié)了很多條，比如，善于用人、陣型選擇合理、自信等等。莫里尼奧出名了，但他在贏得別人尊重的同時，又被許多對手厭惡。當(dāng)莫里尼奧和這些隊(duì)員們第一次見面的時候，他所做的第一件事是打開隨身攜帶的筆記本電腦，開始如數(shù)家珍地介紹這些球員：從技術(shù)風(fēng)格、進(jìn)球數(shù)、身高體重甚至詳細(xì)到哪些是左腳打進(jìn)的，哪些是右腳打進(jìn)的都了如指掌。結(jié)果在決賽當(dāng)天，他使用的隊(duì)員、陣型、戰(zhàn)術(shù)打法都直指對方的軟肋，就像他奪冠后所說的那樣：“如果大家知道我們?yōu)榱巳〉脛倮芯苛硕嗌賵霰荣?，?zhǔn)備了多少資料，籌劃了多少方案，你們就會認(rèn)為這個冠軍我們當(dāng)之無愧。但莫里尼奧卻有一個勝利的武器：對準(zhǔn)備工作超乎尋常地重視。足球教練莫里尼奧也清楚地看到了這一點(diǎn)。 是的，每一件差錯皆因準(zhǔn)備不足，每一項(xiàng)成功皆因準(zhǔn)備充分。世紀(jì)大戰(zhàn)的最后結(jié)局當(dāng)然是：泰森成了一位可恥的輸家，還被內(nèi)華達(dá)州體育委員會罰款600萬美元。于是，氣急敗壞的泰森做出了一個令全世界人都感到震驚的舉動：一口咬掉了霍利菲爾德的半只耳朵！ 同時，幾乎所有的媒體也都認(rèn)為泰森將是最后的勝利者。當(dāng)技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)自己辛辛苦苦開發(fā)的軟件被證明是漏洞百出時，當(dāng)銷售人員費(fèi)盡唇舌依然沒有簽到合同時，當(dāng)一個管理者發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊(duì)是一盤散沙時，那種沮喪、失落的心情確實(shí)令人難過。在工作中要時時刻刻提醒自己，我準(zhǔn)備好了嗎？還有什么需要準(zhǔn)備的？我所準(zhǔn)備的是最適合我的嗎？我想當(dāng)你得到的肯定答案越多時，行動成功的可能性也就越高。就這樣，羅依科羅斯特公司幾經(jīng)風(fēng)雨飄搖，最后終于被并股和收購。 長此以往，工作效率自然極其低下，使得公司的危機(jī)不斷擴(kuò)大。日益忙碌的他悲哀地發(fā)現(xiàn)，他付出的努力幾乎沒有任何價值，企業(yè)開始走上了下坡路。阿爾伯特去世后，面對家族企業(yè)中繁重的工作，小伯特毫不畏懼，他立志要完成父親還沒有完成的事業(yè)。 ”但是，就像我在前面所說的那樣，小伯特和大多數(shù)人一樣，只是意識到了羅文精神中忠誠、敬業(yè)、積極主動完成任務(wù)的一面，并沒有意識到隱藏在羅文精神中最有價值的準(zhǔn)備意識。小伯特的最大失誤就在于他完全丟掉了父親阿爾伯特賴以成功的準(zhǔn)備意識，丟掉了“準(zhǔn)備第一”的企業(yè)文化，從而使原本欣欣向榮的企業(yè)走向沒落。 成功地形成了“準(zhǔn)備第一”的企業(yè)文化。我們可以看到，阿爾伯特的成功是建立在充分的準(zhǔn)備基礎(chǔ)上的，所以他才能夠在面臨機(jī)遇時果斷出擊，正是準(zhǔn)備意識成就了他事業(yè)的輝煌。 這個創(chuàng)意一經(jīng)推出，很快受到人們的關(guān)注，游客們非常喜歡這種家具。后來，他成功地從別人手中接手