5結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)-wenkub.com
2025-06-26 06:51 本頁(yè)面
【正文】 為什么一些公司未能成功地將它們的產(chǎn)品開發(fā)過程結(jié)構(gòu)化 許多公司已經(jīng)試圖用某種方法定義它們的產(chǎn)品開發(fā)過程的活動(dòng)，以便對(duì)其進(jìn)行一定程度的控制。管理人員和核心小組之間的討論不再是進(jìn)度表已經(jīng)推遲了多長(zhǎng)時(shí)間，或管理人員要武斷地把時(shí)間縮減多少?！ ≈芷跁r(shí)間指南為編制可靠的項(xiàng)目進(jìn)度表提供了準(zhǔn)確的方法。例如，產(chǎn)品復(fù)雜性可分為低、中、高三個(gè)檔次，各檔次的機(jī)械設(shè)計(jì)周期時(shí)間可以經(jīng)過一段時(shí)間得到，然后以此為基礎(chǔ)對(duì)新產(chǎn)品作出估計(jì)。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，三級(jí)進(jìn)度編制技術(shù)對(duì)不同對(duì)象提供不同數(shù)量的細(xì)節(jié)：概略圖適用于高層管理人員，含任務(wù)清單和步驟日程表適用于核心小組，含工作細(xì)節(jié)的任務(wù)日程表適用于核心小組成員和承擔(dān)這些任務(wù)的項(xiàng)目小組。它把結(jié)構(gòu)化開發(fā)作為開發(fā)和管理進(jìn)度的基礎(chǔ)。關(guān)鍵路徑法（CPM）和項(xiàng)目評(píng)審技術(shù)（PERT）等技術(shù)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)來說是不夠的。并不是這些人先天不誠(chéng)實(shí)，僅僅是因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)人在確定日期時(shí)，并沒有考慮自己的實(shí)際能力。我們經(jīng)常聽到管理人員這樣對(duì)項(xiàng)目小組說：“你們?cè)趺催€沒開始，已經(jīng)晚了八個(gè)星期了?！ ≈贫óa(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表這所以困難有幾方面的原因。如能一個(gè)一個(gè)地解決這些問題，將有助于公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面邁向世界級(jí)水平?！ 」颈仨氉屑?xì)考慮指南的類型，以及指南形成前所要求的詳細(xì)程度。這些改進(jìn)又可以不斷更新指南，以便使每個(gè)項(xiàng)目都能利用這些新方法。這家公司缺乏足夠的高級(jí)管理人員幫助員工學(xué)習(xí)這一過程，導(dǎo)致發(fā)展受到限制。這個(gè)例子表明，愉當(dāng)?shù)臋z測(cè)計(jì)劃應(yīng)與編碼同時(shí)完成，而不是在編碼完成之后進(jìn)行。圖54所示的是一個(gè)典型軟件設(shè)計(jì)步驟中的一個(gè)任務(wù)流的范例。例如產(chǎn)品規(guī)格應(yīng)該在進(jìn)度表上的特定時(shí)間作出，各個(gè)項(xiàng)目的規(guī)格范圍和詳盡程度都應(yīng)相同。以職能部門的技術(shù)規(guī)范步驟為例，每個(gè)人都應(yīng)該知道部門技術(shù)規(guī)范包括什么，全面到什么程度，開發(fā)要花多長(zhǎng)時(shí)間，以及何時(shí)把它列入設(shè)計(jì)過程?！ ±?，一個(gè)公司請(qǐng)一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的工程師定義產(chǎn)品開發(fā)過程中的步驟。這些步驟是進(jìn)度安排的基礎(chǔ)，是聯(lián)系階段、具體任務(wù)和活動(dòng)的紐帶?！ ≌麄€(gè)公司應(yīng)該閱讀和理解這個(gè)高層次的、一頁(yè)紙的概述，它是項(xiàng)目的前景圖。針對(duì)一個(gè)特定公司，通用開發(fā)過程會(huì)有所改變，這取決于正在開發(fā)產(chǎn)品的類型、產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品的復(fù)雜性、組織結(jié)構(gòu)、文化以及從技術(shù)和銷售角度來看，產(chǎn)品具有哪些特征。與任務(wù)不同，活動(dòng)常常因項(xiàng)目的不同而有所變化，因?yàn)楦鱾€(gè)項(xiàng)目的實(shí)際工作劃分可能是不同的。完成任務(wù)是負(fù)責(zé)具體步驟的核心小組成員的職責(zé)。步驟由多個(gè)任務(wù)組成。人們用它為開發(fā)活動(dòng)制定進(jìn)度表并控制開發(fā)活動(dòng)的進(jìn)展情況。正如上一章所述，通常有三至六個(gè)階段。在PACE內(nèi)有四個(gè)層次的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，每一層都是前面一層的總結(jié)。 一方面需要具備可重復(fù)和可衡量的過程，另一方面需要對(duì)新思想和新方法采取靈活和開放的態(tài)度，正確的結(jié)構(gòu)層劃分可以平衡以上兩個(gè)方面。通常，文字記載的東西很少，高層管理人員必須把他的大部分時(shí)間用在與項(xiàng)目有關(guān)的“救火”工作上。一位負(fù)責(zé)工程的副總裁說，“這件事情的真正價(jià)值是我們現(xiàn)在能夠把省下來的時(shí)間和資源用在別的地方，使我們能夠騰出時(shí)間和精力開發(fā)更多的新產(chǎn)品。這種工作量是非常巨大的。如果沒有結(jié)構(gòu)，就需要更多的中層管理人員來處理這種混狀況。因?yàn)橄乱粋€(gè)步驟模糊不清，所以就要求這些會(huì)議要搞清楚已經(jīng)完成了什么，下一步必須完成什么，以及由誰(shuí)來做。對(duì)每個(gè)項(xiàng)目來說，開發(fā)新產(chǎn)品所遵循的步驟是在不同的地點(diǎn)和時(shí)間發(fā)生的。他們覺得，在危機(jī)間跳來蹦去，比為每個(gè)人制定策略和目標(biāo)舒服得多。我們發(fā)現(xiàn)在一些人員飽和的部門中，沒有人確切知道這個(gè)部門在干什么。沒有結(jié)構(gòu)或結(jié)構(gòu)差的過程就會(huì)導(dǎo)致這種大量浪費(fèi)時(shí)間的現(xiàn)象。執(zhí)行經(jīng)理們一般見樹不見林。一個(gè)職能部門作的計(jì)劃并不一定和其它部門的工作銜接在一起，結(jié)果重要的工作給忽略不。對(duì)每個(gè)步驟沒有一個(gè)好的統(tǒng)一定義，就不可能作出合理的估計(jì)。如果它的定義不一致，那么，就不可能用過去的經(jīng)驗(yàn)作為參考。每個(gè)版本都稍有不同，但是時(shí)間一長(zhǎng)這些差異就變得比較模糊不清了。需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆 公司需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的跡象有很多。然后，在對(duì)這兩塊電路板逐個(gè)進(jìn)行仔細(xì)觀察后，她確認(rèn)只有于四個(gè)ASIC集成電路和一些支持邏輯是新的。正如前面調(diào)查中所述的，大部分產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)并不真正是新的。第二，當(dāng)某個(gè)人拿出改進(jìn)方法或竅門時(shí)，沒有把它標(biāo)準(zhǔn)化并運(yùn)用于其它項(xiàng)目中?！ ≡谂c客戶的初期交往中，常常聽到這樣的說法，“結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程在我們這兒不會(huì)有用的，因?yàn)槲覀儚膩聿恢貜?fù)同樣的項(xiàng)目”?！ ≡S多人覺得結(jié)構(gòu)把人限制住了，抱怨說它太死板，缺乏靈活性。許多人把產(chǎn)品開發(fā)看作成一個(gè)創(chuàng)造性的過程。一旦把這些工作條理化，開發(fā)小組就能把精力集中到28％真正新的有創(chuàng)造性的工作上，這才是最具增值的部分。為什么會(huì)這樣呢？很可能是因?yàn)樵缙诘倪M(jìn)度表只有45％是準(zhǔn)確的！既然早期的進(jìn)度表常常不準(zhǔn)確，因此根本沒有人相信他們。常常有很多差錯(cuò)。于是，每五個(gè)工作日中有兩個(gè)被浪費(fèi)了！如果消滅了重復(fù)性的工作，開發(fā)機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)率將會(huì)增加72％（有效工作從58％增加到100％）而不必增加任何人手。在交接過程中，混亂的工作怎么會(huì)從22％增加到39％（相差17％，幾乎是原來22％的兩倍）呢？這是因?yàn)?
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