【正文】 中國企業(yè)激勵誤區(qū)及正確導(dǎo)向 案例分析 聯(lián)想公司 麥上公司 激勵的循環(huán) 產(chǎn) 實(shí) 生 現(xiàn) 滿 足 行 為需 求 目 標(biāo)正確認(rèn)識激勵中國人才管理困境 挑戰(zhàn)： 知識員工管理與生產(chǎn)力提高 現(xiàn)實(shí)： 找不到 留不住 用不好 激不活 人才管理問題癥結(jié)與解決思路 問題癥結(jié)： 缺乏對智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的公正酬賞 解決思路： 科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果 智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果評鑒與酬賞的邏輯關(guān)系 激活人力資本 知識員工 的行為 影 響 考評 知識、能力 技術(shù)、智慧 等的評價(jià) 對知識型員 工的績效表現(xiàn) 的考評 對知識型員 工的報(bào)酬 知識型員工 的智力資本 工作環(huán)境 激勵措施 工作機(jī)會 為什么（目標(biāo)） 作什么（ KPI） 怎么樣（標(biāo)準(zhǔn)） 如何應(yīng)用（結(jié)果） 知識型員工的特點(diǎn) ． 自主性 ． 勞動具有創(chuàng)造性 ． 勞動過程很難監(jiān)控 ． 勞動成果難以衡量 ． 較強(qiáng)的成就動機(jī) ． 蔑視權(quán)威 ． 流動意愿強(qiáng) 知識型員工的激勵管理策略 ◆ 提供一種自主的工作環(huán)境 ， 使知識型員工能夠進(jìn)行創(chuàng)造和革新 ◆ 實(shí)行彈性工作制 ， 使工作方式更加靈活多樣 ◆ 強(qiáng)調(diào)以人為本 ， 實(shí)行分散式管理而不是等級制的管理 ◆ 重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展 高科技企業(yè)或以智力服務(wù)為主的公司對員工的有效激勵因素 事業(yè)吸引人 ， 工作有成就感； 同事間的關(guān)系融洽； 工作時心情舒暢； 加工資 ， 加獎金； 領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重； 工作條件優(yōu)越； 家庭和睦； 晉升機(jī)會； 表揚(yáng) 、 獎勵； 愛情激勵 。 比如藍(lán)領(lǐng)工人的長期激勵部分相對較小 ， 而高層經(jīng)營管理人員的長期激勵所占的比重很大 。 可以將迄今為止人們對激勵約束機(jī)制的認(rèn)識和應(yīng)用概括為以下五個主要發(fā)展階段： 第一階段 著重把 “ 懲罰與 獎賞 ” 作為激勵 約束方法 第二階段 著重把“工作設(shè) 計(jì)和參與管理” 作為激勵約束 方法 第五階段 進(jìn)入綜合化、系 統(tǒng)化的“現(xiàn)代企 業(yè)激勵理論”階 段 第四階段 著重把 “ 組織氣 氛和企業(yè)文化 ” 作為激勵約束方 法 第三階段 著重把 “ 人力資 源管理 ” 作為激 勵約束方法 國際大公司激勵機(jī)制的通常做法 在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家中 ， “ 薪酬 ” 是一個薪酬組合或稱薪酬包的組合概念 。 通過收購 ， 企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者 ， 實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的新統(tǒng)一 。 在國有資產(chǎn)控股的股份公司和有限責(zé)任公司中 ， 期股 （ 權(quán) ）激勵是指經(jīng)營者在一定期限內(nèi) ， 經(jīng)董事會批準(zhǔn)獲得適當(dāng)比例的企業(yè)股份 。實(shí)行股票期權(quán)，可以減少內(nèi)部人持股平均化帶來的弊病，最大程度地激勵高層經(jīng)營者和高科技人員為公司的長遠(yuǎn)利益努力，但也會帶來收入兩極分化、社會矛盾沖突增多等問題。 即公司在規(guī)定期限內(nèi) ， 以計(jì)劃開始執(zhí)行時的固定價(jià)格將一定數(shù)量的股票賣給經(jīng)營者 ， 經(jīng)營者可以根據(jù)當(dāng)時股市行情決定買與不買 ， 經(jīng)營者在限定期限內(nèi)離開公司期權(quán)則無效 。 上市公司 —— 股票期權(quán) 未上市公司 —— 期股制、出資購買股份 具備條件的國有獨(dú)資 —— 虛擬股權(quán) 科學(xué)擬訂股權(quán)激勵具體辦法。 正確處理經(jīng)營者與其他人員的分配關(guān)系。 風(fēng)險(xiǎn)相稱，強(qiáng)化約束。 經(jīng)營者 “ 薪酬包 ” 設(shè)計(jì) —— 明確思路和原則 業(yè)績掛鉤，加強(qiáng)激勵，上不封頂，下不保底。 企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機(jī)制內(nèi)涵 選拔任用方面； 職責(zé)任務(wù)及其考核監(jiān)督方面； 收入分配方面； 培訓(xùn)和個人事業(yè)發(fā)展方面。 主要包括建立健全三個方面的經(jīng)營者激勵機(jī)制： （ １ ） 經(jīng)營者物質(zhì)激勵機(jī)制 ， 包括基本工資 、 福利和職位消費(fèi)；基于短期超額業(yè)績的獎金或年薪；基于長期超額業(yè)績獎勵的經(jīng)營者持股 。企業(yè)經(jīng)營管理者的薪酬必須與其職責(zé)、貢獻(xiàn)掛鉤。 企業(yè)在建立績效考評的標(biāo)準(zhǔn)和方法時 ， 除了考慮本企業(yè)的員工外 ， 還要顧及當(dāng)?shù)氐纳鐣骄べY ， 以及母公司和相關(guān)部門的看法 ， 而當(dāng)?shù)貏趧硬块T關(guān)于工資總額的審批制度 ， 也從某種程度上限制了企業(yè)激勵機(jī)制的靈活性 。 時至今日 ， 國有企業(yè)還未建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的科學(xué) 、規(guī)范的激勵機(jī)制 。 而且 ， 實(shí)踐證明 ， 過去 10年里 ， 西歐 、轉(zhuǎn)制中的東歐 ， 還有美國等實(shí)施員工持股 、 認(rèn)股的國家 ， 企業(yè)盈利率和生產(chǎn)率并沒有明顯提高 。 目前全美國已經(jīng)有超過 10000個員工持股計(jì)劃 ， 參加人數(shù)超過了 1000萬 。 以崗位工資為主的基本工資制度類型 （ 1）崗位工資制 （ 2）崗位等級工資制 （ 3）崗位效益工資制 （ 4）崗位薪點(diǎn)工資制 （ 5）崗位技能工資制 哪些企業(yè)適合實(shí)行崗位工資制 企業(yè)選擇基本工資制度的原則： （ 1）符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和職工勞動方式； （ 2）企業(yè)具備運(yùn)行某種制度所要求的管理水平； （ 3）能夠反映職工意愿并為大多數(shù)職工所接受。 激活人力資源的薪酬設(shè)計(jì) 原理與操作實(shí)務(wù) 第一部分 我國企業(yè)薪酬管理 問題與趨勢 診斷薪酬方案的四大問題 問題 1：用要點(diǎn)表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點(diǎn)和三個缺點(diǎn)？ 問題 2：你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價(jià)值取向的分配原則？ 問題 3：你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高？ 問題 4：加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？ HRM薪酬體系主要問題 模塊繁多 激勵不足 發(fā)展后勁缺乏 與貢獻(xiàn)無關(guān) 職位無差異 現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度制定的原則 是對外具有競爭力 對內(nèi)具有公平性 對個人的激勵性 易于管理性 薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則 薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則 公平原則 競爭原則 激勵原則 合法原則 經(jīng)濟(jì)原則 外 部 公 平 內(nèi) 部 公 平 薪 資 水 平 領(lǐng) 先 薪 資 結(jié) 構(gòu) 多 元 個 人 公 平 過 程 公 平 結(jié) 果 公 平 團(tuán) 隊(duì) 責(zé) 任 激 勵 個 人 能 力 激 勵