【正文】 它也應(yīng)該包括一個對項(xiàng)目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。輔助說明總是包括所有已認(rèn)定的假設(shè)文件和制約因素。不可量化的目標(biāo)（如：客戶的滿意程度）要承擔(dān)很高的風(fēng)險。例如：為一個軟件開發(fā)項(xiàng)目設(shè)置的主要子項(xiàng)目可能包括工作所需的電腦代碼、工作手冊和專門的導(dǎo)師。這個范圍闡述可以直接進(jìn)行分析，也可以通過參考其他文件來得出： 項(xiàng)目調(diào)整商家的既定目標(biāo)。4. 專家評審。然后用投資收益率或投資償還期限等經(jīng)濟(jì)方法，評估這些經(jīng)確認(rèn)的選擇方案相對優(yōu)勢，用任選的鑒定方式估算投入產(chǎn)出情況的合意程度。產(chǎn)品分析意味著開發(fā)一個更好、更明確的項(xiàng)目產(chǎn)品?！　?2. 項(xiàng)目證書。例如：一個工程公司簽訂的合同是設(shè)計一個石油處理工廠，就要求在設(shè)計具體目標(biāo)時，要界定好具體的工作范圍。例如：如果關(guān)鍵人物的到場日期不能落實(shí)，那么項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該設(shè)置一個具體的開始時間。例如：事先確定預(yù)算是制約項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的操作范圍、職員調(diào)配和進(jìn)步計劃的一個很重要的因素。通常，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該盡可能在項(xiàng)目的早期進(jìn)行指定和委派是比較合適的。 產(chǎn)品說明書。包括： 這個執(zhí)行組織中的其他單位 顧問 專家和技術(shù)聯(lián)合會 工業(yè)集團(tuán)1． 項(xiàng)目證書。在一個成熟模型中，對項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用通常被作為一個分離獨(dú)立的階段。項(xiàng)目選擇方法通常是下列兩種模型之一： 利潤測量方法比較研究法、評分模型、利潤貢獻(xiàn)或經(jīng)濟(jì)模型。 4． 歷史資料。 2． 戰(zhàn)略計劃。盡管產(chǎn)品說明的形式和內(nèi)容是多種多樣的，但是，它應(yīng)能對以后的項(xiàng)目規(guī)劃提供詳細(xì)的、充分的資料?！?． 產(chǎn)品說明。 工藝的進(jìn)步（比如：電力公司核準(zhǔn)一個引進(jìn)音像設(shè)備的項(xiàng)目，是為了發(fā)展影視娛樂業(yè)）。有些項(xiàng)目形式，如特殊的內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目和新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，它們的啟動不是很正規(guī)，要受到所做的工作數(shù)量的制約，目的是為項(xiàng)目正式啟動時，職員能牢固地掌握這些工作方法。　　產(chǎn)品范圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而項(xiàng)目范圍的完成情況則是參照計劃來檢驗(yàn)的。本章的核心是闡述用于管理項(xiàng)目的程序、工具和技術(shù)。這里就不詳細(xì)論述了。同其他理論體系中的程序一樣，這些程序彼此互相影響。 第5章 項(xiàng)目范圍管理　　項(xiàng)目范圍管理包括的程序，要求能確保該項(xiàng)目所覆蓋的整體工作要求和單項(xiàng)工作要求，從而促使項(xiàng)目工作成功地完成。根據(jù)需要適當(dāng)?shù)赝ㄖ?xiàng)目的參與者。預(yù)期的變化可能要求新或修改成本估算、修改活動順序，分析對風(fēng)險的任意對策或?qū)?xiàng)目計劃進(jìn)行其他評判。 3. 績效檢測。 記錄和報告這些變化并作必要的分析。這些變化必須也能被記錄并讓人們獲得，以便在項(xiàng)目后期不要引發(fā)一些問題。在一些大的復(fù)雜的項(xiàng)目中，可能會有很多控制委員會，他們負(fù)有不同的職責(zé)。在多數(shù)場合，項(xiàng)目執(zhí)行組織將有一個變化控制系統(tǒng)，它能夠通過項(xiàng)目，用好象是什么的形式被采納。改變要求有多種形式口頭的或書的、直接的或間接的、內(nèi)在的或外在的原因及合法的代理或任選的。項(xiàng)目計劃為變化控制提供基本的參考（）.　　 2． 執(zhí)行報告。 要確保產(chǎn)品范圍的變化要在已確定了的工作范圍中反映出來（產(chǎn)品范圍和工作范圍是不同的,有關(guān)這些內(nèi)容的介紹在第5章）。 2． 改變要求。項(xiàng)目的所有組織管理程序包括了運(yùn)用在項(xiàng)目實(shí)施過程中的正式的和非正式的程序。形勢評論會是把握有關(guān)項(xiàng)目信息交流的常規(guī)會議?；镜姆绞酵ǔＪ且詴嫖械男问介_始進(jìn)行工作活動或啟動工作包。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須適當(dāng)?shù)卦黾右幌盗杏嘘P(guān)項(xiàng)目生產(chǎn)的技能與知識的學(xué)習(xí)?！　?1. 普通管理技能。所有包括組織管理政策都在項(xiàng)目中有正式的和非正式的兩種，它們會影響項(xiàng)目計劃的實(shí)施。項(xiàng)目計劃在（）。在這個過程 ，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須協(xié)調(diào)和指導(dǎo)項(xiàng)目中存在各種技術(shù)和組織問題。 技術(shù)性文件、要求、特征和設(shè)計等方面的文件。例如：為一個大的工程作的項(xiàng)目計劃通常包括一個組織管理圖表。 主要風(fēng)險，包括制約因素和假設(shè)以及每個階段的對應(yīng)計劃。 成本估算、進(jìn)度計劃的開始日期和責(zé)任分配，一直分解到WBS的控制系統(tǒng)可以操作的水平。有許多方法可以用于組織和表示項(xiàng)目計劃，但是它的共同特征包括在以下幾方面（這些項(xiàng)目工作在其他章節(jié)闡述的更多一些）： 項(xiàng)目證書。在一些應(yīng)用領(lǐng)域，綜合項(xiàng)目計劃是歸在這個文件中的。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)是由用于歸納、綜合和傳播其他項(xiàng)目管理程序輸出的工具和技術(shù)組成。誰奉獻(xiàn)？他們奉獻(xiàn)些什么？什么時候改變。多數(shù)項(xiàng)目規(guī)劃方法都將項(xiàng)目管理的軟件這種剛性手段和易召集的會議這種柔性手段結(jié)合在一起使用。假設(shè)通常保含著一定程度的風(fēng)險。當(dāng)一個項(xiàng)目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是受合同制約的。 財務(wù)監(jiān)控時間報告、要求的經(jīng)費(fèi)和支出情況分析、會計帳目和標(biāo)準(zhǔn)合同條款。　　 3． 組織管理政策。許多項(xiàng)目也要求應(yīng)用專門領(lǐng)域的輸入（例如：許多建筑項(xiàng)目要求有資金流程預(yù)測）。 為進(jìn)一步提高測量和控制項(xiàng)目的水平提供一個標(biāo)準(zhǔn)。 編制項(xiàng)目規(guī)劃的設(shè)想。項(xiàng)目計劃的開發(fā)項(xiàng)目計劃的開發(fā)是用其他計劃程序的輸出，創(chuàng)建一個內(nèi)容充實(shí)、結(jié)構(gòu)緊湊的文件，使它能夠引導(dǎo)項(xiàng)目計劃的實(shí)施和控制。然而，為了能成功地完成一個項(xiàng)目，綜合管理也會同其他領(lǐng)域發(fā)生一定數(shù)量的聯(lián)系。雖然這里提到的這些程序，是作為彼此獨(dú)立的因素而給予較好的界定，但是，在實(shí)踐中它們是以某種方式重迭和影響的，在此就不詳細(xì)討論了。雖然所有的項(xiàng)目管理程序在某種程度上看都是一個整體，但本章所描述的這些程序是最基本的綜合管理知識。 對干一些子項(xiàng)目和小項(xiàng)目來說，則不需付出太多努力在已經(jīng)被限定于項(xiàng)目水平上的程序（如：談判小組的成員就可以忽略談判小組組長所承擔(dān)的風(fēng)險）或提供不重要功能的程序（如四人的項(xiàng)目就不必制定正規(guī)溝通計劃了）。 有些程序輸出可能預(yù)先確定控制的因素。比如： 一個大量使用分包商的組織會在項(xiàng)目計劃程序中，對每一次采購程序都加以明確的說明。 風(fēng)險對策實(shí)施控制（）在項(xiàng)目進(jìn)行中對風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)變。 進(jìn)程控制（）控制對項(xiàng)目進(jìn)程的改變。比如，一項(xiàng)活動延誤了，就需要根據(jù)所延誤的時間，或根據(jù)對成本預(yù)算及進(jìn)度安排權(quán)衡并調(diào)整目前的人員規(guī)劃。 合同管理（）處理與賣方的關(guān)系。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（）開發(fā)個人及團(tuán)隊(duì)的工作技能，以便提高實(shí)施項(xiàng)目工作的水平。和第3章第2節(jié)的第2部分中的計劃程序塊一樣，執(zhí)行程序程塊也包括核心程序和輔助程序。 風(fēng)險量化（）進(jìn)行風(fēng)險評估，并且分析風(fēng)險間的相互作用，確定一系列可能的項(xiàng)目結(jié)果。 人員組織（）組織項(xiàng)目工作所需的人力資源。輔助程序 在其它的項(xiàng)目計劃程序中的內(nèi)部相互關(guān)系比核心過程更有賴于項(xiàng)目的性質(zhì)。 資源規(guī)劃（）確定實(shí)施項(xiàng)目活動所需的資源（人力、裝備、原料）及相應(yīng)的數(shù)量。 活動定義（）確認(rèn)具體的活動，這些活動的實(shí)施對于完成項(xiàng)目各階段的工作成果是必須的。 核心程序 一些計劃程序間有很明確的關(guān)聯(lián)性，這使得它們在多數(shù)項(xiàng)目中需要按相同的次序來實(shí)施，比如，在對活動進(jìn)行進(jìn)度安排和成本核算前首先需要對活動本身進(jìn)行界定。圖35表示了項(xiàng)目計劃程序塊中程序的相互關(guān)系（這是圖31中橢圓形計劃程序塊的擴(kuò)充）。圖34表示了在這一程序塊中單個的一個程序。在下文我們列出了對于大多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域中的大多數(shù)項(xiàng)目都普遍適用的項(xiàng)目管理程序，在412章我們會詳細(xì)講解。在每一個程序塊中，各個程序通過它們的輸入、輸出進(jìn)行連接。在第5章第1節(jié)起始部分會進(jìn)一步詳細(xì)討論商業(yè)要求。比如，結(jié)束一個設(shè)計階段要求顧客接受認(rèn)可設(shè)計文稿。在核心程序塊間，程序塊反復(fù)進(jìn)行連接計劃在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項(xiàng)目計劃，隨后又給項(xiàng)目計劃提供一份更新的書面文件，以示項(xiàng)目的進(jìn)程。 執(zhí)行程序塊協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行計劃。項(xiàng)目管理程序和產(chǎn)品導(dǎo)向型程序在整個項(xiàng)目中會相互迭用、相互作用。為了幫助大家理解項(xiàng)目管理的綜合性，以及強(qiáng)調(diào)這種綜合的重要性，本文就項(xiàng)目程序的構(gòu)成及其它們的相互作用作了闡述，本章把項(xiàng)目管理分解為許多相互連接的程序，為大家理解412章有關(guān)程序的理論提供了必要的基礎(chǔ)，本章的內(nèi)容包括：項(xiàng)目由一個一個的程序組成，一個程序是為實(shí)現(xiàn)某一個結(jié)果的一系列行動，項(xiàng)目的程序是由人來完成的并且大致可以分為兩類： 項(xiàng)目管理程序注重對項(xiàng)目工作進(jìn)行描述和組織。第3章 項(xiàng)目管理程序 項(xiàng)目管理是一種綜合性的工作在某一工作區(qū)域內(nèi)采取行動或不采取行動都會對另一個工作區(qū)域產(chǎn)生影響?！υS多項(xiàng)目而言，對有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定（無論是如何定義的）的充分了解會在項(xiàng)目結(jié)果中體現(xiàn)出來，也有一些情況下，這種影響是看不見的或是不確定的，這必須在項(xiàng)目風(fēng)險管理中加意注意。” 一項(xiàng)規(guī)定是“一份對產(chǎn)品，過程或服務(wù)特征的計劃文件，包括了適當(dāng)?shù)男姓l例，要按規(guī)定行事，這是具有強(qiáng)制性”?！　『腿止芾硪粯?，“社會經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響”包括一系列廣泛的論題?！∠蚪M織施加影響是一種成事的能力，這要求要了解所有項(xiàng)目涉及組織的正式及非正式的結(jié)構(gòu)執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。它所關(guān)注的是那些已經(jīng)出現(xiàn)的問題。 達(dá)標(biāo)管理技巧日程安排、沖突處理等。全局管理的交流方法與項(xiàng)目交流管理（見第10章）有一定聯(lián)系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學(xué)問，包含了豐富的知識，并不僅僅體現(xiàn)在項(xiàng)目中，如： 發(fā)出者接收者模式反饋回路、溝通障礙等?！〗涣魃婕靶畔⒌膫鬟f，信息發(fā)出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準(zhǔn)確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解。 激發(fā)和鼓勵激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙。也有許多全局管理的方法僅僅與某一類項(xiàng)目或某一些應(yīng)用領(lǐng)域有關(guān)系。 通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實(shí)現(xiàn)個人管理。圖29弱矩陣型組織圖210平衡型矩陣組織圖211 強(qiáng)矩陣型組織圖212 復(fù)合型組織（黑色方塊表示職員參與項(xiàng)目活動） 項(xiàng)目協(xié)調(diào)全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括： 財務(wù)和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項(xiàng)目經(jīng)理。在一個項(xiàng)目型組織中，工作成員是經(jīng)過搭配的。圖26組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響圖27職能型組織 員工高度地依各人專長進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計。 在一個等級制度嚴(yán)格的組織中，一個高度民主的項(xiàng)目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項(xiàng)目經(jīng)理同樣也會受到挑戰(zhàn)。　多數(shù)的組織都已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的，可描述的組織文化。不以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織生產(chǎn)企業(yè)、金融服務(wù)公司等很少會設(shè)計出能夠高效滿足項(xiàng)目需求的管理系統(tǒng)，缺乏這種以項(xiàng)目為導(dǎo)向的系統(tǒng)常常會使項(xiàng)目管理的難度加大。項(xiàng)目通常只是組織的一部分，有時甚至當(dāng)一個項(xiàng)目本身就是一個組織（合資合作）時，項(xiàng)目仍然會受到設(shè)立該項(xiàng)目的一個或多個組織的影響，下面的這一部分內(nèi)容闡述了這些比項(xiàng)目更大的組織結(jié)構(gòu)中可能會對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素?？偟膩碚f，要解決項(xiàng)目涉及人員目標(biāo)的分歧還是要以顧客的期望為準(zhǔn)。當(dāng)一家工程設(shè)計公司為其正在設(shè)計的二個工廠提了資金幫助時，作為項(xiàng)目涉及者，這家公司的職能就有相互重合的地方。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫(yī)生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。對項(xiàng)目涉及人員的識別通常是非常困難的。 最后一個編制周期滿足單元要求，進(jìn)行最后的設(shè)計。莫切Mvench在圖25中描繪了一個軟件開發(fā)的螺旋型模型，在此模型中有四個循環(huán)和四個象限。 臨床前研制包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實(shí)驗(yàn)和動物試驗(yàn)及其準(zhǔn)備工作，并填寫新藥調(diào)查申請表。在該階段末全面運(yùn)行該項(xiàng)設(shè)施。在該階段末要將主要的合同分包出去。建筑。 方案探討和界定以方案的演示許可為結(jié)束標(biāo)志。在每一個案例中，階段的名稱和階段的主要工作成果是由作者自己確定的。比如，一家建筑公司承擔(dān)了一項(xiàng)設(shè)計一幢新型寫字樓的工作，最初，建筑公司參與了業(yè)主描述階段的工作，在業(yè)主的實(shí)施階段建筑公司又協(xié)助其進(jìn)行建筑施工。我們要注意區(qū)分項(xiàng)目的生命周期和產(chǎn)品的生命周期，比如，一個已經(jīng)完成的項(xiàng)目將一種新型的臺式電腦投放到市場，而這只是產(chǎn)品生命周期的一個階段而已。 在項(xiàng)目開始時，成功的概率是最低的，而風(fēng)險和不確定性是最高的。這種詳細(xì)說明的方法常常被叫做項(xiàng)目管理方法學(xué)。項(xiàng)目生命周期通?？梢源_定： 每個階段所需做的技術(shù)性工作（如：確定建筑師的工作是不是設(shè)計階段的一部分，或者是執(zhí)行階段的一部分）。在下階段工作開始前，通常需要驗(yàn)收現(xiàn)階段的工作成果。對項(xiàng)目生命周期的設(shè)定會明確這次可行性研究是否應(yīng)該作為項(xiàng)目的第一個階段，還是作為一個獨(dú)立的項(xiàng)目。大多數(shù)這些工作任務(wù)都與主要的階段工作成果有關(guān)，這些階段通常也根據(jù)這些工作任務(wù)來命名：識別需求、設(shè)計、構(gòu)建、測試、啟動、運(yùn)轉(zhuǎn)，以及其它恬當(dāng)?shù)拿Q。這些中間過程，以至項(xiàng)目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分，制定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項(xiàng)目的產(chǎn)品。本章講解的是項(xiàng)目管理的幾個關(guān)鍵問題（本文的其它部分將不再另述），這一主題包括以下幾點(diǎn)內(nèi)容：　因?yàn)轫?xiàng)目都是些具有唯一性的工作，因此它們包含一定程度的不確定性，組織在實(shí)施項(xiàng)目時通常會將每個項(xiàng)目分解為幾個項(xiàng)目階段，以便更好的管理和控制，并且將執(zhí)行組織正進(jìn)行的工程與整個項(xiàng)目更好的連接起來。 一個藥物研究開發(fā)項(xiàng)目中提供臨床檢驗(yàn)用藥的批量生產(chǎn)。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，方案管理與項(xiàng)目管理被視為同義詞，而在另一些領(lǐng)域，項(xiàng)目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情況下，方案管理被認(rèn)為是項(xiàng)目管理的子集。 許多電子企業(yè)都有經(jīng)理，他們既負(fù)責(zé)每一獨(dú)立產(chǎn)品的市場投放，又要負(fù)責(zé)眾多產(chǎn)品市場投放的總體協(xié)調(diào)。附E對項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域作了更為詳細(xì)的探討。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項(xiàng)目所必需或在所有項(xiàng)目中呈現(xiàn)出來。全局管理還包括諸如計算機(jī)程式設(shè)計、法律、統(tǒng)計、可行性研究、后勤學(xué)及人事管理。包括采購計劃、征集申請書計劃、征集申請書、貨源選擇、合同管理和行政收尾。 　　第10章　項(xiàng)目溝通管理，闡述了及時并且準(zhǔn)確得到、收集、傳送、存儲及利用項(xiàng)目信息資源，它包括溝通計劃、信