【正文】 herking）是世上最完美的境 界，主管不但是個哲學家，可塑造企業(yè)文化與經營理念，也是個皇帝——敢做事的能者。集中力能使領導者把可用的資源集中用來執(zhí)行成功和持久的改變。面對面溝通、持續(xù)性訓練與發(fā)展、創(chuàng)造性獎勵辦法，以及工作保障，都顯示出能培育強有力文化的那種敏感力?！斑h視力”和“忍耐力”有助于整合你的技能：“遠視力”能幫你塑造一個卓越的未來，“忍耐力”則使你不急不躁地邁向這個遠景。主管不是救火隊長，等到事到臨頭才想開猛藥化解危機，這種做法必然帶來后遺癥。主管若能深入了解這些關系的變動根源以及趨勢變化，則他就能判斷：究竟應采取何種行動，對整個企業(yè)最為有利。主管是否有良好的人際性技巧，可經由以下三項觀察得之：1. 他是用什么方式去看他的上司、同事與部屬；2. 他 是用什么方式去了解上述這些人對他的看法；以及3. 由第一項的“看法”與第二項的“了解”，他采取怎樣的作法。3. 定期評估績效，而非年終才算總賬。2. 要有親和力，使部屬成為自己的信徒。 用人：知人善任、適才適所企業(yè)是要靠人來提高生產力的，主管懂得用人才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃事，否則若不敢授權，盡己之力只能做些小事。 規(guī)劃：知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫古人說：“凡事預則立，不預則廢。當組織面臨重大、料想不到的困難時，負責采取協(xié)調、統(tǒng)合行動。信件來往，其它和外界人士來往的活動。解決紛爭角色，為當部門或部門閑發(fā)生沖突或重大危機時，他要及時挺身而出，負責解決問題。他要掌握周遭環(huán)境動態(tài)及其變化，這些情報多半帶有機密性。一般又將此分成頭臉人物（figurehead）、領導者及聯(lián)系者三種。管人至今仍屬高度藝術的范疇，而主管欲思考如何做決策，卻又無法作深入的分析研究，因此，這方面仍有待大家深入研究。2. 工作特點為簡短、片斷和多變 主管是各單位的靈魂人物、情報中心及決策者，各方面都要找他，但他一天只有二十四小時，因此，他除了加強工作進度與效率外，就是盡量縮短活動，推掉或避免冗長費心費力的工作，以加速情報的傳遞和業(yè)務的進行。3. 專權獨斷型主管 這種主管對部屬無信心，自認自己高人一籌，認為交給部屬做不如自己做，反而更有效率，討厭授權，不愿花時間指導部屬，認為培養(yǎng)部屬反而替自己制造競爭對手，故事必躬親，封鎖情報，不會將成就與部屬分享。至于3. 監(jiān)督人員則屬于基層的主管人員，職司企業(yè)營運的第一線工作，包括股長、督導員、領班等。因此有人將此原則說的更明確，即——有錯則大過應由上往下記，有功則大功應由下往上記起。人多只是勢眾，但不一定能成事。做一個卓越主管，顯然必須熟知基本教練，方能在主管工作上游刃有余。大公司的負責人，小到現(xiàn)場領班，依組織的不同，它有各式各樣的稱呼，但均可稱為主管。名實相符才是真主管，而非虛主管。由于這種兩面關系，故常遇到“該說的不能說”、“不該說的又非說不可”的兩難窘境，而有“主管難為”的切身感嘆。 依頭銜 依職位 依層級 圖二 主管的分類除上述分類，我們又可依其表現(xiàn)分成五種類型的主管：1. 唯命是從型主管 此類主管強調階級與服從，對上面忠心耿耿?！边@是標準的“企業(yè)公務員”心態(tài)。3. 主管都是行動導向者，且特別偏愛口語溝通 主管由于工作壓力大，很多事情都是十萬火急，故常以“務實”的態(tài)度，“兵來將擋，水來土淹”，不再深入分析問題如何形成與惡化過程。主管的角色 由于企業(yè)規(guī)模的擴大，人際關系日趨復雜，主管所扮演的角色日益繁多，加上企業(yè)給予他某些法定地位與職權，主管不再只扮演單一角色。聯(lián)系者乃指主管要與各部門溝通與協(xié)調，不管是上級或平行部門，主管都要與他們建立信息與溝通管道，主管是個聯(lián)系針（linking pin），其與上級、其它部門及外界關系系建立在這種角色上。此外，身為發(fā)言人，主管則為該單位的法定代表，他要定期向企業(yè)主說明其單位的工作狀況，甚至有時也要向訪客簡報，介紹其部門的營運狀況與管理心得。 表一 主管的角色主管的角色描述明顯的活動人際的：頭臉人物領導者聯(lián)絡者象征領袖，為了法律或社會因素而必須從事一些例行責任。將組織的計劃、政策、行動成果讓外界知息。策略及一些新作為的設計、創(chuàng)新改革計劃。一般而言，規(guī)劃有四大要務：1. 評估外界環(huán)境情勢的變化，分析有哪些趨勢對自己而言是機會（有利），哪 些是威脅（不利）。一般而言，組織設計涉及以下三種做法： 1. 組織使將各懷鬼胎者引導邁向齊一的目標，故必須藉助五C建立共識（即溝通Communication 協(xié)調Coordination 忍讓Compromise 共識Consensus 合作 Cooperation）。3. 我們要用的是最適當?shù)娜?，而非最好的人?. 獎懲宜靈活運用，但應遵守褒獎少斥責的原則。三、主管應具備的能力與條件 主管應具備技術性、人際性、概念性、診斷性等管理技巧；并具備洞察力、敏感力、遠視力、應變力、集中力、忍耐力等管理能力。技術性技巧包括：1. 專業(yè)性得知識，2. 對專業(yè)性問題的分析能力，3. 專業(yè)工具及專業(yè)技術的純熟使用。在日常行為中，人際關系亦不可或缺，它并非“需要時拿出來用，不用時便收起來”。更具體的說，企業(yè)的形象（image）、識別體系（corporate image system）與對外評價都與主管的概念性技巧有關。基層主管顯然應具備強有力的技術性技巧，其次為人際性技巧，診斷與觀念性技術則少用到；中層主管最重要的能力則屬人際性技巧，技術性與觀念性技巧次之，診斷性技巧再次之。 1. 創(chuàng)造性洞察力：提出正確的問題 洞察力包括從各種角度去觀察，它能逼使主管抓住問題的核心，而非只看表 征。3. 遠視力：開創(chuàng)未來 具有遠視力的領導者能在內心從已知走向未知，也就是能綜合事實、數(shù)字、希望、夢想、危險，以及機會，而創(chuàng)造出未來。如果你 對公司的長期目標深信不疑，你必能耐心看它實現(xiàn)。孫子認為一位主管 應具備： 智——主管要有過人的智慧，以做正確判斷，適時作合理的決策。四、主管應有的涵養(yǎng)與職責 主管的做人涵養(yǎng)，要有胸襟與氣度，要識人識巧；主管的做事態(tài)度，要全力以赴，要以使命感自我期許。既感謝上級的提拔，給予發(fā)揮抱負的機會，又要感謝同事 的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與協(xié)助，任務方能順利完成。不要只挑剔別人的缺點；肯定別人的 成就，贊揚別人并非表示自己不行，而是表示自己有涵養(yǎng)。4. 使命感的自我期許。對下則要領導和培養(yǎng)部屬，尤其是多部屬潛力的開發(fā)，因為部屬好比冰山，其潛在能力有待主管引導浮出水面（見圖七）。3. 一人一天的工作時間中，只有10%至30%的時間是有效率的，甚至與他人 的溝通也是一樣。時間管理的原則1. 公司應有年度行事歷，每個單位或部門先有一個年度計劃，作為大家行事的 最高準則。3. 訂立完成期限，然后嚴加考核。11. 要打的電話一次將它打完。19. 學習做好授權工作，這最困難，但卻最重要。3. “諸葛亮”式的英雄主義盛行，沒有人要當臭皮匠。主管建立團隊之道 1. 首先主管要無私心，只有無私之美，以身作則，部屬自然上行下效，如此才 能建立永久性的團隊之效。6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬了解起音、專業(yè)音及團隊音三者密切配 合的重要。企業(yè)的經營原則也是一樣，每個部門、每個員工都是火車頭，大家同一步調，就能發(fā)揮威力，達到“全員經營”的境界。3. 有機會發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。不知如何授權，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權，即使想授權也不知從和著手。部屬表現(xiàn)好，上級應予特殊的激勵。3. 授權是建立在雙方有共信、共識的前提上。2. 授權要物色適當?shù)娜?，并給予必要的訓練、支持及鼓勵。管理大師彼德 ? 杜拉克曾說：“主管花費在會議的時間如果超過25%以上，便是管理的不良征兆。1. 一對一式的會議一對一式乃是主管與部屬對談，主要在相互教導與交換訊息。3. 作業(yè)評估會議作業(yè)評估會議乃是部門之間的業(yè)務交流，有某部門向其它部門簡報該部門的現(xiàn) 況；其它部門主管一方面可了解公司整體狀況，一方面可評估或詢問其它部門問題。任務導向會議的成本一般較高，若參加的人越多，貢獻越大，故宜估計這些經 費支出，給會議出席人開會成本意識是必須的。7. 估計會議成果，培養(yǎng)與會者的成本意識。6. 務以達成目的為尚，讓大家有開會目的意識。28 / 2