【正文】 在此之后，單純的商品銷售已經(jīng)到達(dá)極限，開始出現(xiàn)了稱為“體驗(yàn)性商場”的維納斯photo、Ｘplay等等娛樂綜合商場。百貨公司形式的生命周期走完一圈后，接下來就要轉(zhuǎn)向追求實(shí)惠的折扣商店了。第8節(jié) 百貨公司形式的生命周期如果要進(jìn)行兩極分化的話，我要做上等人。可是你從父輩那里繼承下來的富足、教養(yǎng)等等東西就再也無法傳到下一代手中了。 山葉先生對公司事業(yè)的看法如此的貼切，以至于我要為他拍手喝彩：“你能直面現(xiàn)實(shí)真是太好了。而我的長子（5歲）20年后是25歲，到了那時(shí)會怎么樣呢？” 這是經(jīng)歷過成長期的人的感想?！?：那個時(shí)候，真有意思?。≠u得好得不得了。前輩同行們對山葉先生這樣說道： 父親為我創(chuàng)建起了這個公司，我對此懷有莫大的感激。思前想后，終于決定要轉(zhuǎn)變自己的思維方式了。萬一那樣，妻兒老小怎么辦呢？ 真是好時(shí)光啊。我曾聽過一些鋼琴行業(yè)的老前輩的談話，那更加證實(shí)了我的想法。現(xiàn)在，樂器業(yè)可以說進(jìn)入了真正的“成熟期”，樂器的銷售要面臨來自新產(chǎn)品和二手貨的低價(jià)競爭，這場戰(zhàn)役根本沒有辦法打下去。而我的長子（5歲）20年后是25歲，到了那時(shí)會怎么樣呢？ 對照本公司的決算書，就可以預(yù)測出自己這個行業(yè)的成長曲線。（見下圖的計(jì)算式） 樂器行業(yè)整體的數(shù)字尚未調(diào)查過。 經(jīng)營商品以雅馬哈鋼琴、電子琴、電子鋼琴為主。 主要的經(jīng)營范圍是“樂器銷售”、“音樂課堂”“鋼琴調(diào)音”。下面這篇論文是武藏野樂器株式會社的山葉信之先生自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。 從以上公司的失敗中，我們可以學(xué)到所謂的張弛之道：該做時(shí)就做，該節(jié)制時(shí)就要有所節(jié)制。 改善廣告信函倒在其次，重要的是要把廣告信函投遞到全國的各大超市去。有一家食品公司，基于感情投資這一市場戰(zhàn)術(shù)，利用直投廣告作促銷，并創(chuàng)辦了自己的店鋪。 銷售機(jī)制就像是一道乘法方程式，當(dāng)廣告?zhèn)鲉畏答伮矢?、方程式成立的時(shí)候，機(jī)制就以破竹之勢進(jìn)行擴(kuò)張。員工們因?yàn)樘α?，就要求增加人手。沒有預(yù)測力的公司，看不到自己公司正處于生命周期的哪一個階段。％，為什么會有這樣大的差別呢？ 一家銷售健康食品的公司曾約我商談，說是廣告夾頁的反饋率下降了，％％，這樣下去的話不僅會超出預(yù)算，連分店也不得不關(guān)門了。生產(chǎn)滿足不了銷售，價(jià)格一路狂升，在哪個店里都買不到手。連日式糕點(diǎn)房的老板們都把飯團(tuán)放在了店鋪?zhàn)铒@著的位置。有人基于Ｓ曲線進(jìn)行預(yù)測，據(jù)說流行越快的商品，過時(shí)得也越快。 如果商品（事業(yè)）的投入期是三年的話，接下來，成長期會是三年，成熟期也會是三年。③投入期的年數(shù)＝②－① 廣告夾頁的反饋率急速攀升 “好像是那個時(shí)候吧”，這樣就足夠了。只要你進(jìn)行下面的簡單計(jì)算，就能得出結(jié)論。 接下來，我就要談一下如何預(yù)測你事業(yè)的未來。預(yù)測商品(或者事業(yè))壽命 可投入期是冬季，進(jìn)行十項(xiàng)試銷實(shí)驗(yàn)的話，其中的七到八項(xiàng)必定會失敗。不管怎么說，－１０％的利潤，而這一點(diǎn)點(diǎn)的利潤還要由為數(shù)眾多的競爭公司來瓜分。 盡管如此，比起其他時(shí)期，它在獲得新客戶這一點(diǎn)上具有壓倒性的優(yōu)勢。５．在一個恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，不失時(shí)機(jī)地準(zhǔn)備好成長期的商品，這樣就能以最佳的費(fèi)用收益比不斷地吸引到新顧客。 ４．進(jìn)入成熟期后，就算不再做廣告，也會有熟客來再次購買所售的商品。 再次購買的商品沒有必要一定是你現(xiàn)在所經(jīng)營的商品。當(dāng)我們了解到新老客戶銷售成本之間存在著如此大的差異之后，事業(yè)運(yùn)作的方法也就躍然紙上了。 其他公司即使看上去很不錯，可畢竟還存在著與期待值不符的風(fēng)險(xiǎn)。而讓老顧客再次購買則是比較簡單的工作。獲得新顧客的費(fèi)用比讓老顧客再次購買的費(fèi)用要高出好幾倍。如果把握了上述的商品（或是事業(yè)）的生命周期，你就能構(gòu)筑起穩(wěn)定而高回報(bào)的事業(yè)模式。第5節(jié) 基于生命周期的商業(yè)模式構(gòu)筑法終于進(jìn)入了成熟期，業(yè)界內(nèi)部開始了真正的淘汰?！汲墒炱诘奶卣鳌? 廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮书_始急速下降，前景開始讓人擔(dān)憂起來。也就是說，廣告做得越多，錢就賺得越多。事務(wù)所中充滿了生機(jī)，過去要費(fèi)好多辛苦才能爭取到的客戶，現(xiàn)在都排著隊(duì)等在那里。成長期也分前期和后期。 商品開始成長，進(jìn)入了成長期。在這個時(shí)候加入，事業(yè)往往會出現(xiàn)赤字。曲線下的面積即是銷售額，換算一下可以推斷出：在所有的事業(yè)中，８０％至８５％的銷售額是在成長期創(chuàng)造出來的。關(guān)于商品生命周期，許多書上都會羅列以下的事實(shí)。 在下一章，我們將學(xué)習(xí)如何事先分析、判斷出如下兩個課題：一是所選擇的商品具有吸引顧客的商品特性嗎？二是如何利用這種商品建立贏利機(jī)制。 商品選擇非常關(guān)鍵，足以決定你事業(yè)的成敗。前面所說到的中國青年企業(yè)家的事例只是少數(shù)，如果選對了合適的商品，經(jīng)營者的工作也會很輕松。 可惜的是，絕大多數(shù)的經(jīng)營者已經(jīng)選定了商品。 如果有讀者正在經(jīng)營公司的話，單憑這個知識點(diǎn)，就能得到數(shù)千萬元乃至數(shù)億元的收益。這種嗅覺一直以來都被認(rèn)為是運(yùn)氣或是天生的稟賦，就算問他們“怎樣做才能選擇正確的時(shí)機(jī)呢?”他們也只會回答道：“這是直覺吧。 “我已經(jīng)厭倦了，想嘗試做別的事業(yè)。不過，在DOSV機(jī)器轉(zhuǎn)入低價(jià)戰(zhàn)之前，他就退出了這個行業(yè)。比如營銷實(shí)踐協(xié)會的園幸朔先生，他原本是我的委托客戶，后來他自己也成了咨詢顧問。 可是在短時(shí)期內(nèi)，經(jīng)營者的優(yōu)秀并不就等于事業(yè)的成功。和未登場時(shí)一樣，他們現(xiàn)在每天也把員工支使得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不同的是以前是為了賺錢，而現(xiàn)在是為了還錢。請您想一想。 再具天才的經(jīng)營者，在現(xiàn)代的日本靠賣空調(diào)也坐不上私人直升飛機(jī)。他居然是空調(diào)制造廠的老板。 我想請你也猜猜看。 電視里正在播放一個中國青年實(shí)業(yè)家的成功史。古奇著，ＴＢＳ社） 第二篇 預(yù)測未來的經(jīng)營者這些企業(yè)之所以占據(jù)了現(xiàn)在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。商業(yè)中相對應(yīng)的例子是：２０％的顧客帶來８０％的收益。所以就算你覺得“什么都看不懂”，也要把本書先通讀一遍，以求把握一下整體印象?！靶切蛻?zhàn)略構(gòu)筑法”并不贊成把一個一個的要素研究透徹后再進(jìn)入下一步。 所謂天才就是不忽略每一個要素，從多角度來看問題的人。 可以確保高效的物流，廣告創(chuàng)意讓人拍案叫絕。暢銷機(jī)制是乘法而不是加法?！　　　　　　　　　　　　　?暢銷機(jī)制（事業(yè)模式）＝①②③……⑥ 暢銷機(jī)制（事業(yè)模式）≠①＋②＋③……＋⑥ 回想起我的事業(yè)發(fā)展，許多坐在電車上短短幾分鐘內(nèi)隨手寫下的計(jì)劃不僅決定了我今后五年間的事業(yè)方向，而且為我增加了數(shù)億日元的收益。流通才是問題？不！不！應(yīng)該是直銷。商品是問題？不！不！ 所以名字要緊扣“福祉”“共濟(jì)”之類的詞語（如福祉葬儀、共濟(jì)典禮等），將惠而不費(fèi)的意思傳達(dá)得簡單明了。今后的價(jià)格不會像現(xiàn)在這么穩(wěn)定，將進(jìn)入低成本競爭階段。為此，最好和當(dāng)?shù)氐木蠢蠙C(jī)構(gòu)聯(lián)合起來。以此為契機(jī)，向老人們進(jìn)行專業(yè)化的建議，視客戶的狀況定出不同的裝修計(jì)劃。而且對于公司來說，這也不是它的強(qiáng)項(xiàng)，恐怕很難建立起銷售額持續(xù)攀升的體系。接受埃及大使館的援助，并請著名考古學(xué)者進(jìn)行協(xié)助、聲援活動的主題。想把一種從埃及進(jìn)口的啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好，并且不能花太多錢。〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗 ①啤酒進(jìn)口公司實(shí)例 利用這個思考程序，我處理過許多業(yè)務(wù)個案。 第11節(jié) 只有20分鐘，戰(zhàn)略創(chuàng)想能延伸多遠(yuǎn)？這個程序設(shè)計(jì)了由圖表占主導(dǎo)地位的“頭腦體操”，可以在短時(shí)間內(nèi)得出革新性的創(chuàng)意。 如下文所示，讓我來總結(jié)并列舉出“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”的優(yōu)點(diǎn)。 在每個數(shù)字里面，我們可以進(jìn)行更細(xì)致的分析和判斷，這主要依靠圖表來完成。 按照順序進(jìn)行體系規(guī)定的、必不可少的分析、判斷，你就能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性的、并有執(zhí)行力的戰(zhàn)略。它是一個為了達(dá)到吸引顧客的目的，將企業(yè)咨詢顧問們所做的多角度分析與判斷行為一步一步復(fù)制、實(shí)行的思維體系。要讓大家像感受過生育痛苦的人那樣，去傾心地培育新生的創(chuàng)意寶寶。事實(shí)上，我在公司試行這項(xiàng)業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃的時(shí)候，雖說不執(zhí)行也可以，可是有6成以上的員工們執(zhí)行了自己想出來的創(chuàng)意了。 如果公司有10個員工，一年就會產(chǎn)生1000個創(chuàng)意。再簡單都沒關(guān)系，比如說，現(xiàn)在電話放在桌子的右側(cè)，記電話記錄時(shí)必須把聽筒換一下手，所以電話應(yīng)該移到左邊。安德魯遜從彼特不過，如果是自己想出來的東西，或是自己的決定，再加上沒有任何風(fēng)險(xiǎn)，那么人們都會非常樂意去嘗試的。沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略不能被稱為戰(zhàn)略。 第9節(jié) 為了提高執(zhí)行力，讓創(chuàng)意屬于每個人會有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之類的想法，結(jié)果在距離突破性進(jìn)展一步之遙時(shí)你卻放棄了。問題是怎樣做才能制造出“混亂”呢？其實(shí)只要從多方面提出盡量多的問題就能達(dá)到目標(biāo)。 可以這么說，要催生革新性的創(chuàng)意，最重要的工作就是打碎舊的思維模式。 大腦開始動搖之后，就如同火車出軌一般，頭腦中的現(xiàn)有回路接續(xù)模式開始崩潰，這種狀態(tài)就是混亂。 更糟的是使火車偏離現(xiàn)有軌道以繞過阻礙物的力量和將它附著于線路之上的力量互不相讓。在我們進(jìn)行思考的時(shí)候，遇到靠常識就可以解決的問題，已構(gòu)筑好的神經(jīng)回路中會產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，思考也隨之完成。比如說當(dāng)你為了算出一道數(shù)學(xué)難題感到束手無策的時(shí)候，會覺得“不行了，累死了”，甚至也曾放棄過。有時(shí)候還會聽到諸如“讓這種人參與計(jì)劃根本是個錯誤”之類的聲音。因?yàn)槟康氖菍?shí)踐而不是分析，所以熱烈的討論馬上就開始了。產(chǎn)生的戰(zhàn)略是否優(yōu)秀，一望便知。只要我們把目標(biāo)鎖定在贏得顧客注意這一點(diǎn)上，就能憑借共通的思考程序和評價(jià)重心構(gòu)筑起所有的戰(zhàn)略第8節(jié) 為了革新性的創(chuàng)想，制造出暫時(shí)性的混亂狀況如果從企業(yè)的視點(diǎn)出發(fā)，事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略之間頗多分歧。 結(jié)果是大家各持己見，到最后只能是誰的嗓門大誰獲勝。這樣一來就等于借到了優(yōu)秀咨詢顧問們的思考程序。他們得出的答案太完美了，可是當(dāng)你問他們“為什么知道”時(shí)，多數(shù)情況下只能得到諸如“多年的直覺”之類的答案。所以，有必要將提問的形式進(jìn)行具體化的拆分。 你可以試著在公司里問員工：“我們公司到底要做出什么樣的戰(zhàn)略才好呢？”。 可是對于普通規(guī)模的公司來說，速度和靈活性是最大的武器。可是按照80/20法則＊２，集中關(guān)注20%的重要信息，就可以得到80%的出色結(jié)果?？墒蔷鸵话愕墓径裕瞵F(xiàn)實(shí)的問題是一無進(jìn)行市場調(diào)查的資金，二無進(jìn)行市場調(diào)查的時(shí)間。針對以上內(nèi)容，讓我詳細(xì)的說明一下。 所以不管過去多少年，它們都不可能想出好的創(chuàng)意。就連那些徹底改變業(yè)界的創(chuàng)想也是在一秒鐘內(nèi)突發(fā)靈感得到的。讓我們從以上四個方面來思考什么戰(zhàn)略。 正因?yàn)槿绱?，各種各樣的創(chuàng)意才會噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實(shí)踐的能量才會取之不盡用之不竭。日經(jīng)高爾夫是一家經(jīng)營高爾夫會員卡的公司，在制作了公司主頁后一年的時(shí)間內(nèi)，憑借高爾夫會員卡的網(wǎng)上銷售成了領(lǐng)先企業(yè)，業(yè)界排名從第18位飛升至第4位。在大多數(shù)情況下，如果在構(gòu)思階段就預(yù)設(shè)了10%、20%的增長目標(biāo)，那它注定只能停留在“改良” 的水平上，還要依賴過去的慣性發(fā)展。該進(jìn)攻時(shí)就要進(jìn)攻，該收手時(shí)就要收手。 事實(shí)上，當(dāng)你成為社長后，十年之內(nèi)總有那么一次，年收入一億日元的機(jī)會自動找上門來。這個問題是如此的重要，可是大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略論只是一味地分析現(xiàn)狀，連篇累牘地羅列理論?！霸诮?jīng)營中制定目標(biāo)是有百害而無一利的事。原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時(shí)這樣說： ③所謂戰(zhàn)略就是預(yù)測能力 這樣的人只能說他很可憐。公司在戰(zhàn)術(shù)層面上下功夫，暫時(shí)可能會賺錢。 戰(zhàn)術(shù)能很快地提高銷售額，于是一些只顧眼前利益的經(jīng)營者就把全部興趣投入到戰(zhàn)術(shù)層面，如沉醉于廣告創(chuàng)意的文字游戲中等等?！　∫簿褪钦f，戰(zhàn)略是總體計(jì)劃，而戰(zhàn)術(shù)則是確保實(shí)現(xiàn)總體計(jì)劃的武器。何時(shí)開戰(zhàn)？何時(shí)從戰(zhàn)爭中撤退？（加入、撤退的時(shí)機(jī)） 從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品） 發(fā)起戰(zhàn)爭時(shí)，采取何種陣勢（流通方法、經(jīng)營程序）？ 使用什么武器（何種商品）向什么人（目標(biāo)客戶）挑戰(zhàn)？ 戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有明顯的不同。②戰(zhàn)略看不見，戰(zhàn)術(shù)看得見 如果不進(jìn)行差異化，從顧客的角度來看，你和其他的競爭公司沒有任何的不同，到了最后，你就會陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣，經(jīng)營者也被流行迷花了眼。滿足顧客是第一重要的；利益也是第一重要的；品質(zhì)也很重要。所謂戰(zhàn)略就是指選擇，然后還要決定所選對象的優(yōu)先順序。 出自：斯柯特United Feature Syndicate,Inc. 真正的戰(zhàn)略不是在會議室里被討論來討論去的靜態(tài)的東西，一旦有了戰(zhàn)略創(chuàng)意，就要趕快去實(shí)現(xiàn)。就我的經(jīng)驗(yàn)而言，那些賺取數(shù)億利潤的事業(yè)都是這樣開始的。很可惜，當(dāng)時(shí)我卻沒有發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。至于生搬硬套教科書，構(gòu)建所謂的戰(zhàn)略或是寫出華而不實(shí)的廣告策劃書，那才是我的拿手好戲。如果在言談中加入“戰(zhàn)略”這個字眼的話，聽上去就讓人覺得很有智慧，所以就被用得很濫。 第4節(jié) 取得美國精英院校MBA學(xué)位的我也曾不懂戰(zhàn)略為什么這么說呢？因?yàn)榇蠖鄶?shù)的競爭對手對戰(zhàn)略的認(rèn)識處于最原始的階段，再不就是正處在思考停頓狀態(tài)，在為做什么、怎么做而發(fā)愁。社長獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其他的職員追隨左右。能從實(shí)業(yè)中賺錢的，據(jù)說只能是那些研究過戰(zhàn)略的人。一邊是預(yù)測未來，搶占先機(jī)，一邊是為應(yīng)付日常事業(yè)而疲于奔命，回過神時(shí)才發(fā)現(xiàn)已走到了懸崖盡頭。 和平社長一樣，山口社長雖然十分成功，卻一點(diǎn)也沒有變。 這樣的一個公司，在幾年前卻遲遲沒有定下方向。 只要一走進(jìn)這種正在向前發(fā)展著的公司，就會馬上有感覺，因?yàn)楦邼q的熱情是很不同的。 1999年通過郵購的顧客只有一萬人,到了2000年就達(dá)到了兩萬人。 因此，他冷靜地把握著自己的定位，現(xiàn)在正在盡全力做著應(yīng)該做的事。他打破了“早磕頭晚燒香”這一