【正文】 9。 （2） 一般人員的工資由人事部門審核，通過銀行直接支付?？茖W(xué)化薪酬支付管理 （支付管理設(shè)計(jì)關(guān)鍵把握住五條）： A． 改變?cè)瓉憩F(xiàn)金流為工資計(jì)劃信息流，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢的工資都能充分發(fā)揮它的效用。不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。不該給的不要給（注：人的胃口只會(huì)越吊越高，給了再拿走可能比不給還壞，因此不該給的堅(jiān)決不能給）。薪酬要透明，不要模糊（注：給員工公正的感覺）。薪資的溝通。公司內(nèi)不同部門、不同職位之間具內(nèi)部的平衡性和協(xié)調(diào)性；同一崗位的工資因人　 F。組織的戰(zhàn)略方向、文化、價(jià)值觀被公司的員工充分理解和接受； B。更注重外部的競(jìng)爭(zhēng)而非內(nèi)部的公正 3。改變傳統(tǒng)單一的模式，實(shí)施彈性福利計(jì)劃 隨著員工需求將愈多元化，傳統(tǒng)的福利制度已不能滿足需要，人力資源部門就要提供多樣化的福利項(xiàng)目，使福利的效用最大化，以最終實(shí)現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵(lì)功能。 員工的需要是多層次的，尤其在我國(guó)目前勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的情況下，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者重新考慮現(xiàn)有的管理方式，不要仍以為今天的員工只要提高工資就可以達(dá)到激勵(lì)的效果。 一個(gè)明確公平的獎(jiǎng)金分配方式，是把員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來的最佳途徑。形成規(guī)范有效的約束和激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)日常的全面薪酬管理； 6。薪酬計(jì)劃；2。為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序 D。一般來說，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬水平一般來說應(yīng)高于市場(chǎng)平均薪酬水平，而實(shí)施最低成本戰(zhàn)略公司的薪酬水平一般來說應(yīng)低于市場(chǎng)薪酬平均水平；如果工資水平太低，企業(yè)就招聘不到優(yōu)秀的人才；如果薪酬體系基本上是建立在行政職務(wù)的基礎(chǔ)上，這樣導(dǎo)致沒有行政職務(wù)就解決不了關(guān)鍵員工的待遇問題，而這樣不利于保留那些對(duì)公司至關(guān)重要的人才；如果企業(yè)沒有建立合理清晰的促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)發(fā)再多的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資，都會(huì)是白花錢。企業(yè)員工的薪酬管理問題，不只是員工錢拿得多少的問題。 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃完成指標(biāo)的提成分配。 實(shí)際回款指標(biāo)的提成分配。 （2）各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重分別設(shè)定為：；；；；。 引入指標(biāo)權(quán)重：總提成仍按回款總額的一定比例提取，設(shè)定各個(gè)考核指標(biāo)之間的權(quán)重，把總獎(jiǎng)金額首先在各個(gè)指標(biāo)之間進(jìn)行分配，然后再分配到各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。不利于全面提高業(yè)務(wù)員的綜合素質(zhì)：一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。 3。差異提成分配上不平衡容易形成好的市場(chǎng)趨之若鶩，差的市場(chǎng)無(wú)人問津，影響整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的合諧。規(guī)業(yè)務(wù)提成計(jì)算方式存在的問題。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。請(qǐng)?jiān)O(shè)想一下，對(duì)于一支沒有底薪的銷售隊(duì)伍，假如管理者召集他們開會(huì)卻遭到拒絕，管理者又有如何？通常越是含金量高，市場(chǎng)可供資源少的營(yíng)銷人才，其剛性保證收入部分當(dāng)然會(huì)高反之，那些技術(shù)含量低、市場(chǎng)可供量大營(yíng)銷人員只能靠腳勤、嘴勤爭(zhēng)得生存的空間。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“挖角”行為不斷發(fā)生，為對(duì)本企業(yè)銷售隊(duì)伍實(shí)施“保衛(wèi)圈”運(yùn)動(dòng)，采取底薪是一種很好的保障措施，特別是較高的底薪，能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所顧忌而“忘而生畏”，躊躇不前。假如這位員工從事銷售工作的底薪也能達(dá)到同樣水平，且有可能獲得不菲的獎(jiǎng)勵(lì)，毫無(wú)肄問，這位員工極有可能加盟銷售隊(duì)伍。底薪一般是相地固定的，而“獎(jiǎng)”則須由銷售人員業(yè)績(jī)體現(xiàn)而定，如此，獎(jiǎng)易罰難，長(zhǎng)期的獎(jiǎng)?wù)鞑幻骱芸赡芤l(fā)諸多管理上的不便。有中能培養(yǎng)銷售人員的“惰性”。然而，事物總有其兩面性，底薪或者較高的底薪又會(huì)引發(fā)新的矛盾，歸納起來亦有三方面：a。當(dāng)然，他不能夠給自己分配獎(jiǎng)金，那么他的獎(jiǎng)金由誰(shuí)來分配？標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果將他的獎(jiǎng)金完全與項(xiàng)目的進(jìn)度掛鉤，那么他就會(huì)想方設(shè)法將公司的資源投入到他的項(xiàng)目組中， b。從項(xiàng)目的角度講，這樣不利于項(xiàng)目的進(jìn)展。 A。職稱并不代表實(shí)際技能和實(shí)際業(yè)績(jī)的情況下，這種付酬的導(dǎo)向是很危險(xiǎn)的。業(yè)績(jī)工資要按照項(xiàng)目整體的完成情況和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況來共同確定 。C。在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，可以設(shè)計(jì)管理跑道和專家跑道，兩條跑道都可以是平行的，也就是說，技術(shù)專家可以比自己的上級(jí)收入高。７０％以上的公司發(fā)放銷售獎(jiǎng)，其中３２％的公司銷售獎(jiǎng)每年發(fā)放一次，９％的企業(yè)每年發(fā)放兩次，５０％的企業(yè)每月發(fā)放一次。 業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。 ，例如以成員花費(fèi)在團(tuán)隊(duì)的時(shí)間來當(dāng)做標(biāo)準(zhǔn)，就不是一個(gè)適當(dāng)?shù)姆绞?。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)的顯著優(yōu)點(diǎn)是：與沒有員工參加的績(jī)效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計(jì)和管理的報(bào)酬制度非常令人滿意且具有長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，同時(shí)，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。結(jié)果，兩個(gè)薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵(lì)員工更不能換回高的回報(bào)，而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。薪酬目標(biāo)設(shè)計(jì)的雙贏模式　　個(gè)人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。對(duì)于高層次的人才和知識(shí)型的員工，內(nèi)在的心理報(bào)酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績(jī)。非金錢獎(jiǎng)勵(lì)屬于內(nèi)在的附加報(bào)酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報(bào)酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬設(shè)計(jì)的隱性報(bào)酬原則 從宏觀角度而言，報(bào)酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報(bào)酬和非金錢獎(jiǎng)勵(lì)(直接報(bào)酬和間接報(bào)酬、物質(zhì)報(bào)酬和心理報(bào)酬)。這樣做的好處，一可以提高管理的有效性，二可以緩解員工對(duì)薪酬公平程度的不滿（實(shí)際上，在如何向一個(gè)人支付報(bào)酬這個(gè)問題上，永遠(yuǎn)不可能有標(biāo)準(zhǔn)答案，這里所指是相對(duì)的概念）。 3） 考核標(biāo)準(zhǔn)、制度、項(xiàng)目、內(nèi)容、程序、指標(biāo)公開化、規(guī)范化。而對(duì)工作結(jié)果具有護(hù)衛(wèi)性特點(diǎn)的員工（如財(cái)會(huì)、人事管理、質(zhì)量檢查、重要管理人員）則要對(duì)重要失誤進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，實(shí)行PSC考核方法，個(gè)人考核工資=系數(shù)值崗位系數(shù)個(gè)人考核得分結(jié)果，考核得分不封頂，但超額一定限度，則要以即時(shí)獎(jiǎng)與特別獎(jiǎng)形式獎(jiǎng)勵(lì)。b．個(gè)人考核工資與考核結(jié)果的運(yùn)用 根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，采用不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。對(duì)于考核增資項(xiàng)目，由人力部根據(jù)《公司獎(jiǎng)懲管理辦法》確定獎(jiǎng)勵(lì)額度，對(duì)于當(dāng)月作出特殊貢獻(xiàn)的單位，由總經(jīng)理決定發(fā)放特別獎(jiǎng)。例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。 C．建立績(jī)效考核與績(jī)效工資對(duì)應(yīng)機(jī)制 從理論上講報(bào)酬可以分為兩類：外在的和內(nèi)在的。 2） 實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的目的，激勵(lì)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，凝聚高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，將員工的利益和企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系在一起。此辦法是一事一獎(jiǎng)，數(shù)額較小，具體作由薪酬考核委員分按即時(shí)獎(jiǎng)管理辦法執(zhí)行（詳見《獎(jiǎng)懲制度》）。制定崗位工作計(jì)劃時(shí)員工需將崗位任務(wù)與崗位描述、職能描述、業(yè)務(wù)流程描述（工藝描述）結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮，只有這樣才能保證分工界定清楚。 3） 各層組織，層層分解壓力，傳遞責(zé)任。導(dǎo)入目標(biāo)管理制度（MBO管理）有四層含義：第一層是指企業(yè)的年度目標(biāo)（含公司利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、銷售額）；第二層是指根據(jù)公司目標(biāo)分解后的二級(jí)單位目標(biāo)（含兩個(gè)內(nèi)容），一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)（如應(yīng)完成的利潤(rùn)、降低成本值、銷售額、銷售量、產(chǎn)量……），二是管理指標(biāo)（如質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)……）；第三層是指導(dǎo)二級(jí)單位年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及管理目標(biāo)分解到第三級(jí)單位，變成了月份計(jì)劃；第四層是指三級(jí)單位月計(jì)劃分解到職工崗位上，變成每個(gè)人當(dāng)月應(yīng)該完成的任務(wù)。2004年下半年度超標(biāo)獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制管理規(guī)定　1．評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：超標(biāo)金額傭金提成比例內(nèi)部分配方案２‰３‰５‰８‰１％時(shí)限與流程：１）時(shí)限：超標(biāo)獎(jiǎng)金2005年初評(píng)定，于農(nóng)歷年前評(píng)定完成并由財(cái)務(wù)部門核算、造冊(cè)。2。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。薪酬設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)原則分配形式：團(tuán)隊(duì)的奮斗創(chuàng)造企業(yè)的領(lǐng)先市場(chǎng)地位。 如何設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度 只有將激勵(lì)的重點(diǎn)放在核心員工、關(guān)鍵崗位之上，才能真正構(gòu)建起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。確定調(diào)查范圍 根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。 薪酬調(diào)查的概念：為設(shè)計(jì)合理薪酬制度而對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行的調(diào)查。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考人力資源市場(chǎng)的工資水平。能提高企業(yè)生產(chǎn)效率或降低生產(chǎn)成本。與企業(yè)的組織架構(gòu)對(duì)應(yīng)。5。薪酬總額控制；B。企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)。 3。薪資結(jié)構(gòu)多元；B。按崗位付薪，是一個(gè)內(nèi)部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個(gè)已制定薪酬范圍，而針對(duì)應(yīng)聘者的資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力等在這個(gè)范圍內(nèi)定奪。其初衷有不少正是為了彌補(bǔ)正式薪資的不公平。但是自從一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)讓他知悉了采購(gòu)經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的 薪資，竟然數(shù)倍于他。當(dāng)員工感覺不公平時(shí)，通常會(huì)采取一些消極的應(yīng)對(duì)措施(如：減低對(duì)工作的投入 感和責(zé)任心、不再珍惜這份工作、對(duì)企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對(duì)象以 求暫時(shí)的心理平衡、辭職等)。結(jié)果公平； A。外部公平；B。 6． 主要與次要相結(jié)合的原則（主指標(biāo)與輔指標(biāo)）。 2．直接與間接相結(jié)合的原則（直接：工資、津貼、獎(jiǎng)勵(lì)等；間接：住房、班車、休假、福利等）。 3．可以調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性。薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式。薪酬管理活動(dòng)是與其他管理活動(dòng)一致的，薪酬管理活動(dòng)要加強(qiáng)而不是要抵消其他管理活動(dòng)的作用。薪酬涉及到每位員工的切身利益，急意引起員工的不滿和不公平感。特別是防止高級(jí)人才的流動(dòng) C。當(dāng)好紅娘； 8。共進(jìn)晚餐； 4。根據(jù)崗位責(zé)任以及個(gè)人完成工作的能力進(jìn)行評(píng)估，差距一般不宜過大。其差距應(yīng)為多少，應(yīng)從市場(chǎng)水平、工作范圍以及工作責(zé)任三方面仔細(xì)評(píng)定。：不同部門之間或者同一個(gè)部門不同人之間，個(gè)人的薪酬水平必須反映了崗位責(zé)任和個(gè) 人能力的大小，也就是工資差別合理。 （4）．考試考核晉級(jí)。 E．建立工資正常增長(zhǎng)機(jī)制 （1）．崗位基礎(chǔ)工資標(biāo)準(zhǔn)和職能工資標(biāo)準(zhǔn)將根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)所在地物價(jià)指數(shù)、最低工資標(biāo)準(zhǔn)及勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位等情況，適時(shí)調(diào)整。 ，即上級(jí)考評(píng)、同級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)等多方位評(píng)估，中高級(jí)以述職方式為主，普通員工以考核表形式為主。由于實(shí)行年薪制，平時(shí)薪資發(fā)放為月平均的65%至90%，按照責(zé)任的大小發(fā)放比例不一。 所謂三線晉升渠道是指員工要以選擇市場(chǎng)、研發(fā)和管理三線發(fā)展，表現(xiàn)在薪資結(jié)構(gòu)上即為一線工資、二線工資和三線工資。這種薪資結(jié)構(gòu)比較符合公司當(dāng)時(shí)的發(fā)展情況，薪酬如何向20%的核心人員傾斜。企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對(duì)員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：差距過大：差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。但是它會(huì)使員失去工作的熱情和主動(dòng)性，降低了工作效率；另薪酬水平較低會(huì)增加企業(yè)員工流失率。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。員工生活費(fèi)用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會(huì)另謀出路； 2。人才市場(chǎng)的供求關(guān)系； C。特殊人員的薪酬模型：協(xié)議工資或者談判工資制； “高薪打包制”四。勞動(dòng)分配率推算法 勞動(dòng)分配率=人力成本247。損益臨界推算法A 由財(cái)務(wù)部計(jì)算出公司損益臨界點(diǎn)=固定成本247。?人力成本預(yù)算的方法1。 =工資總額/人工成本總額 人工成本工資含量是人工成本結(jié)構(gòu)的指標(biāo)，它說明工資成本占人工成本的比例。 =人工成本總量/在崗平均人數(shù)（1）企業(yè)員工實(shí)際收入的水平；（2）企業(yè)聘用一名員工的大致需要的投入是多少，及需要支出的平均人工成本費(fèi)用水平；（3）企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力水平。企業(yè)報(bào)告期的分配率與上期比有所降低，與同行業(yè)其他公司的分配率相當(dāng)，即可視為合理適當(dāng)?shù)姆峙渎?。勞?dòng)分配率指標(biāo)是衡量企業(yè)人工成本支付能力的重要尺度之一，反映了勞動(dòng)力和資本參與分配企業(yè)增加值的比例關(guān)系，而勞動(dòng)分配率+資本分配率=100%。 C。通過對(duì)本單位人工成本當(dāng)年與往年水平（或若干年的平均水平,或歷史最高、最低水平）的對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)人工成本是增加了還是減少了，增加或減少的原因是國(guó)家宏觀政策的變化還是自己管理中的不足。“三高一低”（高效率、高效益、高工資、低成本）的有效途徑在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的高效率和低成本是實(shí)現(xiàn)高效益和高工資的必要保證。而在生產(chǎn)成本中，人工成本又具有特殊重要的地位: A。人工成本的管理的意義 為企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，提供了量化的管理方法。高薪資會(huì)帶來員工的高滿意度和忠誠(chéng)度及高效率工作.平均薪資水平:工資成本負(fù)擔(dān)中?？?jī)效獎(jiǎng)金與效益獎(jiǎng)金的合理設(shè)置可以使員工個(gè)人收入、工作表現(xiàn)以及公司效益三者緊密相聯(lián)，激發(fā)員工的工作熱情和積極性。年資：以工作年限為依據(jù)，為激勵(lì)和加強(qiáng)員工對(duì)公司長(zhǎng)久持續(xù)性貢獻(xiàn)。薪酬構(gòu)成核心要素 1。B。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系?！皟H僅靠一些標(biāo)準(zhǔn)和政策是做不好人力資源工作的，同樣，公平的問題也不是僅僅憑著制度、管理者的公正性和各種評(píng)估工具就能迎刃而解。這些先進(jìn)的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)，并且在市場(chǎng)上也具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會(huì)影響活勞動(dòng)的實(shí)際支出狀況，也需要度量。3。工作的職責(zé)：依據(jù)承擔(dān)組織整體職責(zé)大小之和知識(shí)和技能差別。 績(jī)效薪酬是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。我們認(rèn)為，新的薪資體系非常重視和強(qiáng)調(diào)員工的績(jī)效表現(xiàn)，這也是與原有薪資構(gòu)成區(qū)別最大的一點(diǎn)。 （3）級(jí)：在每一“檔”中再分成“6級(jí)”。與之相對(duì)應(yīng)的分別是公司高級(jí)管理層，部門經(jīng)理，部門主管，專業(yè)人員，一般職員，普通技工。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和承受力，確立了以同類企業(yè)市場(chǎng)薪資的中位線偏上為標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計(jì)了一定幅度的