【正文】 2. 有關(guān)會議決定應(yīng)確實(shí)執(zhí)行，并應(yīng)有進(jìn)度報(bào)告。8. 準(zhǔn)時結(jié)束會議，以使大家能安排自己其它的時間。4. 單刀直入，盡早進(jìn)入主題。5. 選定最適當(dāng)?shù)拈_會地點(diǎn)。 會議前1. 研究是否有不必要開會或取代開會的辦法。開會在正常情況下都有結(jié)論，而這些結(jié)論不一定開完會才知道。開會前應(yīng)事先準(zhǔn)備好議程，以供部屬早日思考與準(zhǔn)備，議程中且應(yīng)安排“自由發(fā)言”的項(xiàng)目。部屬同時也要向主管說明工作進(jìn)度、業(yè)務(wù)近況以及潛在的問題與危機(jī)，以獲得主管的支持與協(xié)助?！笨梢姡瑫h的功能有待改進(jìn)。 會議的風(fēng)評一向很差，有人認(rèn)為會議是主管的克星。4. 先設(shè)計(jì)好授權(quán)如何進(jìn)行追蹤考核。8. 授權(quán)可由部屬之工作成熟度而減少其監(jiān)督程度。4. 授權(quán)并不授責(zé)，主管仍負(fù)責(zé)部屬做事的成敗責(zé)任，不能以授權(quán)為借口來逃避 監(jiān)督責(zé)任，因此，沒有繼續(xù)追蹤的授權(quán)等于放棄權(quán)力。授權(quán)之基本觀念1. 授權(quán)是基于對部屬的信任，即“你辦事我放心”。如主管與部屬共同甄選其所需員工時。主管難以拒絕部屬的要求。部屬怕被批評。權(quán)力欲過大，認(rèn)為管得多，權(quán)力越大，表明自己行，被人請示有種虛榮式的成就感。5. 可使工作順利進(jìn)行，因有職務(wù)代理人，工作的安排與設(shè)計(jì)更富有彈性。善用授權(quán)，功用無窮 授權(quán)不是“零和競賽”——一得一失之意，而是“你行我也行”的制度設(shè)計(jì)，故主管若能善用授權(quán)，好處多多，諸如：1. 主管可專心于重要事項(xiàng)。七、主管如何做好授權(quán)？ 雖然授權(quán)有實(shí)際上的困難，但多授權(quán)可使工作順利進(jìn)行，也有機(jī)會為企業(yè)培養(yǎng)未來的管理人才。10. 最后，要有“全員經(jīng)營”的觀念。、 8. 力行五C哲學(xué)，即是溝通，次求協(xié)調(diào)與妥協(xié)、忍讓，再求觀念共識，最后 才是行動共鳴——合作。4. 企業(yè)內(nèi)部上下閑以及部門之間要鼓勵加強(qiáng)“溝結(jié)”，只有多溝通才能結(jié)合， 有了“溝結(jié)”的基礎(chǔ)才能“通樂”——通通快樂。日本人在參觀工廠是分工合作，你 看這個部門，他看那個部門，最后回去再綜合討論，交換意見；由此可知“通情”是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。到了第三個階段，老板退居到最后，他要做兩件事，一是感謝大家?guī)兔Γ皇嵌\告國泰民安；這時他需要強(qiáng)而有力的幕僚群，他扮演一個類似“教主”的角色，這時在象棋中屬于“將士象”的階段。5. 分而治之的封建觀念盛行，先分很難后合，6. 缺乏長期眼光，只求“眼前”的利害，彼此自然不易合作。團(tuán)隊(duì)合作的困難 主管不易建立有效的團(tuán)隊(duì)，其癥結(jié)來自以下原因：1. 跑單幫的民族性。六、主管如何建立團(tuán)隊(duì) 企業(yè)各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻，將士象軍馬炮兵，各司不同做為，就要團(tuán)隊(duì)合作。17. 把你的手表撥快三分鐘。13. 對公司或相關(guān)的領(lǐng)域保持密切的注意。9. 多用電話聯(lián)絡(luò)。5. 有效運(yùn)用每月的黃金時間。時間管理的要訣 以下有外國管理顧問針對如何善用時間所整理的二十個要訣，甚具參考性：1. 花點(diǎn)時間先做規(guī)劃。3. 對于不可控制的時間先行掌握，并訂定各種處理原則，例如上級的臨時約 談、不速客來訪、各種電話干擾、部屬的請示、臨時或緊急召開的會議，以及臨時有待協(xié)調(diào)或突發(fā)事件的處理。9. 可控制時間常被打擾而失去控制，以致惡性循環(huán)。5. 由于忙碌非常，反而重視當(dāng)前的短期方案，而未能有長期規(guī)范，但短期作法卻又帶來很多的后遺癥。主管的時間常被誤用 據(jù)研究，主管的時間常因使用不當(dāng)，而有以下狀況：1. 每天都在解決燃眉的急務(wù)，而非最重要的事項(xiàng)。主管的職責(zé)5. 主管是現(xiàn)場的經(jīng)營者，隨時在第一線與員工并肩作戰(zhàn)，并遵守“一天洗兩次 手”的名訓(xùn)。3. 虛心學(xué)習(xí)，一切事物皆為吾帥。若立志做大官，也要從小事做起，大人物都做小事而非大事。 Knowhow）并重。團(tuán)隊(duì)不是一朝一夕就可建立的，但與部屬分享情 報(bào)和績效成果卻是團(tuán)隊(duì)不可或缺的軟件。松下幸之助的秘訣在于他深信 “他的部屬都比他行”，而能讓部屬發(fā)揮所長，全力以赴，創(chuàng)造佳績。2. 要有胸襟與氣度，不要得理不饒人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不滿， 不做無謂的非難與挑剔，給人適度的下臺階。至于主管應(yīng)如何做好人，以下原則可供參考。4. 總統(tǒng)李登輝認(rèn)為主管應(yīng)同時兼具三大要件，即藝術(shù)家的理想、組織家的胸襟 以及實(shí)務(wù)家的“務(wù)實(shí)”態(tài)度。 仁—— 主管要有仁德，要愛護(hù)和關(guān)切部屬。故主管同時兼具導(dǎo)演與演員的身份，既能企劃又能實(shí)作。因此，你在學(xué)習(xí)這些技能時，必須記住單靠一種技能不能奏效，每一種技能都要與其它技能相輔相成。你如何獲得集中力？要取消缺乏重點(diǎn)的活動，并且了解成功執(zhí)行的步驟。4. 應(yīng)變力：預(yù)料變化應(yīng)變力是一種很艱難的技能，它能事先推測應(yīng)該注意的目標(biāo)，而不是那些使企 業(yè)立即受到壓力的問題。每一個強(qiáng)有力的企業(yè)文化都來自管理階層的敏感力。缺乏洞察力的主管，會浪擲寶貴的資源，因?yàn)樗麄儧]有抓住問題的根本，因此無法擬出有效的解決方法。并且由于任何組織都必須逐步演進(jìn)，“應(yīng)變力”與“集中力”能協(xié)助進(jìn)行“調(diào)適”；前者能刺激你預(yù)測未來的需求，后者能導(dǎo)引推行變革的努力方向。故隨著層級的提升，各層主管的工作性質(zhì)顯然需要不同層次的管理技巧，詳見圖六。因此主管必然要洞灼機(jī)先、未雨綢繆，這種診斷技巧是扮演企業(yè)醫(yī)生的角色，定期與不定期診察公司的病情、組織運(yùn)作有哪些問題與潛在的危機(jī)；問題若能事先探知，就可化解危機(jī)成轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)，診斷是為解決問題而非制造問題的。 主管的概念性技巧除決定各部門閑能否密切配合與有效協(xié)調(diào)外，還可決定組織未來的方向與風(fēng)格。換言之，她是主管生命中不可分割的部分。 我國社會重“人情”而輕“法理”。技術(shù)性專長越多，越能與他人協(xié)調(diào)和合作。 技術(shù)性技巧（technical skill）此為對某一特定活動的了解與熟練，這些活動是指與方法、制造過程、程序、 使用工具或技術(shù)等有用的活動。孟子說：“天將降大任于斯人也，比先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚……。4. 評估標(biāo)準(zhǔn)明確具體，盡可能數(shù)字量化。 控制：追蹤考核、確保成果只有追蹤考核，才能確保目標(biāo)達(dá)到、規(guī)劃落實(shí)。3. 身先士卒，要求部屬之前要先要求自己。5. 利用輪調(diào)或第二專長的培養(yǎng)，使部屬隨時能“接棒”。至于主管用人一般應(yīng)注意：1. 人才靠培養(yǎng)，挖角不能建立共識。 3. 主管除設(shè)法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應(yīng)透過溝通與協(xié)調(diào)工夫，使部屬上下一心（人和）。 組織：團(tuán)隊(duì)合作、建立共識 組織的目的就是要將一群烏合之眾化成百萬雄師，強(qiáng)調(diào)“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。2. 了解本身有哪些資源——自己的強(qiáng)處與弱點(diǎn)在哪里，以尋找安身利命的有利 基礎(chǔ)，亦即界定自己的生存空間與發(fā)展方向（利基niche所在），以發(fā)揮所長，貢獻(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展?！庇纱丝芍?guī)劃的重要性。安排日程，運(yùn)用職權(quán)，涉及預(yù)算及有關(guān)部屬工作規(guī)劃的各種活動。負(fù)責(zé)將組織的所有資源做最適當(dāng)?shù)姆峙?，以利重要決策能有效執(zhí)行。為了信息的目的而將信息傳給組織中的人們，并和部屬做口語的聯(lián)系。信息的：偵測者傳播者發(fā)言人尋找和接收廣泛的有用信息以利于了解組織及面對的環(huán)境，呈現(xiàn)出一種神經(jīng)中樞似的組織中心，以收集內(nèi)部和外部的信息。維持一個自己發(fā)展的及和外界提供信息的人士所構(gòu)成的架構(gòu)網(wǎng)。資源分配者角色，則指他要依優(yōu)先次序來分配部門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，重要職位的升遷以及他個人的時間，他要做適當(dāng)?shù)慕M織設(shè)計(jì)，以使部屬適才適所。 圖四 主管之信息角色一方面他因身為聯(lián)系者而與外界有廣泛的接觸，一方面又因居于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，而能獲得這些珍貴情報(bào)。 信息角色（informational role）這類角色描述主管如何處理各種情報(bào)，不管是與其它部門交換，或與外界客　戶、經(jīng)銷商或零售商，皆可獲得大量情報(bào)。頭臉人物乃指因職務(wù)和地位上的需要，必須執(zhí)行社交、法律及典禮儀式等任務(wù)，如主持部屬的婚禮、迎接來訪的重要客戶。而此三大類角色，最先產(chǎn)生的是人際關(guān)系角色，緊接著為信息角色，最后才是決策角色，其間關(guān)系可見圖三。 二、主管的角色與功能 主管要扮演人際、信息、決策三大角色；主管的管理功能有規(guī)劃、組織、指揮、用人、控制等五項(xiàng) 。而就溝通型態(tài)來說，時間的壓力使他喜歡口頭式的溝通，如開會、打電話，而不喜歡處理函件與閱讀報(bào)告，因那是緩慢又沉悶的方式，很少有可資行動的情報(bào)。因此，他根本無暇細(xì)思，這并不是說主管不用大腦，而是他忙碌的無法做好規(guī)劃工作。他會去探討問題的真像，以求真正東西問題癥結(jié)，再尋找解決對策。4. 鴨子干部型主管 此類主管是以不變應(yīng)萬變的守舊型人物，一切緊守程序規(guī)定，不會有創(chuàng)新作為。2. 干預(yù)部屬型主管 此類主管并非不做事，但卻認(rèn)為自己是主管，故喜歡管部屬，甚至搶部屬 的工作來做。 主管除上述按頭銜分類外，亦可按其層級與職