【正文】 組織在其存在和發(fā)展中需要大量的資金，這些錢(qián)有一部分是歸組織或股東所有的，還有相當(dāng)一部分是通過(guò)各種渠道聚集起來(lái)的。就像引例中提到的，只有確立了目標(biāo)和方向才能立起大旗，才能有號(hào)召力和吸引力去組建一支隊(duì)伍。簡(jiǎn)單概括起來(lái)就是有勇有謀，有德有力，這樣“四有”的團(tuán)隊(duì)管理力量當(dāng)然很強(qiáng)。從管理的角度看梁山的高層管理團(tuán)隊(duì)也很有特色。 上述6件事情是有一定順序的。有了隊(duì)伍之后，組織要從外部得到資源，創(chuàng)建成果，才能保持穩(wěn)定和發(fā)展。把所有的人聚在一起排座次后，就要立一個(gè)綱領(lǐng)，建一個(gè)宗旨來(lái)增強(qiáng)號(hào)召力。要在梁山這個(gè)公司中發(fā)揮作用，必須自己有一定的本事，沒(méi)有特長(zhǎng)就沒(méi)有位置。比如參謀用智多星吳用和神機(jī)軍師朱武；文秘選的是圣手書(shū)生蕭讓，他字寫(xiě)得特別好，據(jù)說(shuō)能模仿當(dāng)時(shí)北宋時(shí)代各家的書(shū)體；財(cái)務(wù)選的是神比強(qiáng)者更強(qiáng)算子蔣敬，這個(gè)人打算盤(pán)很好；審判選了鐵面孔目裴宣；種植是由菜園子張青負(fù)責(zé)；管招待的是笑面虎朱富、旱地忽律朱貴；管交通的是神行太保戴宗；管儀仗的是特別魁偉的險(xiǎn)道神郁保四；宰牛羊的事由操刀鬼曹正主管。梁山職能分為臨時(shí)職能和固定職能兩部分。梁山的組織結(jié)構(gòu)很有特色，它的職能和權(quán)力地位是分開(kāi)的，座次實(shí)際上是權(quán)力等級(jí)，不是職能結(jié)構(gòu)，排在前幾位的是：山東及時(shí)雨宋江、河北玉麒麟盧俊義、智多星軍師吳用、入云龍公孫勝、大刀關(guān)勝、豹子頭林沖……這樣依次排下去。計(jì)劃提供了一個(gè)有效的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)中很多考核的依據(jù)、控制的標(biāo)準(zhǔn)都是根據(jù)計(jì)劃制定的。在外部不確定增加的時(shí)候，最根本的就是增加內(nèi)部的確定性，做一個(gè)計(jì)劃，知道自己要什么，就能達(dá)到好的結(jié)果。有了這樣的想法以后，實(shí)際上決策點(diǎn)就相對(duì)固定了，就能夠按照計(jì)劃行事，效率也就提高了。在第一種情況下，可能用5分鐘買(mǎi)一塊手表，而第二種情況可能會(huì)用10倍或20倍的時(shí)間來(lái)買(mǎi)這塊手表。在回憶過(guò)去時(shí)，我們經(jīng)常感嘆由于某句話或某件小事而使整個(gè)人生道路發(fā)生轉(zhuǎn)變，所以未來(lái)的不確定性是普遍存在和不可消除的。這個(gè)故事告訴我們，計(jì)劃目標(biāo)特別是可實(shí)現(xiàn)的分階段的計(jì)劃目標(biāo)，對(duì)于激勵(lì)士氣、提高效率是非常有效果的。賽后記者采訪這個(gè)選手問(wèn)他成功的秘訣在哪里，他說(shuō)因?yàn)槲沂潜镜厝恕?1)計(jì)劃能夠引導(dǎo)組織的行動(dòng)。毫無(wú)疑問(wèn)，計(jì)劃的重要性是非常明顯的，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 計(jì)劃美國(guó)著名的管理學(xué)家哈羅得 計(jì)劃一定要講究時(shí)效性，因?yàn)樗怯脕?lái)指導(dǎo)實(shí)踐的，所以計(jì)劃制定的效率越高對(duì)實(shí)踐過(guò)程所發(fā)生的作用就越大。只有在使用良好的工具并擁有一定信息而且預(yù)測(cè)者掌握一定的知識(shí)和方法之后，預(yù)測(cè)的精確性才會(huì)提高。沃特做事的10大準(zhǔn)則：1要對(duì)自己的事業(yè)負(fù)責(zé)；2要與助手分享利潤(rùn)，把他們當(dāng)成合作者；3要讓同事充滿干勁；4要與合作者溝通；5要贊揚(yáng)手下人的成績(jī)；6要贊美自己的成績(jī)；7要傾聽(tīng)公司里所有人的意見(jiàn)和建議；8要做得比對(duì)手想像的還要好；9要在控制開(kāi)支方面勝過(guò)對(duì)手；10要有創(chuàng)新精神。 布什將自由勛章授予沃特，以表彰他的開(kāi)拓精神和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。為了保證薄利多銷(xiāo)，沃特注意到關(guān)鍵的一點(diǎn)就是嚴(yán)格的庫(kù)存管理，必須以合理的數(shù)量采購(gòu)適當(dāng)?shù)纳唐?。沃爾瑪自己是從賣(mài)方市場(chǎng)到買(mǎi)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)換過(guò)程中誕生的一個(gè)寵兒。1985年美國(guó)《福布斯》雜志宣布沃特是美國(guó)最富的人，財(cái)產(chǎn)是28億美元，到了1987年，沃爾瑪集團(tuán)成為僅次于希爾斯和卡瑪特的第三大零售商店。到1969年，僅僅用了7年的時(shí)間，沃爾瑪在阿肯色和密蘇里已經(jīng)有了18家連鎖店。 沃特的想法就是開(kāi)一家超大型的連鎖店，商品品種種類(lèi)都非常齊全，而且全部是廉價(jià)的。1950年的夏天，沃特的廉價(jià)店又開(kāi)張了，憑比強(qiáng)者更強(qiáng)借著價(jià)格優(yōu)勢(shì)，生意非常興隆。27歲時(shí)他在阿肯色州一個(gè)叫紐波特的城市開(kāi)了一家小店，但是好景不長(zhǎng)，沃特的房東看到優(yōu)厚的利潤(rùn)就要求買(mǎi)下沃特的店面讓兒子來(lái)經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪?shù)纳裨拋?lái)自于一位叫沃特的美國(guó)人。“作戰(zhàn)部隊(duì)加參謀部”的體制和靈活應(yīng)變的決策適應(yīng)了戰(zhàn)場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的形勢(shì)。法戰(zhàn)爭(zhēng)1870年8月4日，普魯士軍隊(duì)越過(guò)邊境進(jìn)入法國(guó)，隨后取得了一系列勝利：占領(lǐng)阿爾薩斯和洛林，在梅斯要塞包圍并殲滅法軍主力，格拉沃洛特戰(zhàn)役兩天擊潰法軍，拿破侖三世在色當(dāng)投降。毛奇元帥和普 知識(shí)庫(kù)： 毫無(wú)疑問(wèn)，決策是由人做出的，人在進(jìn)行決策過(guò)程中，必然表現(xiàn)出一些心理特征，這些心理特征對(duì)人的決策有很大的影響。 (7)利用資源的不均衡。 三十六計(jì)里有假道伐虢的故事。(5)利用對(duì)手個(gè)性弱點(diǎn)。 主帥重傷，敵人不戰(zhàn)而退。危急之下，張巡鎮(zhèn)定自若，傳令士兵把弓箭稈一律換成草制的。這個(gè)技巧的關(guān)鍵是保密和逼真。在諸侯紛爭(zhēng)的局面下，聰明的曹操緊緊地握住了漢獻(xiàn)帝這個(gè)大資源。借助環(huán)境的變化需要決策者擁有敏銳的洞察力，能夠見(jiàn)人所未見(jiàn)，想人所未想。對(duì)抗性決策是商戰(zhàn)的主要內(nèi)容，比拼的是決策者的謀略和智慧。支撐躊躇—選擇模式的，一是確定的信息渠道和正式授權(quán)；二是有限信息基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合分析；三是做一些結(jié)構(gòu)化的分析方法，進(jìn)行一些集體的決策，展開(kāi)討論，并且采用數(shù)學(xué)的方法來(lái)進(jìn)行決策。另外，在講課的時(shí)候，教師喊學(xué)生的名字學(xué)生馬上回答“到”，這也是一個(gè)刺激—反應(yīng)模式。第一種是刺激—反應(yīng)模式。解決決策和執(zhí)行的矛盾，必須要遵循激勵(lì)和控制相結(jié)合的原則，通過(guò)激勵(lì)和控制的手段，突破信任有限性的瓶頸。一旦做出了一個(gè)決定，如何把決定變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)呢？就需要通過(guò)授權(quán)、通過(guò)分配任務(wù)交給下屬去執(zhí)行。（三）解決決策與執(zhí)行的矛盾 同時(shí)，在前面我也提到了，管理的資源有五大類(lèi)：人、才、物、信息和時(shí)間。比如杭州的娃哈哈集團(tuán)，在企業(yè)迅速發(fā)展、產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)兩旺的良好經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下，開(kāi)始嘗試向外擴(kuò)張。 這時(shí)就要遵循另外一個(gè)決策原則——滿意即是最好的原則。當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)信息時(shí)代，無(wú)論是信息獲取的渠道、方式還是信息本身都非常發(fā)達(dá)，如果說(shuō)過(guò)去我們的理性有限原則主要是針對(duì)信息量比較少，那么在現(xiàn)在的條件下，理性有限原則主要針對(duì)的是信息量太大，存在大量冗余信息的干擾。 為什么認(rèn)定是7呢?有各種各樣的說(shuō)法，比如說(shuō)，上帝在創(chuàng)造世界的時(shí)候，在比強(qiáng)者更強(qiáng)第7天休息，天上的北斗星有7顆，音樂(lè)有7個(gè)音符，玉皇大帝也只有7個(gè)女兒。三分的標(biāo)準(zhǔn)包括：理性的、情感的、直覺(jué)的；天時(shí)的、地利的、人和的；外部的、內(nèi)部的、內(nèi)外結(jié)合的；本體的、認(rèn)知的和過(guò)程的等等。我們無(wú)法得到充分完備的信息。所以在成本承受能力和選擇性遺憾之間有一個(gè)平衡。這是一種“選擇性遺憾”的情緒。關(guān)于理性有限，有一個(gè)非常有趣的例子。 但是，現(xiàn)實(shí)中，信息是很難做到充分的。但實(shí)際上，4個(gè)因素都是有限的，所以決策的目標(biāo)自身也是有限的。決策有時(shí)間性的要求，有些決策必須在一定時(shí)間內(nèi)做出，同時(shí)決策還要有信息量的要求，必須掌握一些信息，如關(guān)于外部環(huán)境的、關(guān)于自身資源的、關(guān)于機(jī)會(huì)和威脅的，然后才能做出決策。（一）解決已知和未知的矛盾 決策的二重性 第三講決策目標(biāo)外生目標(biāo)內(nèi)生目標(biāo)方案執(zhí)行方案下達(dá)方案 決策（1）外生目標(biāo)和內(nèi)生目標(biāo)結(jié)合起來(lái)就是這個(gè)企業(yè)的整體目標(biāo)。任何決策都包含這兩部分，缺少任何一部分，決策就不會(huì)完整。舉一個(gè)例子，上級(jí)的目標(biāo)是我們今年要增加報(bào)紙的發(fā)行量5萬(wàn)份，分到本級(jí)呢，如果是廣告部門(mén)，那么就要求為上級(jí)的方案提供支撐和配套，既然上級(jí)要求今年新增5萬(wàn)份報(bào)紙，廣告部門(mén)考慮之后決定增加10個(gè)大的廣告項(xiàng)目。就是每次決策的時(shí)候，都要在幾個(gè)方案中選擇一個(gè)，假如只有一個(gè)方案的話就不叫決策了，只要按此方案去執(zhí)行就可以了。在這些非常具體的實(shí)際操作中，都包含著決策?；蛟S有人說(shuō)，決策就是領(lǐng)導(dǎo)的事情，基層的管理者不會(huì)有決策，實(shí)際上這種說(shuō)法是片面的。表現(xiàn)在兩個(gè)方面：(1)決策滲透于一切管理的過(guò)程中，無(wú)論是做計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，還是管人、管錢(qián)、管物，都要涉及決策，所以從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，學(xué)者西蒙說(shuō)管理就是決策，他這句話體現(xiàn)了管理的本質(zhì)。有人說(shuō)，人生的過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)選擇的過(guò)程，我們每前進(jìn)一步都面臨著選擇，每一次選擇，我們都有所收獲也要付出代價(jià)，但是無(wú)法逃避的事實(shí)是每個(gè)人都必須要做出選擇……從引導(dǎo)案例中，我們可以看出，年輕的戴爾在他的成長(zhǎng)歷程中，做了一系列的重大選擇，而且這一系列的重大選擇造就了一個(gè)商業(yè)神話。到1996年的時(shí)候，戴爾公司的收入已經(jīng)達(dá)到了55億美元。公司的業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，但是隨后就出現(xiàn)了管理危機(jī)，戴爾面臨著一個(gè)新的問(wèn)題，就是如何跨越增長(zhǎng)極限來(lái)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。在他還在高中的時(shí)候，他曾經(jīng)說(shuō)自己的夢(mèng)想是超過(guò)IBM。1983年，那時(shí)候的戴爾還只有18歲，剛剛上大一，他就面臨了自己人生中的一個(gè)重大抉擇，就是留在學(xué)校還是離開(kāi)，因?yàn)樵诟咧袝r(shí)代，戴爾就開(kāi)始了經(jīng)商，在高中畢業(yè)的時(shí)候，他已經(jīng)拿自己賺的錢(qián)買(mǎi)了一輛奔馳。 所以機(jī)遇對(duì)于一個(gè)人走向權(quán)力核心也是很重要的。當(dāng)外部支持的對(duì)象不是組織內(nèi)部自生的權(quán)力核心的時(shí)候，組織當(dāng)中就會(huì)發(fā)生沖突。影響力不僅僅建立于個(gè)人魅力的基礎(chǔ)上，還建立于所取得的成績(jī)，建立于別人對(duì)你的知識(shí)和一系列權(quán)力要素的認(rèn)同。他的特殊的技能和知識(shí)在被組織需要的場(chǎng)合下，順理成章地成為強(qiáng)大的權(quán)力支撐，這時(shí)他就會(huì)在組織內(nèi)擁有一系列的權(quán)力。相應(yīng)地，那個(gè)人的權(quán)力行為就不再會(huì)被別人認(rèn)同，他的整個(gè)地位及影響力就會(huì)發(fā)生突變，這種突變無(wú)論是對(duì)個(gè)人還是對(duì)集體都是造成不穩(wěn)定的原因。每一個(gè)組織的發(fā)展中都會(huì)有一些關(guān)鍵的資源，這種資源就會(huì)成為掌握者權(quán)力的支撐要素。國(guó)家的強(qiáng)制組織就是軍隊(duì)、法庭、警察等。但是這種權(quán)力要真正發(fā)揮作用就需要一系列的保障措施。也就是通常所說(shuō)的暴力。非正式權(quán)力的廣泛存在一方面輔助了正式權(quán)力，起了補(bǔ)充作用；另一方面也會(huì)逐步轉(zhuǎn)化為正式權(quán)力，擴(kuò)大正式權(quán)力的范圍。不過(guò)隨著時(shí)間的推移，大家逐漸對(duì)他的行為有了一定的了解，在這種情況下，對(duì)他行為的合法性就有了進(jìn)一步的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。因?yàn)樗蛦T工之間還沒(méi)有建立這種關(guān)于合法性的理解和默契，員工無(wú)法通過(guò)他的語(yǔ)言很快地認(rèn)識(shí)到背后合法性的所在。那么，很顯然，由于長(zhǎng)期磨合，一個(gè)資深的領(lǐng)導(dǎo)者他的很多行為都是可以被下屬理解的，也就是說(shuō)他發(fā)出的權(quán)力要求背后的合法性是被廣泛接受的。所以員工總是通過(guò)對(duì)權(quán)力要求背后的合法性來(lái)認(rèn)同權(quán)力。這種轉(zhuǎn)換中，個(gè)人的魅力、影響力、知識(shí)和文化起著重要作用，而且這種轉(zhuǎn)換也是權(quán)力藝術(shù)的核心(見(jiàn)圖21)。這個(gè)問(wèn)題告訴我們?cè)诮M織之內(nèi)某些權(quán)力并不是由制度和職權(quán)來(lái)確定的。這個(gè)問(wèn)題是權(quán)力分配時(shí)的一個(gè)基本問(wèn)題。也就是說(shuō)在一個(gè)組織當(dāng)中權(quán)力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成員手里的；而在這個(gè)核心權(quán)力團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，也不是平均分配的，總是有一個(gè)人作為核心來(lái)做決斷、主持大局。權(quán)力是指按照自我的意愿要求別人服從的能力。一、權(quán)力的概念和性質(zhì) 權(quán)力（1）這是一個(gè)聽(tīng)誰(shuí)的和怎么去做的問(wèn)題。這種權(quán)力結(jié)構(gòu)是一種穩(wěn)定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，包括制度、部門(mén)的設(shè)置、人員的分工、資源的配置方式等等。從引導(dǎo)案例中我們可以看到，個(gè)體的渺小和協(xié)作發(fā)展的愿望是一個(gè)組織建立的起點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)建立以后，三個(gè)徒弟，有開(kāi)路的，有牽馬的，有挑行李的；有大師兄、二師弟，還有三師弟，這樣確定了權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，有了這種權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，組織才能朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。西游記中的權(quán)力《西游記》是中國(guó)古代四大名著之一，是我們大家都很熟悉的一部書(shū)，作者是吳承恩。 第二講權(quán)力引例：《西游記》中的權(quán)力管理作為一門(mén)科學(xué)，它是深入到日常生活的每一個(gè)方面的。同時(shí)它還需要一定的情感和意志來(lái)支撐。就好比一個(gè)壯觀的大廈，它是由一些普通的磚塊、水泥等基本的建筑材料蓋成的，這些材料的組合方式和存在狀態(tài)對(duì)大廈起著決定作用。觀、喜歡自己的工作圖13管理者的個(gè)性因素為了精確研究能力的具體內(nèi)容，在1993年～1994年的時(shí)候，學(xué)者們對(duì)能力做了進(jìn)一步的研究和調(diào)查，根據(jù)能力的重要性做了排序，一共確定了10種能力，按照調(diào)查得出的重要性，依次是：行動(dòng)能力、影響能力、組織能力、發(fā)展能力、認(rèn)識(shí)能力、成熟能力、凝聚能力、洞察能力、應(yīng)付外部能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。個(gè)性傾向有成就感、有雄心(野心)、倡導(dǎo)積極的價(jià)值 一般以上智力、善于分析、直覺(jué)強(qiáng)、有想像力 個(gè)性個(gè)性心理性格和藹、樂(lè)觀、情緒穩(wěn)定、善于與人交往、適應(yīng)性強(qiáng) 根據(jù)前面提到的明茨伯格、科特以及后來(lái)的保羅圖12管理者的技能 同時(shí)，急需要領(lǐng)袖技能。它是把觀點(diǎn)設(shè)想出來(lái)并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。它對(duì)于基層管理非常重要，對(duì)于中層管理比較重要，對(duì)于高層管理就不太重要。（4）談判者。（2）對(duì)抗者角色。管理者必須把某些信息傳遞給組織以外的單位和個(gè)人，例如必須向政府提供相關(guān)信息，必須向消費(fèi)者說(shuō)明產(chǎn)品的品質(zhì)和保證，向利益相關(guān)者報(bào)告企業(yè)進(jìn)展情況，受到輿論的監(jiān)督等。（2）傳播者。最后管理者還扮演著聯(lián)絡(luò)者角色，他是內(nèi)部成員溝通和組織內(nèi)部與外部溝通的橋梁，所以這就要求管理者在企業(yè)外部建立一個(gè)良好的關(guān)系網(wǎng)，在企業(yè)內(nèi)部能協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，特別是通過(guò)與基層建立良好的聯(lián)系，確保企業(yè)內(nèi)部信息渠道的高效暢通。它直接來(lái)自正式的權(quán)力基礎(chǔ)，管理者在處理組織成員和其他利益相關(guān)者關(guān)系時(shí)，他們就扮演著人際角色。1人際角色 明茨伯格提出的，后來(lái)他關(guān)于管理者的研究被廣泛地應(yīng)用，明茨伯格把管理者分成3大類(lèi)： 最近的一些研究表明，高級(jí)管理者們的日程是充滿了干擾的，他們80%的時(shí)間不得不花在個(gè)別交談和處理信息上，而且看來(lái)經(jīng)常處于他們要對(duì)下一步的任何情況做出反應(yīng)的狀態(tài)。 它的一般內(nèi)容包括：建立網(wǎng)絡(luò)接觸和交換信息，分配企業(yè)資源使企業(yè)的計(jì)劃盡可能得到滿足，發(fā)展企業(yè)的結(jié)構(gòu)和文化。一般內(nèi)容包括：檢查個(gè)人在運(yùn)營(yíng)中的環(huán)境，工作的要求和限制，了解企業(yè)和個(gè)人，確定方向，制定目標(biāo)。1998年，美國(guó)學(xué)者保羅 (2)尋找、建立和維護(hù)關(guān)系網(wǎng)。 到了1982年，哈佛的科特教授對(duì)管理者做了進(jìn)一步的研究。 對(duì)于明茨伯格來(lái)說(shuō)，管理的工作包含許多不同的但相互關(guān)聯(lián)的職責(zé)，這些職責(zé)圍繞著需要。 高級(jí)經(jīng)理所做的事情是反應(yīng)而不是創(chuàng)造，他所做的很多事是被動(dòng)的，而不是自己去創(chuàng)造出來(lái)的，高級(jí)經(jīng)理很多時(shí)候是在回答而不是在“做”。清楚地認(rèn)識(shí)了這個(gè)現(xiàn)象以后，我們每一個(gè)人都應(yīng)該樹(shù)立自信心，要能夠透視能力光環(huán)，破除迷信，堅(jiān)信通過(guò)學(xué)習(xí)，特別是通過(guò)扎實(shí)的基礎(chǔ)比強(qiáng)者更強(qiáng)知識(shí)學(xué)習(xí)和規(guī)范的專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，加上一定的磨煉，我們也能夠擔(dān)當(dāng)起重任。正是因?yàn)槲恢貌煌?，所以他做同一件事所影響的范圍和?chǎng)面就發(fā)生了完全不同的變化。能力是一種實(shí)踐力，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都是實(shí)踐