【正文】 老水手由衷佩服年輕人的博學(xué)。 成功的經(jīng)理在帶領(lǐng)下屬時(shí)，應(yīng)該充分認(rèn)識到每一個下屬都是有其短處的，經(jīng)理并不能只是盯住下屬的短處不放，而是應(yīng)將著眼點(diǎn)放在如何去發(fā)揮下屬的長處上?，F(xiàn)在凌敬為人撰寫碑文，教人讀《漢書》，借此附帶請托，彼此交換條件來謀求利益，這不就與我向陛下所稟報(bào)的相同嗎？陛下沒有用他的長處，卻只看見他的短處，而怪罪我們欺君罔上，實(shí)在不能使我們心服。 《貞觀政要》一書中提到，貞觀十一年，有人向唐太宗啟奏，說凌敬（貞觀中期因魏征舉薦而為官）向人乞求借貸。 2不要求全責(zé)備對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做（2） 經(jīng)理人員總是期待下屬個個都是優(yōu)秀的人才，只有長處而沒有短處，但實(shí)際上這幾乎是不可能的。 其二，分配給下屬的工作任務(wù)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)和激勵性，也就是任務(wù)定位應(yīng)該立足于員工的現(xiàn)狀，同時(shí)又稍高于他們目前的能力，是付出努力才能達(dá)到的，激勵個體不斷發(fā)展和提高自己。因此，不要以為你的下屬都是萬能的，并據(jù)此對他們報(bào)以過高的期望。 殊不知，對于大多數(shù)人來說，工作可能只是他們獲得收入的一種手段，而并非他們生活的全部，且人的能力有高低強(qiáng)弱之別。而且更讓林鳴飛意想不到的是，在部門內(nèi)部很快又出現(xiàn)了人員流失、管理混亂等讓他措手不及的問題。另外，他也將員工的節(jié)假日和休息時(shí)間進(jìn)行了重新規(guī)劃，以適合自己工作的需要。在他的管理下，員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。 在日常管理上，他要求下屬在上班時(shí)間不得擅自離崗，不得做與工作無關(guān)的事情，不得閑聊，不得接打私人電話，所有的時(shí)間都應(yīng)該用在工作上。林鳴飛是一家企業(yè)的采購經(jīng)理，在工作上頗有建樹，個人能力非同一般，深得公司高層的賞識。她事后回憶說，她在大霧下面，沒有目標(biāo)，所以無法堅(jiān)持。據(jù)說此人意志堅(jiān)強(qiáng)，從不輕言放棄，但是她成功游過英吉利海峽也是嘗試了兩次才得以順利完成的，第一次她遭遇了失敗。而且經(jīng)過如此的任務(wù)分解之后，即使沒有完成，也容易找到問題的原因，從而有利于下一步的改進(jìn)。其實(shí)，任何目標(biāo)都是一點(diǎn)一點(diǎn)達(dá)成的，對于此類看似龐大的目標(biāo)，經(jīng)理人員就可以嘗試運(yùn)用化整為零的方法，將問題分解。 最后是擬訂工作計(jì)劃。因?yàn)?，參與是通過增強(qiáng)下屬勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響，通過參與決策的方法，能夠在很大程度上鼓舞下屬的士氣，他們也普遍會對自己選擇的目標(biāo)滿意，并充滿信心，因?yàn)樗麄兪菫橹鲃拥靥魬?zhàn)自我而設(shè)定的目標(biāo)，這對于部門整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是十分有利的。 其二，必須對目標(biāo)進(jìn)行初步的分解。目標(biāo)的制訂不僅要考慮工作本身，還要考慮下屬的經(jīng)驗(yàn)與能力，以及下屬之間的關(guān)系。這就使下屬們對自己行動的目標(biāo)莫名其妙、糊里糊涂。沒有明確目標(biāo)，讓下屬盲目前進(jìn)（2） 1經(jīng)理要有目標(biāo)意識 經(jīng)理是部門的領(lǐng)導(dǎo)、“頭兒”，其職責(zé)是統(tǒng)一全體成員的意見和行動，并為他們確立目標(biāo)，提供行動的方向。 不少新上任的經(jīng)理像第一組人的領(lǐng)導(dǎo)者，他們從來都不告訴下屬前進(jìn)的方向。 第三組人員，由于詳細(xì)地了解和目標(biāo)相關(guān)的一切情況，并且能夠邊走邊看里程碑，這樣一來，每縮短一公里他們便會感覺離目的地又更近了一步，并且能夠隨時(shí)了解到距離終點(diǎn)還有多遠(yuǎn)。又走了幾公里，在離終點(diǎn)只剩三四公里時(shí)，終于有人坐在路邊不愿走了，因?yàn)榭床坏侥繕?biāo)在哪里讓他們放棄了。 其中，第一組人員，對村莊的名稱和路程的長短一無所知，他們能做的只是憑著自己的感覺與判斷往目的地前進(jìn)。湯森在《步步高升》一書中說：“領(lǐng)導(dǎo)人的重要作用之一，是使機(jī)構(gòu)全體同仁全神貫注于既定的目標(biāo)。 當(dāng)有人向他請教成功的秘訣時(shí)，他毫不猶豫地說道：“這個世界上有兩種人絕不會成大器：一種是除非別人要他做，否則絕不會主動做事的人；另一種則是即使別人要他做，可也做不好事情的人。由于在工作上獲得充分的滿足與成就感，部門員工就會更加團(tuán)結(jié)一致，為部門的整體目標(biāo)而奮進(jìn)，從而也就達(dá)到了阿爾伯特赫茨伯格通過大量的實(shí)證分析得出的雙因素理論也說明了這樣一個道理：只有通過工作本身才能調(diào)動員工的積極性，只有調(diào)動了員工的積極性，才能讓他們主動地去承擔(dān)責(zé)任，去完成工作任務(wù)；如果工作本身不能激發(fā)員工工作的激情，就沒有別的辦法能持續(xù)調(diào)動員工的積極性。 第三，進(jìn)行工作描述。讓新員工來收集信息，可以很快熟悉并了解公司的環(huán)境，而且，遇到的阻力相對較小；但是，老員工由于熟悉環(huán)境，進(jìn)行收集時(shí)更容易些。調(diào)查問卷通常需要列出相應(yīng)目錄，以讓被調(diào)查者確認(rèn)目錄中的某個項(xiàng)目是否屬于他們工作的一部分；如果是，則要求他們按照各項(xiàng)目的重要性和所花費(fèi)的時(shí)間進(jìn)行定級分類。 （2）確定收集信息的方法。 第一，收集所需要的信息。一味地認(rèn)為每個下屬都會很自覺（2） 1區(qū)別對待不同的員工 自動自發(fā)就是在沒有人要求、強(qiáng)迫的情況下，仍然自覺自動而且出色地做好自己的工作。 不得不承認(rèn)，在現(xiàn)實(shí)中，有一少部分員工是類似卡耐基那樣的，他們能夠自覺、主動地去完成分內(nèi)甚至是分外的工作，并不需要經(jīng)理時(shí)刻去督促。從這個月開始給你加薪。 有一天，卡耐基一大早就趕到了電報(bào)公司，打掃完衛(wèi)生后便習(xí)慣性地來到了電報(bào)房，突然聽到有人說：“緊急電報(bào)！電報(bào)員還沒來，有誰能收下這份電報(bào)嗎？” 卡耐基連想都沒想就主動上前，順利地收到了電報(bào)。盡管當(dāng)時(shí)他并未曾預(yù)料到這一先進(jìn)的會計(jì)知識對他日后事業(yè)的發(fā)展會起到怎樣的作用，但他還是主動去做了。這個世界應(yīng)對一件事情給予大獎，包括金錢和名譽(yù)，那就是主動執(zhí)行。一味地認(rèn)為每個下屬都會很自覺（1） 第二章過于相信下屬：假設(shè)別人會自動自發(fā)，做好所有的事 在部門中，既有自動自發(fā)、主動工作、善于思考的員工，更不乏喜歡偷懶、不思進(jìn)取、需要時(shí)刻去督促的下屬，因此，對于新上任的經(jīng)理而言，切不可自以為是地認(rèn)為所有下屬都會自覺地去完成各自的工作，對他們不管不問，做一個“撒手經(jīng)理”。其實(shí)要說在營帳里用計(jì)謀定策略，而能在千里之外取得勝利，我不如張良；要說治理國家，安撫百姓，供給軍糧，使運(yùn)糧線路不阻斷，我不如蕭何；論統(tǒng)率百萬大軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，我不如韓信。 漢高祖劉邦曾在洛陽的南宮舉行宴會。 （3）找出自己的缺點(diǎn) 找出缺點(diǎn)并加以改正可以使經(jīng)理更富于魅力，也會更加趨于成熟和完善。而經(jīng)理是處在一個部門或組織的非常獨(dú)特的位置上，因此需要有自己的獨(dú)特個性。所以，對于經(jīng)理來說，應(yīng)該學(xué)會用自己的道德品質(zhì)來吸引下屬。 其次，要懂得尊重人，將心比心。 而在中國這樣一個非常重情的社會中，經(jīng)理懂得去籠絡(luò)下屬的心，可以說具有更現(xiàn)實(shí)的意義。無奈之下，劉備只好留下書信以表自己的敬仰之情。 于是，劉備開始了“一顧茅廬”，然而卻被諸葛亮家中的小童子告知“先生今天早上出門了”。要求自己各方面都要比下屬強(qiáng)（2） 稱職的經(jīng)理無須每個方面都比下屬強(qiáng)，那么對于新晉經(jīng)理來說，如何才能把握住管好下屬員工的關(guān)鍵點(diǎn)呢？ 1管理的根本在于管“心” 登上經(jīng)理之位的人應(yīng)該明白，管理的真正意義在于發(fā)揮人的價(jià)值，發(fā)掘人的潛能，發(fā)展人的個性；特別是在當(dāng)今這樣一個崇尚自由與創(chuàng)新的時(shí)代，更應(yīng)當(dāng)最大限度地去調(diào)動并發(fā)揮下屬的積極性、主動性、創(chuàng)造性?！笨戳诉@則幽默故事，我們相視一笑之余，又能從中領(lǐng)悟出什么道理呢？其實(shí)，其中折射出的道理是簡單而直白的，那就是作為一名成功的經(jīng)理，其衡量標(biāo)準(zhǔn)并不是自己的能力要有多強(qiáng)，關(guān)鍵是要懂得如何去管理、去協(xié)調(diào)、去用權(quán)，要懂得去信任并借助下屬的力量來達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，進(jìn)而來提高自己的身價(jià)。 不久后，他又發(fā)現(xiàn)了一只老得掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，顯得狼狽不堪。 不久后的一天，老人來到了鳥市，看到市場上有各種各樣的鸚鵡在出售。俗話說“金無足赤，人無完人”，任何人都不是完美的，也不可能在每個方面都很優(yōu)秀。前任寶潔公司總裁認(rèn)為：“別讓員工感到被過度管理，應(yīng)該將責(zé)任與決策下放到組織基層。如可以將員工在部門規(guī)劃與決策中所起的作用與所提出的建議納入對員工的綜合考核之中，對于其中的優(yōu)秀者，應(yīng)該給予相應(yīng)的獎勵，并將之作為員工晉升的一個衡量因素。 2要增強(qiáng)下屬的自信心，鼓勵下屬積極參與到部門規(guī)劃與決策 工作中去如果經(jīng)理能夠經(jīng)常給員工以鼓勵，那么他們就能更好地認(rèn)識自我，充分發(fā)揮出自己的積極性與主人翁精神，為整個部門的工作獻(xiàn)言獻(xiàn)策。 因此，通過上述案例，聰明的經(jīng)理應(yīng)該加以借鑒，并注意有的放矢地改變自己不當(dāng)?shù)墓ぷ鞣绞?，要相信下屬的能力，要充分地去挖掘他們的潛力與聰明才智，為部門的成長與發(fā)展壯大作出他們自己的貢獻(xiàn)。雷神公司危機(jī)的順利化解，可以說是讓員工參與規(guī)劃與決策的結(jié)果，也是集體智慧的結(jié)晶和團(tuán)體協(xié)作的結(jié)果。這個棘手的問題關(guān)系到公司上下萬名員工的共同利益，我沒有權(quán)力獨(dú)自作出決定，所以把你們召集起來，就是要尋求一個兩全其美的辦法，來保住公司的信譽(yù)，保住你我的飯碗。于是，技術(shù)部立即封存了這批訂貨，并將情況詳細(xì)地向總裁作了報(bào)告。為了解決這一嚴(yán)重的問題，公司立即成立了應(yīng)急問題處理小組，小組組長親自來到施工現(xiàn)場，督促上萬名技術(shù)人員及員工加快施工進(jìn)度。而要讓部屬體會到這一點(diǎn)，一個重要的措施就是要讓他們參與到部門的規(guī)劃與決策中去，讓下屬去獻(xiàn)言獻(xiàn)策，對于合理的建言要大膽予以采用。不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（1） 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策 對于部門的規(guī)劃與決策，很多新晉經(jīng)理往往會認(rèn)為這是自己的分內(nèi)工作，無須也沒有必要同下屬商量，一旦自己拿出了相應(yīng)的方案，盡管讓他們?nèi)?zhí)行就可以了。”對于王琺的精彩點(diǎn)評，唐太宗非常贊賞，而大臣們也都深以為然。而且在他們完成工作的過程中，要給予充分的信任，不要去干涉他們完成任務(wù)的具體方法，在對他們的工作過程進(jìn)行適當(dāng)了解的前提下，要做到“重結(jié)果，不重過程”，以便充分發(fā)揮出下屬的能動性與創(chuàng)造力。因此，在進(jìn)行工作安排時(shí)，不要總是將任務(wù)分配給那些能力最強(qiáng)的員工，對那些能力相對較弱的員工也應(yīng)該在任務(wù)安排上給予一定的傾斜與照顧。經(jīng)理也要懂得尊重下屬的時(shí)間與工作安排，不要把下屬的時(shí)間和能力浪費(fèi)在自己的偷懶上。 要避免出現(xiàn)上述的人才浪費(fèi)，就需要新晉經(jīng)理加強(qiáng)相關(guān)領(lǐng)域的修煉，以做到量才適用，知人善任。在進(jìn)行崗位設(shè)置與人員安排時(shí)，如果崗位難度過低，人人都能勝任，那也就體現(xiàn)不出員工的能力差別，也就選拔不出合適的人才，甚至?xí)?dǎo)致部門內(nèi)部人員為了爭奪工作任務(wù)而內(nèi)耗甚至斗爭，這種局面就像是第一間房子中的兩只猴子；如果崗位的難度系數(shù)太高，部門內(nèi)所有人都無法勝任，即使再努力也無濟(jì)于事，那么就會埋沒甚至抹殺了人才，其結(jié)局就像是第三間房子中的猴子；而只有難度適當(dāng)、層次分明、循序漸進(jìn)的崗位設(shè)置，才能充分體現(xiàn)出下屬的能力與水平，才能充分調(diào)動下屬的積極性與聰明才智，進(jìn)而達(dá)到選拔人才、量才適用的目的。 數(shù)日后，研究人員看到了這樣的結(jié)果：第一間房子里的猴子一死一傷，受傷的猴子也奄奄一息；第三間房子里的猴子也都死了；只有第二間房子里的兩只猴子還是活蹦亂跳的。而且常識告訴我們，經(jīng)理在用人的時(shí)候應(yīng)當(dāng)盡量做到量才適用，但事實(shí)卻往往與此相反。而我卻是借助別人的力量來完成的。 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命去擔(dān)任某地方的官吏。是法律規(guī)定以外或組織機(jī)構(gòu)以外的權(quán)力運(yùn)用，情況較為復(fù)雜。是指依據(jù)法律和有關(guān)規(guī)定授予的權(quán)限。這種方式不適于責(zé)任重大的事項(xiàng)，因?yàn)樗嬖谥氊?zé)不清、互相扯皮、玩忽職守等弊端。特定授權(quán)又可稱為剛性授權(quán)或制約授權(quán)。 （1）一般授權(quán)。即要建立執(zhí)行授權(quán)工作情況的反饋系統(tǒng)，以監(jiān)控被授權(quán)者的工作進(jìn)度，當(dāng)發(fā)現(xiàn)其偏離工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行糾正。 ◎授權(quán)前，應(yīng)提醒被授權(quán)者在工作過程中可能遇到的困難，使其做好充分的心理準(zhǔn)備。 （2）篩選授權(quán)對象。 現(xiàn)代企業(yè)中的管理者，特別是一些沒有經(jīng)驗(yàn)的新晉經(jīng)理，喜歡把一切事攬?jiān)谏砩?，事必躬親，所有事情都要去管，從來不放心把事情交給下屬去做，這樣下去，勢必會忙得焦頭爛額，但是也很難收到良好的成效。 領(lǐng)導(dǎo)親力親為，不僅造成工作效率低下，還會打擊下屬的工作熱情，甚至造成人才流失。經(jīng)理是什么？他是一個團(tuán)隊(duì)的核心，他的職責(zé)是充分地發(fā)揮好下屬的能力，協(xié)調(diào)整個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有序、高效地工作。 而且，在工作之余，李仁還經(jīng)常外出學(xué)習(xí)，并不斷地改進(jìn)車間的管理，同時(shí)還推行車間文化，讓員工對車間產(chǎn)生認(rèn)同感；實(shí)行知識管理，明確員工的崗位職責(zé)；激發(fā)員工的創(chuàng)造性，鼓勵員工搞節(jié)約成本、提高效率的發(fā)明和創(chuàng)新；完善各項(xiàng)制度，檢查、考核、激勵，堵塞管理上的漏洞。每天工作開始前他會把車間里的各項(xiàng)工作授權(quán)分配下去，同時(shí)為了防止個別人謀取私利，所有工作根據(jù)其特點(diǎn)在橫縱方向上各有相應(yīng)的監(jiān)督與制約措施。他的工作很忙，每天早上都會提前一個小時(shí)到公司，首先去了解夜班的生產(chǎn)情況，然后去思考一下當(dāng)天要做的事，緊接著是班前會議，會中他會詳細(xì)地為下屬安排工作。”其意思是說：凡事喜歡事必躬親者，往往不能夠任用賢能的人，而導(dǎo)致眾多賢能的人不能往一個方向努力，進(jìn)而也就失去了組織存在的意義。 其實(shí)，我們說諸葛亮大可不必“事必躬親”，蜀國前中期，劉備的屬下可謂是人才濟(jì)濟(jì)，只不過他未能去合理授權(quán)，才導(dǎo)致了自己積勞成疾，過早謝世，確實(shí)令人扼腕嘆息。 相信很多經(jīng)理都聽說過諸葛亮的故事，“三顧頻繁天下計(jì)，兩朝開濟(jì)老臣心。 培養(yǎng)員工應(yīng)該是每個經(jīng)理的基本職責(zé)。如果你的員工完全能處理一項(xiàng)任務(wù)，你就不應(yīng)再在這上面花費(fèi)時(shí)間。 通常來說，在一個組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低級別的職員去完成。在這種情況下，你反而使自己的時(shí)間壓力劇增，而不是減輕?！陡咝耸康?種習(xí)慣》中指