【正文】 總之，要避免壞情緒，要向他們解釋為什么做出這樣的決策，要向他們講清一個低效率公司的害處，并用長遠利益來鼓勵引導他們。你常?？梢酝ㄟ^聆聽、討論和解釋來消除反對意見：首先需要讓他們盡情地把意見說出來，其次判斷這些意見是否很特別，是否可以通過少許的修改消除它們？如果可以，就不妨對決策做些修改。要建立一個寬松的氛圍，讓大家都感到你希望聽取他們本不愿意說出來的意見。小提示89：不要好斗，因為它會產(chǎn)生負作用。比如，一家公司要裁員，從60人減到15人。小提示88：要經(jīng)?？紤]每個反對意見背后的情感因素。不要害怕改變自己的主意。不要讓最后的期限任意往后拖延，一定要嚴格控制最后期限。小提示87：要不斷考慮所有參與者各自的特殊技能和個性，充分而且合理地利用他們。跟進會議與討論會同樣重要，也應當同樣嚴肅的對待。l 會議議程應盡可能早地告訴所有的與會者。必要的話，還可以引導與會者就改進實施計劃達成共識。要事先向與會者散發(fā)會議議程以及相關的材料，使他們對自己的角色做到心中有數(shù)。小提示86：要讓所有的與會者清楚每個會議的議程。許多會議僅僅是為了討論和交流，除此之外別無它用。決策者：作為一個決策者，你必須用不同的方法將決策和執(zhí)行計劃告訴公司中不同階層的參與者。如果你不得不暫時封鎖一個消息，哪怕是有足夠的理由，你也應該盡早地告訴他們事情的真相。在傳統(tǒng)的上下級管理階層中，決策總是被當作秘密僅僅讓一小部分人知道，以致于謠言四起。也可以在會議上發(fā)泄所有的沮喪和不滿，放松情緒。讓每一個人都明白決策對他們的影響也是重要的。小提示83：盡可能誠懇地與同事就決策進行溝通。在給團隊成員解釋決策時，要講清為什么做出這樣的決策，以及如何更有效地完成它。要求參與的每一個成員都必須提出更好的計劃，并要培養(yǎng)他們的團隊精神。給他們充分的自主權和自由。小提示82：要鼓勵成員充分參與計劃的制定。每一項行動都必須有一個明確的開始和結束的時間、關鍵之處以及預期的結果。小提示80：在制定實施計劃前，一定要確保你的決策是正確的。第3章 實施決策在決策正確實施之前，它毫無價值。即使你的決策在殘忍的攻擊下慘遭失敗，你也要保持冷靜并堅信你的決策是正確的。相反，應以相同的邏輯順序羅列重要的數(shù)據(jù)作為總結。這些數(shù)據(jù)可能是你做出決定的根據(jù)所在。3． 將有利的結果羅列出來，同時也要羅列出不利的一面。所有這些應盡可能寫得簡潔，最好在一張紙上完成。這也說明，要耐心并持之以恒地爭取得到上司的支持。需要的支持越少，這樣的決策就越容易做出。如果你的上司對決策的整個過程了如指掌的話，得到他的贊同是比較容易的。如果你認為可以隨這種最壞的結局及其后果，還有什么值得擔心呢？與親密的同事的非正式交流，是幫助你緩解決策過程中的壓力的一個好辦法。要坦然接受的一點是，沒有任何一個人在生活中不犯錯誤，也沒有任何一個公司沒做出過錯誤的決定。如果在交談中你發(fā)現(xiàn)了一個致命的缺陷，那就更好了，因為這時還有足夠的時間改變你的決策。決策時，你要自我反?。何沂欠裾娴臅Υ耸仑撠?？我是否準備對自己的行為負全部責任？我是否準備在將來失敗時為此承擔一切后果？只有當你對這三個問題都做出正面回答時，才可以將決策進行下去。小提示73：注意，自我保護的想法會滋生過分小心謹慎的決策。也可能是一個廣告活動已經(jīng)獲準展開，或者是被放棄了。如果給我更多的時間和信息，我還會作哪些改變？決策過程是完整、理智的嗎？其他人的意見對這個決策起了相當大貢獻嗎？我是否對這個決策滿意？到此為止，你已經(jīng)采取了合理的步驟和謹慎的態(tài)度和工作業(yè)保證決策的正確性。加倍認真地檢查是必要的。首先要向新人介紹公司的基本情況，以確保他們能及時地融入隊伍中。準備一個會議以記錄他們的異議，可以幫助你平靜、有效地處理人事問題。要讓員工及時知曉事情的真相，要經(jīng)常與他們商量以讓他們更好地做些準備。通常要將招聘新人這種敏感的事情通知已有的員工，如果你確實需要招聘有特定技能的員工的話，還要進一步解釋你的理由。他們之間的關系可能變化，有的人員可能不再需要，有的人可能需要進修，以提高或改進他們的技能。小提示69：要確保員工知曉情況。主要變數(shù)是什么？在每種情況下，各變數(shù)發(fā)生了何種變化？假設對實際事件正產(chǎn)生何種影響？某種情況真的出現(xiàn)時，最佳的應對措施是什么？：與同事一起討論各種方案，并且在最后決策取得一致以前，考慮所有意見。因此，在決策時，要認定最可能發(fā)生的情況，并依此做出決定，以進一步優(yōu)化你的決策。這種預測方法比同時考慮多種可能的結局更加冒險。l 在期待最好結局時，一定要為最壞結局做準備。在決策中，既不要太樂觀，也不要過于悲觀。小提示65：絕對不要倉促地做出決策，這通常不可能取得成功。故需要有迅速及時地決策的自信，除非真的是有令人信服的理由，否則不要延誤時機。許多項目都是因為它們的時間表出了問題才失敗的——可能是開始得太早或是太遲。產(chǎn)品也同樣受此影響——你不可能既要求汽車有最好的加速性能，又要求它省油。是否已經(jīng)全面地考慮了所有的可選方案？是否已經(jīng)分析了所有可選方案？是否已經(jīng)全面評估和比較了各種方案的可能性？是否有的折衷方案傷害了最終的目標？是否在時間上留有余地？公司的其他成員是否贊成這個方案？小提示64：將折衷的方法較列出來 成功的管理，包含必要的折衷和妥協(xié)以達到最佳的決策。為了降低風險，減少失敗的可能性以提高成功的概率，作為決策者，你應當做到：把這些風險羅列出來，并努力設法減少這種風險；要逐一評估每一個不利的可能后果，預先估計它可能產(chǎn)生的破壞；評估這種不利影響是短期的還是長期的，重視分析長期的影響；檢查有哪些外部因素會影響的決策，并定量分析它們對決策的影響，這可以幫助你應付緊急情況。小提示62： 除非沒有別的選擇，絕對不要因為眼前的蠅頭小利而犧牲公司的長遠利益。要盡可能利用你的知識和經(jīng)驗減少這種不確定的因素。但是也不要忽視那些怪異的結論，這可能意味著有些至關重要的信息或相互關系被忽視了或被誤解了。不管專家多么有經(jīng)驗，水平有多高，他的預測結果總是依賴于你提供的資料。利用專家的知識和技巧，通?？梢缘玫揭粋€直截了當而且切實可行的方案。顯然這個降價方案并不可行。因此這個提價的方案是值得嘗試的。這個議程可以幫助你決定是否可以提高產(chǎn)品價格。可以向專家咨詢什么程序適合你，并對每一個使用它分析問題的雇員進行培訓，讓他們熟悉這個程序。這些重要的工具可以用來測試變量、測試數(shù)據(jù)之間的關系以及測試所有相關因素的改變會引起什么變化。這家公司希望在一定的時間內使其市場份額增加兩倍。如果用0和1來評估一件事情發(fā)生與否的話，其成功的概率是50%。例如，可以根據(jù)第一季度良好的成績修訂你的年度預算。運用你的經(jīng)驗和直覺來估計將來的情況。這是一項實在的行動，而非僅僅是一次預測。例如，當作預算時，你會回顧前一年的開支和銷售情況，并以此預估明年銷售和開支方面的增減。小提示54：在預測之前要認真分析所有決策中用到的標準。他們也希望盡可能地使球市火爆以獲利。尋找一些原是你的競爭對手的公司，與之結成聯(lián)歸國，在市場的某一個部分共同行動以對抗其他競爭者。3． 爭取在競爭中領先一步。為取得競爭優(yōu)勢，可以改變目前你的產(chǎn)品和服務的情況，比比如發(fā)展一種快捷的服務方式，直接向客戶銷售或開設24小時連鎖店或全日制網(wǎng)上商店。游戲中的好運動員絕對不會在對后果無知的情況下采取任何行動。根據(jù)對策論，一個組織和它的競爭對手構成同一商業(yè)系統(tǒng)。如要有效地對抗對手的競爭性反應，很重要的一點就是要預先做出深刻而廣泛的市場研究。l 信息有時未必總能查全或查準。l 要花時間請教專家，獲得相關信息。l 從大量無用的材料中發(fā)掘有用的信息是非常費時的。2． 要與內部圖書館、財務部門和其他信息資源部門建立良好的關系。這些數(shù)據(jù)是否可靠？經(jīng)得住反復核對嗎？如果是的話，就采用它。從咨詢公司得到的報告和從公司內部得到信息，都應該正確有序地組織整理，并將所有結論性的東西寫在這些調查報告的開頭。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，咨詢公司也可以提供非常有價值的指導，特別是在競爭活動中。首先，要利用公司內的一切資源，收集那些沒有分析過的數(shù)據(jù)。盡一切可能去得到這些到時候的數(shù)據(jù)，千萬不要遺忘那些重要的相關信息。l 清晰準確且簡單明了地解釋和理解收集到的數(shù)據(jù)，對于利用這些數(shù)據(jù)是至關重要的。小提示47：在收集信息時，要制定一個現(xiàn)實的、高效的時間表。如果沒有一個確定的客觀標準，例如在招聘時，你可以列出每一個方案的優(yōu)點和缺點，為優(yōu)點加10分，為缺點減10分。要思想開明：在這種情況下，某人的防衛(wèi)性坐姿顯示其對同事的想法的對立態(tài)度。有許多方法可以克服僵化的思維。小提示45：花時間為每一個決策制定客觀的標準。在AGISA思維模型中，每一個階段的思考都要進行徹底。最后，被采納的想法要不折不扣地執(zhí)行（ACTION）。首先是分析（Analysis），在這個階段，要找到需要決策的問題的關鍵所在。如果你認為辯論變得消極乏味，你要及時提醒同事，讓他們提出一個新的、積極的觀點。小提示44：如果采用一種多步方法，就要把所有的步驟進行徹底。許多公司將新思想直截了當?shù)嘏懦谕?，它們這么做是因為它們將情況的改變當作是風險。你要應用思考問題的新方法，開發(fā)出高質量的、新穎的設想。l 要努力鼓勵橫向思維，同時也要符合邏輯思維，以打破或挑戰(zhàn)那些陳舊的觀念。l 不要有太多的限制和假設，以免破壞創(chuàng)新性思維的順利進行。在開展創(chuàng)造性思維的時候，要營造一個輕松的環(huán)境和氛圍，讓每一個人都覺得舒服而不是恐懼，因為這樣的環(huán)境可以幫助產(chǎn)生新的想法。速記員的另一部分工作是促進橫向思維。小提示40：要用贊揚而不是譴責來鼓勵大家說出新想法。討論中，既要肯定高級員工的意見，更要充分地肯定初級員工的建議。為尋求新方案宜進行集體討論。小提示37：在產(chǎn)生新想法時可以是雜亂無章的，然后把它們組織起來進一步發(fā)展它們。日本人是做詳細分析的，但是他們同時會避免“分析致癱”，因為他們一旦做出決定就迅速行動起來?！胺治鲋掳c”現(xiàn)象是指在商業(yè)行為中過度依賴分析，從而導致決策時的失能。這些方法越是結合得緊密，就越容易接近正確的決策，就越可能獲得更好的機會。這張有格提供9個為產(chǎn)品進行市場定位的可選方案。如果你最終的目標是高價格/高性能，你也可以在開始的時候采用別的方案推出你的產(chǎn)品。下表著重分析SWOT分析法中的關鍵問題。決策時，首先在這幾條下面分別客觀地列出公司的具體情況。小提示35：從盡可能多的角度考慮一項決策。從辦公時間中抽出一點時間與他們非正式地、無拘無束地交流一下，結果會是積極可信的。這樣可以使你在其他人真正理解的基礎上做出決策。因在一次會議上聽到合理的反對意見而收回一項決策的管理者，是強硬而不是軟弱的管理者。只是那些必需的有代表性的觀點才需要與之協(xié)商。在某些情況下，與他人協(xié)商只會給你帶來更多的不利影響而不是有利影響。在英美世界里，雖然一種協(xié)商式的決策模式正在逐步形成，但是流行的依然是那種命令服從的模式，或者是自上而下的管理模式，即使在較高的級別（梯隊）上也是如此。世界上不同的文化有其不同的協(xié)商習慣和傳統(tǒng)。即使你的決策不需要得到上司的批準，你也應該記住，他們更希望為那些在決策過程中與之及時溝通的人提供有價值的合作。認真選擇：這個決策的方法是成功的，因為管理者是在與專家和有相關經(jīng)驗的同事商量的基礎上做出決定的。雖然反過來也可以認為“太多的廚師毀了一鍋湯”。l 集體決策要避免拖延時間、延誤決策時機。作為決策者，你首先要確定誰將參與這項決策，以及如何參與決策？參與決策的人可以一個也沒有，即你獨自決策，也可以是由你領導的一個集體通過達成共識來做出決策。在作這樣決策時，首先要明確公司的不足之處，并把它們關聯(lián)起來；其次要采取必要的措施來彌補不足。這包括要了解一般的情況、與競爭對手之間的比較、外部的需要、性能差別的根本原因以及如果不采取行動將會付出的代價。正確地按照優(yōu)先次序把它們區(qū)分開來，并相應地分配時間和精力，可以保證一個決策的重要部分不是匆忙做出的。在決策時，要應用80/20規(guī)則來排列出你優(yōu)先考慮的因素。常識告訴我們，在一件事情中，總有一些因素比其他的更加重要。做出決策的正確時間是所有信息都收集到位、決策的事宜都明確無誤地確定下來的時候。小提示28：要避免僅僅是為了滿足他人的愿望而匆忙做出一個重要的決策。當你做出一個決策時，不管你是否與他們商量過，都要確保名單上的每一個人都知道你已經(jīng)決定了和為什么做出這樣的決定的。小提示26：要時刻留心那些受決策影響的人。因此，作為決策者，要弄清待處理的事件是一個孤立事件，還是涉及整個公司范圍的事件。l 資源分配——管理者必須公正地分配資金、人員和裝備。小提示24：用不同的方法處理不同類型的決策問題，以獲得最好的結果。這需要經(jīng)歷一個漫長的過程。延遲的直到時機成熟后才做出決策。l 允許盡快降低項目的風險。l 在下一步?jīng)Q策開始前允許反饋和作進一步的討論。l 允許在最終決策前不斷地調整計劃，使之適應情況。實驗性的在結果出來之后，而且當這一結果是令人滿意的時候，這種決策才是最終的決策。l 絕對不要將這種決策當作“孤注一擲”的快速決策，以逃避優(yōu)柔寡斷的罪名。優(yōu)秀的決策者確實經(jīng)常做出緊急決策——但是他們隨后就會評價這個決策的長遠意義和影響。小提示23：絕對不要拖延重要的決策——趕快決策吧。作為管理者，你要理解面臨的決策是什么類型的，并且在情況發(fā)生變化時及時調整你的決策。采取果斷的決策，并不意味未經(jīng)思考就做出決定。做出及時、明確可靠的決策的能力，是領導者的一項基本素質。約翰被這種做法激怒了。這個隊伍果然帶回了幾項令人鼓舞的新技術。然而，由于他人的干擾，這個決策變得難以實施了。努力推動決策就會贏得速度和效率。通過分析責任，可以很明顯地看到，應該由那些最接近、最熟悉問題的人做出決策。要記住的是，對于已經(jīng)授權的決策，你仍然負有不可推卸的責任，因此要時刻關注這類授權，特別是在那些敏感問題上。如果下屬沒有任何決