【正文】 圖46 顯示了客戶需求增加10%，對分銷商訂單、生產訂單和上游原材料訂單的影響[36]。其中，汽車玻璃由于是年初與汽車廠家簽訂了年度大合同，每個月訂單兩相對穩(wěn)定，其它三類玻璃的需求則波動較大。 原片采購中的信息管理L加工玻璃有限公司與L股份公司雖然同屬于一家集團公司，但生產與管理中的信息傳遞存在許多障礙，生產信息的無法共享造成需求信息傳遞的牛鞭效應，企業(yè)間競爭的關系大于合作。由于浮法生產線的特殊原因，原片玻璃采用的是由厚（8mm以上）到?。?mm）的生產順序，則6mm以下的玻璃基本上安排在每月15日之后生產，加上20天制定原片采購計劃的提前期，L加工玻璃有限公司原片的采購提前期達到3550天。 原片采購中的提前期管理原片采購的提前期主要由內部供應鏈的提前期和外部供應鏈的提前期組成。我們將視野從L加工玻璃有限公司內部，擴大到由L股份公司及其它供應商、分銷商和最終用戶組成的整個供應鏈范圍來考慮庫存問題，就會發(fā)現有問題的庫存數量將會大大增加。(4) 備品備件的庫存管理儲運廠對備品備件的庫存管理缺乏重點，每個月對備品備件庫進行統(tǒng)一盤點，造成許多無效勞動的同時，并沒有達到庫存管理的效果。付款方法視材料金額而定，若金額較小，在規(guī)定范圍（如100美金）以內，可在領導簽字同意后電匯；金額較大，則在銀行開具信用證，將信用證交給生產廠家，以便廠家發(fā)貨。職員在收到報價后，對不同的報價進行比較，選擇價格合理，符合要求的廠家，并將其傳真轉交給分廠進行確認。也就是，維修工作中零件損壞更換的事件，在時間序列上的發(fā)生量是負相關的。如公式41所示，以移動平均法作為一個典型的時間序列法為例[33]： （41）其中：Ft為本期預測值，At到An為前n期實際發(fā)生值的平均值。如何做好銷售、生產與采購間計劃的銜接，提高預測準確度，縮短計劃提前期，是我們下一章要重點討論的問題。銷售部門不對庫存量負責，出于銷售業(yè)績的考慮，制定銷售計劃時往往加上一個很大的保險系數；生產部門要保證生產需要，采購部門要保證原片的供應，只是折中考慮對庫存的控制；掌握原片庫存信息的儲運廠又不參與原片采購決策。從單一的庫存角度看，這種庫存管理方法具有一定的適用性，但是從供應鏈整體的角度看，是顯然不夠的。表41說明原片庫存仍處于逐月增加的態(tài)勢，表42說明與公司產品銷量相比，原片的安全庫存量大。(4) 原片的庫存管理庫存是企業(yè)生產經營過程中一個不可缺少的重要環(huán)節(jié)，庫存在企業(yè)物流系統(tǒng)中起著緩沖、調節(jié)和平衡的作用，具有整合需求和供給，維持各項活動順暢進行的功能。如在2003年和2004年的上半年，浮法原片市場超薄玻璃（）和超厚玻璃（8mm以上）成為主導產品，市場需求旺盛。由于L加工玻璃有限公司并不是L股份公司最大的原片采購商，并且生產信息無法共享等原因，原片采購經常出現問題。各個部門之間需求信息傳遞的時間滯后，渠道單一，信息的變化無法共享；部門間缺乏整體觀念，本位主義蔓延，銷售關心銷售量，不關心庫存；生產部門關心能否保證生產；關心庫存的采購部門缺乏良好的信息支持，管理庫存的儲運廠不參與采購決策，因而當各部門面對放大了的需求波動時，傾向采用作為緩沖而增加各類庫存的方法，必將直接給公司帶來資源的嚴重浪費和庫存的攀升。有的客戶即使訂購，也會采取“小批試訂”的方式，因此銷售人員在確定客戶采購的最終決策時并不容易。也就是說，僅L加工玻璃有限公司物資采購部原片采購計劃的提前期，就需要20天以上。(1) 原片采購的流程L加工玻璃有限公司專門設有物資供應部，負責原片、輔助用料和備品備件的采購工作。采購管理水平決定著企業(yè)原材料成本、采購成本、銷售成本的高低，影響著企業(yè)的銷售情況與市場份額。采購部門并不關心企業(yè)的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化。 采購管理的現狀長期以來，像L集團公司這樣的大型國有企業(yè)，始終重視生產技術的創(chuàng)新、機器設備的維護和銷售市場的開拓，采購工作一直被認為是輔助性的工作，附屬于生產、銷售、財務等工作流程。企業(yè)的價值活動分為基本活動和輔助活動兩類，價值活動是創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源[28]。本節(jié)中我們將運用波特的價值鏈理論和供應鏈的相關理論，分別從L加工玻璃有限公司的內部和外部供應鏈的分析著手，探討可能造成原片庫存成本和備品備件庫存成本偏高的原因，確定現有流程中可能造成問題的問題點。直接成本中，原片成本、%、%%，%%。因此，L加工玻璃有限公司為滿足這一市場的需要，也開始從上海耀皮等廠家購進適用于轎車玻璃生產的高檔優(yōu)質浮法原片，擴大了原片采購的范圍。而L加工玻璃有限公司雖然與L股份公司同屬一家集團公司，但由于各自獨立經營，單獨核算，故其也按一級價格從L股份公司購進原片。一條完整的供應鏈系統(tǒng)，不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，更是一條增值鏈，物料在供應鏈上因制造、裝配、分銷等過程而增加其價值，給相關企業(yè)帶來收益[25]。對L加工玻璃有限公司而言，其內部供應鏈管理的重點是采取有效措施，把企業(yè)內部銷售、生產、采購等各個職能部門有機地結合在一起，達到計劃與信息的集成和共享，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的整體力量，實現企業(yè)各部門間協調高效運作；外部供應鏈管理則致力于與其主要的原片供應商——L股份公司建立資源與信息共享的平臺，使之能夠實現協作經營和協調運作，最大限度地減少庫存，既加快供應鏈上的物流速度，又減少各企業(yè)的庫存量和資金占用，增強供應鏈在大市場環(huán)境中的整體優(yōu)勢。對L加工玻璃有限公司而言，它的內部供應鏈包括采購、生產、檢驗、銷售等企業(yè)內部的核心部門；外部供應鏈包括供應商（有原片供應商、設備備件供應商和輔助材料供應商等）、分銷商和最終用戶。第四章 L加工玻璃有限公司供應鏈及采購管理現狀分析本章將應用波特的價值鏈理論和供應鏈管理理論，對L加工玻璃有限公司目前的內部供應鏈（著重于公司內部的運作管理）和外部供應鏈（著重于與其主要原片供應商L股份公司之間的協同運作）現狀進行分析，以期從這兩個方面分析公司庫存成本過高的原因，為下一步問題的解決奠定基礎。 L加工玻璃有限公司產品的成本結構從表33中可以看出，L加工玻璃有限公司產品的成本結構中，直接材料（指原片、生產輔助材料、備品備件等）所占的比重最大，%。邁克爾威脅：①競爭對手：目前市場中的競爭對手憑借資本、成本和管理的優(yōu)勢，鞏固國內市場的同時，不斷地開拓國際市場，日益強大；②顧客：顧客的談判能力越來越強；③競爭：價格戰(zhàn)競爭激烈。從上述指標可得出，公司的生產經營效果并不理想，總體競爭力正在下降。因此，公司2004年銷量比2003年增加29%的意義，更多的是對原有市場占有率的恢復。 公司年資產總值與利潤表32 L加工玻璃有限公司年資產總值與利潤[16] 單位：百萬元年份2002年2003年2004年資產總值利潤數據來源：L加工玻璃有限公司財務報表 公司產品銷量 圖33 L加工玻璃有限公司經營產品銷量[17] 單位：平方米 數據來源：L加工玻璃有限公司銷售報表 L加工玻璃有限公司的競爭能力分析對L加工玻璃有限公司的運營結果和競爭能力進行綜合分析，可以把握公司目前的競爭狀態(tài)，有助于公司的進一步發(fā)展。L加工玻璃有限公司通過了IS09000和QS9000質量體系認證，車用安全玻璃通過國家3C認證、歐洲經濟委員會ECER43和美國DOT認證，防彈玻璃通過國家公安部公安與警用電子產品質量檢測，中空玻璃、鍍膜玻璃和制鏡玻璃均通過國家玻璃檢測中心的檢測。 L股份公司擁有三條浮法玻璃生產線（含一條優(yōu)質浮法玻璃生產線），是L加工玻璃有限公司主要的浮法玻璃原片供應商。經過近五十年的建設和發(fā)展，L集團公司已成為集科研開發(fā)、生產經營、進出口貿易、金融、證券于一體的大型企業(yè)集團，擁有L股份公司、L加工玻璃有限公司等十幾個全資或控股子公司，擁有國家級的技術中心和集團財務公司，總資產49億元人民幣，擁有9條現代化的浮法玻璃生產線，～25mm原片生產能力的大型玻璃制造企業(yè)。1971年9月，L集團公司利用自主研制的浮法玻璃工藝建成中國第一條浮法玻璃生產線（是當時世界上30多個國家100多條浮法線中唯一沒有購買英國浮法專利的浮法線），于1984年4月通過國家級技術鑒定（是建國以來繼萬噸輪、萬噸水壓機后的第三次國家級技術鑒定）。一家企業(yè)要想獲取持久的競爭力，必須持續(xù)開發(fā)新產品，注重提高自身的企業(yè)形象，不斷降低整個企業(yè)的生產成本。從市場情況看，汽車生產廠家對汽車用玻璃的質量要求高，而批發(fā)商購買用于零配市場的汽車玻璃，出于價格考慮，質量只需中等偏上；大城市、標志性工程對建筑用玻璃和民用玻璃的質量要求高，產品多屬于復合型產品，技術含量高，附加值高；而中小城市，客戶更多地考慮價格因素，產品質量處于中檔水平即可。無論是在國內還是國際市場，客戶均主要從四個方面進行選擇，即產品的質量、價格、交貨期和售后服務。只要成本下降，就能對銷售產生最直接的推動力。而原片質量對加工玻璃產品的性能和質量有直接的影響，加上國內高檔優(yōu)質浮法玻璃的供給有限，故原片供應商具有一定的市場權利，談判優(yōu)勢明顯，是整個加工玻璃行業(yè)不可忽視的一股競爭力量。因此，由于深加工玻璃具有的獨特優(yōu)勢，在目前市場競爭中，來自替代品的壓力較小。建筑用玻璃市場是個成熟的市場，生產廠商較多，購買者選擇的余地較大；汽車用玻璃利潤較高，雖然國內能夠給轎車配套的廠家為數不多，但由于汽車玻璃訂單穩(wěn)定，對加工玻璃企業(yè)的生產意義重大，因此汽車玻璃購買者也擁有較強討價還價的能力。福耀公司是世界第七大玻璃生產商，產品的數千個型號覆蓋了奔馳、寶馬、大眾、福特、標致、豐田、克萊斯勒、雪鐵龍等31大類的車型，產品出口量占其產品總量的65%，占我國汽車出口量的60%[11]；建筑用玻璃市場里則是群雄紛爭，生產成本成為贏得競爭的關鍵因素之一。例如，我國國內數一數二的汽車玻璃生產商，福耀公司和信義公司就紛紛投資建設汽車級浮法玻璃生產線，向后延伸產業(yè)鏈，從而在保證優(yōu)質浮法玻璃原片供給的情況下，形成了完整的浮法玻璃生產、汽車玻璃加工基地，帶動產業(yè)規(guī)模全面升級。波特認為：一個行業(yè)中的競爭狀態(tài)是各個競爭力量共同作用的結果，波特將行業(yè)競爭力量分為五種，即行業(yè)競爭對手、行業(yè)潛在進入者、購買者、替代品和供應商。國有企業(yè)在虧損邊緣徘徊的同時，外資、民營企業(yè)反而獲取著高額的利潤，進行著快速積累并加速擴張，兩極分化愈演愈烈，國企傳統(tǒng)的優(yōu)勢正在逐步喪失，在新一輪的市場競爭中處于不利的位勢[9]。因此，大力發(fā)展玻璃深加工，提高玻璃產品附加值，是我國玻璃行業(yè)的發(fā)展趨勢[8]。2004全國新投產的浮法生產線有30條，另有26條線將在2005年至2006年建成投產，加工玻璃生產線更是難以計數；第二、投資主體以民營、外資和股份制企業(yè)為主，占到新增能力的83%，%；第三、新線建設主要集中在優(yōu)勢企業(yè)，其中，我國國內玻璃行業(yè)排名前5名的企業(yè)共建線25條，%；第四、技術來源起點高，%；建線規(guī)模較大，／日，裝備水平普遍較好，帶有結構調整、產業(yè)升級和行業(yè)整體進步的因素，不同于以往的低水平重復建設。但是這百條浮法生產線，多屬于低水平重復建設，可生產高品質浮法玻璃的只有10條，致使一方面國內市場中低檔次的玻璃產品嚴重的供大于求，另一方面加工玻璃所需的高質量浮法玻璃十分短缺，大量依賴進口，供求結構性矛盾十分突出。2001年的相關統(tǒng)計數字表明，五大玻璃公司（即日本旭硝子公司、英國皮爾金頓公司、美國PPG公司、法國圣哥班公司和美國加迪安公司）壟斷了玻璃與玻璃加工業(yè)80%的國際市場份額，61%平板玻璃的生產量。表21 玻璃產品的分類平板玻璃產品加工玻璃產品名稱浮法玻璃注1格法玻璃注2建筑玻璃汽車玻璃裝飾玻璃家電玻璃品種建筑級、汽車級（平、彎）鋼化、夾層、鍍膜、中空玻璃等厚度—25mm3mm—19mm數據來源：L加工玻璃有限公司內部資料注1：浮法玻璃采用浮法玻璃技術工藝生產，L集團公司發(fā)明的浮法玻璃工藝是世界三大浮法玻璃工藝之一，建成擁有中國第一條浮法玻璃生產線；其浮法玻璃屬中高檔產品注2：格法玻璃采用“垂直引上法”生產工藝生產，屬低檔產品，本論文未對其生產企業(yè)進行討論宏觀上看，黨的十六大確定的20年翻兩番的目標，使得國內經濟建設熱情高漲。玻璃產品主要分為兩大類，即平板玻璃和加工玻璃，加工玻璃正是選用優(yōu)質浮法玻璃進行生產的。 論文的創(chuàng)新點本論文將供應鏈的理論運用于L加工玻璃有限公司整個采購管理實踐，為其提出了供應鏈信息流優(yōu)化中的一系列建議。 研究思路、論文框架與研究方法 研究思路本篇論文的研究思路如下：首先對整個玻璃行業(yè)的分析，了解玻璃行業(yè)中企業(yè)成功的關鍵因素；然后對L加工玻璃有限公司進行介紹、分析，指出庫存成本高是公司發(fā)展所面臨的最大問題。在對L加工玻璃有限公司供應鏈流程的調查中發(fā)現，公司原片庫存一方面積壓嚴重，占用大量資金；另一方面，又出現原片采購不及時造成訂單丟失的現象，給公司的生產經營帶來不利影響。從上面的論述中，我們可以得到這樣的結論：第一，采購政策可以通過實際成本的節(jié)約顯著提高銷售邊際；第二，通過與供應商一起對質量和物流進行更好地安排，采購能為更高的資本周轉率做出貢獻；第三，通過適當的調整修飾，供應商能夠對公司的改革過程做出重大貢獻，與供應商關系很小的改善都會對公司的凈資產收益率產生重大影響[4]。6085608050706080255010405生產部件121831250貿易項目備件資本支出服務管理經典結構服務業(yè)電子產品汽車制藥零售商計算機圖11 采購的商品和服務占商品銷售成本的百分比數據來源：《采購與供應鏈管理——分析、規(guī)劃及其實踐》注：陰影部分表示采購成本在銷售成本中的比例表11 采購成本2%結余對凈資產收益率的影響公司采購占營業(yè)額的