【正文】 6. 務以達成目的為尚，讓大家有開會目的意識。任務導向會議的成本一般較高，若參加的人越多，貢獻越大，故宜估計這些經(jīng) 費支出，給會議出席人開會成本意識是必須的。1. 一對一式的會議一對一式乃是主管與部屬對談，主要在相互教導與交換訊息。2. 授權(quán)要物色適當?shù)娜?，并給予必要的訓練、支持及鼓勵。部屬表現(xiàn)好，上級應予特殊的激勵。3. 有機會發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬了解起音、專業(yè)音及團隊音三者密切配 合的重要。3. “諸葛亮”式的英雄主義盛行，沒有人要當臭皮匠。11. 要打的電話一次將它打完。時間管理的原則1. 公司應有年度行事歷，每個單位或部門先有一個年度計劃，作為大家行事的 最高準則。對下則要領(lǐng)導和培養(yǎng)部屬，尤其是多部屬潛力的開發(fā)，因為部屬好比冰山，其潛在能力有待主管引導浮出水面（見圖七）。既感謝上級的提拔，給予發(fā)揮抱負的機會，又要感謝同事 的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與協(xié)助，任務方能順利完成。孫子認為一位主管 應具備： 智——主管要有過人的智慧，以做正確判斷，適時作合理的決策。3. 遠視力：開創(chuàng)未來 具有遠視力的領(lǐng)導者能在內(nèi)心從已知走向未知，也就是能綜合事實、數(shù)字、希望、夢想、危險，以及機會，而創(chuàng)造出未來?；鶎又鞴茱@然應具備強有力的技術(shù)性技巧，其次為人際性技巧，診斷與觀念性技術(shù)則少用到；中層主管最重要的能力則屬人際性技巧，技術(shù)性與觀念性技巧次之，診斷性技巧再次之。在日常行為中，人際關(guān)系亦不可或缺，它并非“需要時拿出來用，不用時便收起來”。三、主管應具備的能力與條件 主管應具備技術(shù)性、人際性、概念性、診斷性等管理技巧；并具備洞察力、敏感力、遠視力、應變力、集中力、忍耐力等管理能力。3. 我們要用的是最適當?shù)娜?，而非最好的人。一般而言，?guī)劃有四大要務：1. 評估外界環(huán)境情勢的變化，分析有哪些趨勢對自己而言是機會（有利），哪 些是威脅（不利）。將組織的計劃、政策、行動成果讓外界知息。此外，身為發(fā)言人，主管則為該單位的法定代表，他要定期向企業(yè)主說明其單位的工作狀況，甚至有時也要向訪客簡報，介紹其部門的營運狀況與管理心得。主管的角色 由于企業(yè)規(guī)模的擴大，人際關(guān)系日趨復雜，主管所扮演的角色日益繁多，加上企業(yè)給予他某些法定地位與職權(quán)，主管不再只扮演單一角色?！边@是標準的“企業(yè)公務員”心態(tài)。由于這種兩面關(guān)系，故常遇到“該說的不能說”、“不該說的又非說不可”的兩難窘境，而有“主管難為”的切身感嘆。大公司的負責人，小到現(xiàn)場領(lǐng)班，依組織的不同，它有各式各樣的稱呼，但均可稱為主管。人多只是勢眾，但不一定能成事。至于3. 監(jiān)督人員則屬于基層的主管人員，職司企業(yè)營運的第一線工作，包括股長、督導員、領(lǐng)班等。2. 工作特點為簡短、片斷和多變 主管是各單位的靈魂人物、情報中心及決策者，各方面都要找他，但他一天只有二十四小時，因此，他除了加強工作進度與效率外，就是盡量縮短活動，推掉或避免冗長費心費力的工作，以加速情報的傳遞和業(yè)務的進行。一般又將此分成頭臉人物（figurehead）、領(lǐng)導者及聯(lián)系者三種。解決紛爭角色，為當部門或部門閑發(fā)生沖突或重大危機時，他要及時挺身而出，負責解決問題。當組織面臨重大、料想不到的困難時，負責采取協(xié)調(diào)、統(tǒng)合行動。 2. 要有親和力，使部屬成為自己的信徒。主管若能深入了解這些關(guān)系的變動根源以及趨勢變化，則他就能判斷：究竟應采取何種行動，對整個企業(yè)最為有利?！斑h視力”和“忍耐力”有助于整合你的技能：“遠視力”能幫你塑造一個卓越的未來，“忍耐力”則使你不急不躁地邁向這個遠景。集中力能使領(lǐng)導者把可用的資源集中用來執(zhí)行成功和持久的改變。3. 國父層提到恢復民族主義要“能知”與“合群”，他同時也倡導服務的人生 觀，兼具先知先覺的發(fā)明家、后知后覺的宣傳家，以及不知不覺的實行家等各種角色。4. 欣賞別人的才華，誠心祝福別人的升遷。學習松下幸之助“集 中精神，工作后就是天堂”的涵養(yǎng)。 時間是主管最寶貴的資源，因為不管是誰，一天只有二十四小時，時間也是主管最大的敵人，稍有浪費或控制不當，時間就會絕情飛過，也因此常會貽誤大事。5. 定期研討工作內(nèi)容與時間安排，切實分析自己的時間如何分配，針對計劃思 考、溝通與指派、開會及約談、電話與雜務、實際參與作業(yè)指導，以及人際關(guān)系與雜談等活動，探討如何改進其效率。16. 拖延、擔憂及先入為主的觀念等三者最為浪費時間。中國式的象棋合作團體 談到企業(yè)各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻：老板剛創(chuàng)業(yè)時，他在第一線，同員工一起奮斗，是屬于“兵”的階段；在第二階段，企業(yè)漸漸壯大，要分工、要結(jié)合各種不同的人才，這是老板居于中間，擔任分工協(xié)調(diào)的角色，是屬于“車馬炮”的階段。只有讓部屬分享成就與成果才是真團隊。主管怕授權(quán)太多，威脅自己在企業(yè)中的地位。緊急情況可委托上司代尋或擔任代理人。八、主管如何主持會議 過程導向會以應重視研討、交換與創(chuàng)意得效果，任務導向會議則應具備成本意識。2. 幕僚會議幕僚會議乃是主管與所有部屬共同討論的會議，時間雖未詳加規(guī)定，但每月至 少應有一次。4. 配合大家的時間，選擇最適當?shù)拈_會時間。 會議后1. 盡快編妥會議記錄，且在二十四小時內(nèi)印妥分送。 會議中1. 準時開會。 任務導向會議任務導向會議常因有重大事故或突發(fā)事件要迅速做決定而召開，故有其特定的 目的。然而，會議是集思廣益，大家貢獻智慧已既感情交流的場所，藉此交換情報，建立了解與共識，故會議亦有它獨特的地位與效用。5. 授權(quán)使主管從事A、B、C分析、實施重點與例外管理，是求取“兩利相權(quán) 取其重”的最大差別利益。部屬缺乏自信。 授權(quán)是使主管分身有術(shù)之道，它一方面可使主管減輕工作負擔，提升決策層次；一方面則可讓部屬站在主管的角度思考問題。3. 尋求共同的利害，提升目標。 主管不是明星，而是企業(yè)團隊的設(shè)計與執(zhí)行人，企業(yè)本是有企圖心者所組成的團隊，主管是否有團隊精神常是企業(yè)績效高低之關(guān)鍵所在。6. 避免被干擾。6. 主管工作時經(jīng)常被打擾，自己所能控制的時間大都零散不整。6. 主管是帶兵官，故隨時切記部門出事時，自己身處何處？7. 建立專家的風范，必要時要露幾手給部屬看，同時最好能養(yǎng)成為工作而賭命 的專家精神。所謂：“長而不宰，為而不恃，功成弗居”就是此意。 主管的做人涵養(yǎng)俗話說：“做人比做事難。 主管應具備的條件 好主管除應具備上述管理技巧與能力外，亦應有某些特質(zhì)條件。如果提出正確的問題，你就找到提高洞察力的關(guān)鍵，從而有助于擬定優(yōu)異的策略。 診斷性技巧（diagnostic skill）企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，撲朔迷離，常常了解其來龍去脈與因果關(guān)系，進而得悉問 題的真正癥結(jié)所在。主管必須事先制定各種衡量基準，掌握情報回饋，才能掌握大局，達成任務，為做好控制工作，宜遵守下列原則： 1. 祛除“亡羊補牢，為時未晚”的心態(tài)。主管要由理念的灌輸、會議、目標或委員會以及各種制度設(shè)計，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，摒棄本位主義。和外界談判。慶典，身份要求，別人請托。主管的信息角色又可分成三大類：即偵測者、傳播者及發(fā)言人。4．主管工作最大的危險是不能深入 主管是“成事與做事”兼具的，又要辦多事與辦好事，在這種壓力下，他無法不接受最多的任務，但卻不容易把責任授予他人，因此授權(quán)與培養(yǎng)部屬常使他備受困擾，中國人凡事又喜歡找“頭”，但他又分身乏術(shù)，只好看那個事情緊急就先應付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結(jié)果樣樣都管，樣樣不管，落得變成蜻蜓點水不深入的后果。平時喜歡到處走動，指示部屬如何進行工作，表面上是關(guān)切工作進度，實則希望部屬多向他請示，隨時向他報告。然而，計算其成敗功過其實應按90：10的原則，即部門績效之表現(xiàn)有90%來自員工的團隊努力，主管真正的貢獻只有10%。主管八大基本教練 主管位尊權(quán)大，并非人人皆可登上此一寶座，但榮膺此職者卻不一定有卓越的表現(xiàn)。5. 主管是負責單位績效成敗的人 企業(yè)各部門若有良好的績效表現(xiàn)，大家都會說是主管的領(lǐng)導有方。2. 干預部屬型主管 此類主管并非不做事，但卻認為自己是主管，故喜歡管部屬，甚至搶部屬 的工作來做。而就溝通型態(tài)來說，時間的壓力使他喜歡口頭式的溝通，如開會、打電話，而不喜歡處理函件與閱讀報告，因那是緩慢又沉悶的方式，很少有可資行動的情報。 信息角色（informational role）這類角色描述主管如何處理各種情報，不管是與其它部門交換，或與外界客　戶、經(jīng)銷商或零售商，皆可獲得大量情報。維持一個自己發(fā)展的及和外界提供信息的人士