【正文】 需要找一個利益分配的合理的中間點，這是民營企業(yè)發(fā)展中需要探討的。從另一個角度來看，部門內任何一個員工經(jīng)常性的低績效，都將影響到部門、企業(yè)的整體績效，影響其他團隊的獎金。很顯然，在“利潤分享制”下，員工要想增加自己的獎金有三條路：第一是努力提高自己的績效，以增加崗位實際獎金額，甚至是最高獎金——崗位理論獎金；第二是與本部門內同事合作，提高本部門的績效，以提高部門實際獎金額，從而使崗位理論獎金額相應也得到增加；第三是與其它部門合作，提高企業(yè)理論獎金額，從而使部門理論獎金額得到增加。部門理論獎金總額乘以部門績效考評分再除以100（績效考評總分為100），就是得到各部門的實際獎金總額。目前，在種種績效考評與薪酬的掛鉤方式之中，能同時滿足上述三個條件且效果顯著的有兩種：一種是與績效工資掛鉤的“崗位指標工資制”；另一種是與績效獎金掛鉤的“利潤分享制”。 選擇積極的績效考評制度在設計和選擇績效考評與薪酬的掛鉤方式時，我們必須考慮：這種方式是否有利于團隊合作?如果答案是否定的，那么員工在工作中就不可能真正的做到相互學習、配合和協(xié)作。但根據(jù)對一些企業(yè)的調研結果顯示：采用這種掛鉤方式的企業(yè)大多事與愿違。目前大多數(shù)企業(yè)的做法是年中或年末由領導層確定一個加薪或獎金的預算總額，然后對部門內或企業(yè)內同一等級的所有員工進行橫向比較。我們特別要強調崗位評價過程實際上是一個組織內部的員工通過一種方法協(xié)調各方的利益分配，從而達到內部分配的公平。因此，一定要將對崗位的評價和對員工的評價區(qū)分開來。 　　第二，崗位評價是對“崗位”進行的價值判斷，而不針對實際從事這些工作的員工。對這一類不公主要的解決手段是進行崗位評價。民營企業(yè)從目前來看進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。 培養(yǎng)文化凝聚力 企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務必注意。 內部管理規(guī)范化 要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。其次可實行培訓賠償制度。 建立制度化約束機制 一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。要學習通用電器的韋爾奇先生，當個開明的民營企業(yè)家，把經(jīng)營權放心地下放給那些優(yōu)秀人才，讓他們有足夠的施展個人才華的空間和舞臺。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關鍵技術崗位人才的選聘。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進公司財務狀況的良性發(fā)展。 　　其次要與社會平均水平對標，即與同行有一定的可比性。 　　如果一個員工感到自己受到了不公正的對待，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結果公平。讓民營企業(yè)步入一個健康的發(fā)展大道上。 同時，民營企業(yè)主也應走出一個思想的誤區(qū)，即所有權與經(jīng)營權不能分離。老板通常也能夠認識到這一點，但大多數(shù)又不放心自己的企業(yè)交給別人暫時管理。只有這樣才不至于使其行使權力履行職責時，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達到預定效果。因此，應進行合理的分權。 當信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴重的是，老板實際上甚至不可能進行中、高層人事變動，否則企業(yè)的生產和經(jīng)營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。 　　企業(yè)在較小的時候，老板可以直接參與各種生產、經(jīng)營業(yè)務，對所有的生產、經(jīng)營情況都了如指掌，對企業(yè)的控制程度很強。中國民營企業(yè)缺乏規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響甚大，個人的風格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營和管理；相反，企業(yè)運行的基本單位——部門、車間等組織的相應功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個人的附庸或辦事機構。這個階段的民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關注業(yè)務的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。人員流失的控制一般通過事業(yè)、待遇、感情和合同（法律）留人，但民營企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，產生了不利影響。在培訓管理機構方面，僅有42％的民營企業(yè)有自己的培訓部門，考慮到被調查的企業(yè)均是業(yè)內有影響有規(guī)模的企業(yè)，這一比例是令人吃驚的。（三）民營企業(yè)的培訓開發(fā)問題 據(jù)調查發(fā)現(xiàn)，92％的中層管理人員認為公司并不重視培訓。通常除了平時工資以外，還包括其他的獎金。在民營企業(yè)薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產生這種工資差別的依據(jù)則是長期以來對職位高低、職責大小等因素的主觀判斷，未能科學規(guī)范地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導致薪酬的內部一致性欠缺。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業(yè)務流程來看，業(yè)務員的職責更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協(xié)調，確保規(guī)范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。許多企業(yè)的老板不追求自身能力的不斷提高，如有的技術出身的老板不愿意系統(tǒng)學習管理、營銷、資本運營的知識，原來只有初中、高中文化的老板往往片面強調自身的豐富經(jīng)驗而