【正文】 在每次設(shè)計遇到問題時老師不辭辛苦的講解才使得我的設(shè)計順利的進(jìn)行。文章重點分析了項目成本控制理論、施工成本控制方法和項目成本控制組織實施等三方面內(nèi)容，對建筑工程項目成本控制體系的構(gòu)建與實施作出了詳細(xì)概述。本工程正式通過采用凈值法，有利于項目管理人員可對項目的實際進(jìn)度和資金的執(zhí)行情況進(jìn)行測量，并可進(jìn)行生產(chǎn)效率分析；同時還有利于分析和調(diào)整企業(yè)對資金和人員的需求；對項目的實施情況作出客觀的評估，能及時發(fā)現(xiàn)原有問題和執(zhí)行中的問并能判斷這些問題對進(jìn)度和費用產(chǎn)生影響的程度，及時采取措施。表示項目進(jìn)度落后，較預(yù)算還有相當(dāng)于價值18103元的工作量沒有做。計劃用10天完成，每天400立方米。在項目進(jìn)展過程中運用凈值法分析成本管理。對于施工項目成本需要制定整體性的計劃，也就是施工項目的領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)施工設(shè)計的具體要求，結(jié)合實際制定符合實際的施工成本預(yù)測，也是施工過程需要完成的目標(biāo)范圍。實行施工項目財務(wù)月進(jìn)度計劃制度，可以做到收入支同步，避免支大于收，以至于造成資金緊張，使資金更加具有合理性，讓一些不必要的費用開支得到嚴(yán)格的控制。所以，項目管理人員必須通過企業(yè)建立完善的材料采購網(wǎng)絡(luò)，并及時核算材料供貨單價，保管的費用，運輸與損耗。為了保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料結(jié)算的正確性，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實際發(fā)生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)對施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的實際執(zhí)行情況進(jìn)行認(rèn)真的檢查和驗收。諸如此類的事情，都是不利于施工項目成本控制的因素，必須從現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理著手，切實做好預(yù)防工作，把可能發(fā)生的經(jīng)濟(jì)損失減少到最低限度。建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要重視成本管理的重要性，要從建筑企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)入手，嚴(yán)格制定各種成本管理制度，保證成本管理落到實處。 （2）從施工人員的角度看來，管理人員費用以及技術(shù)工人費用直接影響著人工成本，而其中管理人員的成本涉及到管理人員的日常公費支出及工資，相關(guān)部門應(yīng)該以工程規(guī)模等為依據(jù)制定相應(yīng)管理人員的崗位情況，在技術(shù)工人的使用的基礎(chǔ)資料測定，主要在于按項目施工組織設(shè)計確定工序搭接和轉(zhuǎn)移工作面的間斷時間，各工種、各不同等級工人交叉作業(yè)互相影響的時間。在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，沒有將工程進(jìn)行目標(biāo)成本分解，并與實際成本對比診斷分析，認(rèn)真比較并分析各項費用的節(jié)超情況，因此，在施工過程中并不能給予真正意義上的指導(dǎo)。有相當(dāng)一批成本管理人員管理能力不太理想，文化水平及專業(yè)知識水平有限，不能適應(yīng)成本控制管理的需要?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。按照成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，嚴(yán)格審核各項成本費用，控制成本支出。根據(jù)施工生產(chǎn)的需要和項目經(jīng)理的意圖，合理安排項目管理人員和后勤服務(wù)人員，節(jié)約工資性支出。需要注意以降低材料成本、降低材料損耗為基本原則，根據(jù)施工進(jìn)度和施工需求做好材料采購配置計劃，并合理發(fā)放施工材料，杜絕材料浪費或盜竊材料現(xiàn)象的發(fā)生，做好余料的回收利用工作，在滿足施工需求的基礎(chǔ)上最大程度的降低材料成本。嚴(yán)格執(zhí)行安全操作規(guī)程，減少一般安全事故，消滅重大人身傷亡事故和設(shè)備事故，確保安全生產(chǎn)，將事故損失減少到最低限度。其所要負(fù)責(zé)的成本控制責(zé)任主要包括為增大經(jīng)濟(jì)效益，降低費用開支把好第一關(guān)，使合同的相關(guān)條款更有利于施工單位，做好資金回收工作以及控制合同金額等內(nèi)容，即在合同和預(yù)算等方面來加強(qiáng)成本控制。若只注重工作責(zé)任的完成，而忽視成本責(zé)任，就會高質(zhì)量高成本的管理效果，不利于提高項目成本控制的整體水平。不能給他們造成一種錯覺，成本控制工作是專門的成本管理人員的工作，與他們無關(guān)。在作業(yè)層建立“成本實施控制中心”。勞動部門設(shè)立人工費控制中心。二是由于成本指標(biāo)具有綜合性，需要依靠各部門、各單位的共同努力降低成本。在此筆者建議可以從建筑工程項目組織形式的角度進(jìn)行成本控制責(zé)任分層，劃分為管理層、業(yè)務(wù)層和作業(yè)層三個層面，并將這三個層面的職責(zé)落實到位。每一項風(fēng)險為控制到位，都會給項目成本造成巨大損失。 竣工結(jié)算階段的成本管理 在工程項目竣工后要進(jìn)行驗收，驗收后將進(jìn)行工程結(jié)算，在最后階段同樣要要進(jìn)行成本管理。其次要制定好目標(biāo)成本計劃工作，此步驟要依據(jù)各個施工工序標(biāo)準(zhǔn)成本制定方法而完成的。投標(biāo)報價的體現(xiàn)了一個施工企業(yè)的管理和生產(chǎn)水平，利潤的實現(xiàn)依賴于目標(biāo)成本的期望值，期望值在預(yù)測時應(yīng)盡量低，這樣利潤就會更大的實現(xiàn)空間，才能擁有明顯的競爭力，一旦中標(biāo)之后，利潤相當(dāng)可觀，因此投標(biāo)階段做好開源相當(dāng)重要。工程項目的源頭是施工企業(yè)的投標(biāo)階段，施工企業(yè)在這階段將實現(xiàn)工程項目的獲得。 表34 香蕉圖一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息有利，但也降低了項目按期竣工的保證率，因此項目經(jīng)理必須合理地確定成本支出計劃，達(dá)到即節(jié)約成本支出，又控制項目工期的目的。步驟如下：確定項目進(jìn)度計劃，編制進(jìn)度計劃橫道圖。這里按進(jìn)度編制成本計劃最具有實際應(yīng)用性、科學(xué)性。計劃成本制度就是通過對成本中心各項成本指標(biāo)及其成本影響因素的細(xì)化分析，測算并制定相應(yīng)的計劃成本，運用計劃成本與實際成本對比并進(jìn)行差異比較分析，揭示形成差異的原因，并努力尋找調(diào)整差異的方法，著力于成本改善，確保實際成本都控制在目標(biāo)計劃成本內(nèi)，并盡可能的降低成本和消耗。2） 材料費用控制是通過采用定額控制，限額發(fā)料的制度。只有把握工程量進(jìn)度付款，才能提高工程項目成本控制的效果，才能保證工程項目質(zhì)量目標(biāo)、投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。工程進(jìn)度款是業(yè)主按工程承包合同有關(guān)條款規(guī)定的工程合格產(chǎn)品的價格，依據(jù)監(jiān)理工程師簽署的工程量簽單和產(chǎn)品質(zhì)量檢驗合格證，支付給施工單位的項目工程進(jìn)度款，并按照合同約定的時間和比例在工程款支付時逐次扣回，它是工程項目竣工結(jié)算前業(yè)主工程投資支付的最主要方式。它在特點上具有一定的強(qiáng)制性，且以監(jiān)理工程師簽發(fā)的工程變更為必要條件。表31 施工項目成本控制工作內(nèi)容在具體的建筑工程項目成本控制工作中，所采用的成本控制方法應(yīng)當(dāng)合理科學(xué)且符合實際。反復(fù)測算平衡后做出正式計劃成本。第三章 施工成本控制方式施工項目成本控制在不同階段的工作內(nèi)容如表31所示。以月度成本指標(biāo)和實際工作要求，來考核約束崗位人員的管理行為。項目專業(yè)部門和項目成員，在分配專業(yè)工作任務(wù)的同時，亦承擔(dān)相輔相成的成本控制指標(biāo)。（1）形成完善的成本控制管理框架。（18）其他財務(wù)費用。（16）勞保統(tǒng)籌費。（14）業(yè)務(wù)活動經(jīng)費。（12）工會經(jīng)費。指工程施工交付使用后在規(guī)定的保修期內(nèi)的修理費用。（7）工具用具使用費。指按現(xiàn)場項目管理人員工資總額的14％提取的福利費。指現(xiàn)場項目管理人員的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等。包括：材料二次搬運費、臨時設(shè)施攤銷費、生產(chǎn)工具使用費、檢驗試驗費、工程定位復(fù)測費、工程點交費、場地清理費以及冬雨季施工增加費、夜間施工增加費、儀器儀表使用費、特殊工程培訓(xùn)費、特殊地區(qū)施工增加費。施工過程中使用機(jī)械所發(fā)生的費用。（2）材料費。直接成本是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成，并可以直接計入成本核算對象的各項支出。但是由于管理內(nèi)容過于繁多，若完全由領(lǐng)導(dǎo)部門直接負(fù)責(zé)各項管理工作，又會使領(lǐng)導(dǎo)部門的工作量過大，不利于項目成本的有效控制。所謂例外管理原則，就是指建筑工程項目實施中，可能會發(fā)生一些與設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不相同，但是卻在可控范圍內(nèi)的成本，這些成本屬于常規(guī)成本，并不需要成本控制工作給予過多關(guān)注。即在建筑工程項目成本管理中，不能僅僅依靠幾個成本控制管理人員，而要發(fā)動全部相關(guān)人員都投入到成本控制管理工作中，這也是全面性原則的最根本體現(xiàn)。這些基本原則主要包括全面性原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則、例外管理原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級歸口管理相結(jié)合原則等四項基本原則。所謂控制，在管理學(xué)中就是指按照預(yù)先設(shè)計或規(guī)劃的計劃標(biāo)準(zhǔn)，通過一定的監(jiān)督，適當(dāng)調(diào)整原定計劃，以最大程度的保證實際與計劃的一致性，從而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的管理活動。事前控制進(jìn)行成本預(yù)測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進(jìn)行成本核算，為分析、考核提供依據(jù)；事后控制進(jìn)行成本考核和成本分析，對預(yù)測計劃提供信息。因此，在項目管理中，管理人員除了要做好基本的管理工作以外，還要做好應(yīng)對各種各樣突發(fā)事件的準(zhǔn)備，要對建筑工程施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、施工成本等多方面進(jìn)行管理與控制，要做好現(xiàn)場施組織工作，設(shè)計與施工的配合工作以及施工單位與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作等等。確保從項目計劃初始階段直至整個項目完成階段的運作能夠有規(guī)劃、有秩序、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，取得理想化效果。第四，在成本控制組織措施部分，提出了分層次的成本控制管理構(gòu)想，指出不同管理層次的管理職責(zé)，重點分析了各個領(lǐng)域管理人員的成本責(zé)任。研究內(nèi)容主要如下所示：首先，在緒論部分，主要分析了本論文的選題背景與研究目的，指出當(dāng)前國內(nèi)外對于建筑工程項目成本控制管理的研究現(xiàn)狀。本文通過分析現(xiàn)有的各種歷史文獻(xiàn)和前人的研究成果，分析了建筑工程項目成本控制理論研究的發(fā)展過程和最新進(jìn)展，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了更具體的分析，重點探討了建筑工程項目成本控制的方法。也就是將生產(chǎn)第一線的施工消耗控制好，從而保證施工成本不超支。我國最早的工程項目成本控制案例是在1984年，在對魯布革水電站引水系統(tǒng)工程的招標(biāo)中首次采用國際性招標(biāo)，開啟了我國首次使用建設(shè)工程項目管理的先河。返工直接成本占超支成本的比例高達(dá)52. 1%。 Cox (1999年)等人調(diào)研表明，僅設(shè)計變更成本就占合同價的5%8%。在1993年發(fā)表了《建筑戰(zhàn)略成本管理》一書，進(jìn)一步細(xì)化了成本管理概念。在國外的研究中，成本控制意識也可以稱為是成本警覺，其所注重的內(nèi)容主要有三點，一是控制成本不超出預(yù)算，二是控制成本使其一直處于較低狀態(tài)，三是盡可能使成本降到最低。但是在實際的建筑工程項目成本管理中，受管理理念、管理方法以及管理人員自身素質(zhì)等各方面因素的影響，建筑工程項目成本管理一直存在管理效率低下、資本浪費難以控制等諸多問題，直接造成了我國建筑工程項目造價長期處于居高不下的局面，因此如何采取科學(xué)有效的成本控制方法來降低工程造價，提高建筑工程項目的經(jīng)濟(jì)效益是當(dāng)前建筑企業(yè)最關(guān)心的問題。在當(dāng)前的建筑行業(yè)領(lǐng)域中，建筑市場競爭越來越激烈，建筑施工技術(shù)不斷發(fā)展，項目管理在建筑工程施工管理中所占的比重越來越大，人們對項目管理的研究力度也在隨之不斷增大。benefit.Keywords：construction project。reduce costs,loss and thethe project cost.explore the method to constructmethod ofof the research,background,themainly to the合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益。再加上現(xiàn)代建筑工程的規(guī)模與投資都非常大，影響項目成本的因素相對較多，若不做好項目成本控制管理，必然會造成極大的資金浪費。并在最后指出了在成本控制組織實施過程中存在的相關(guān)問題，給出了一些解決措施建議。闡述了本文的研究方法以及主要研究內(nèi)容。以下是本課題的主要研究內(nèi)容：。本文主要結(jié)合國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，來研究現(xiàn)代化建筑工程項目成本控制方法。并且，采用現(xiàn)代化的管理方法和手段，才能使企業(yè)從粗放型的成本管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s效益型的管理。焦躍華博士的《現(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略研究》一書，系統(tǒng)而深入地研究了成本、成本控制、成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)確定，以及成本控制戰(zhàn)略思想等基本理論問題，并探索了建立成本控制戰(zhàn)略方法和措施體系的有效途徑，尤其是作者從戰(zhàn)略角度著重對成本控制環(huán)境、成本動因、成本優(yōu)勢和成本控制保障措施等方面進(jìn)行了有的放矢的研究。同時還發(fā)現(xiàn)，采購方式和項目類型對返工成本的影響無顯著性差異。Andrew Brown和John Adams (2000年)研究建筑項目不同建設(shè)模式及采購方式對返工成本的影響，發(fā)現(xiàn)不同的采購方式對工期成本的影響無顯著性差異。國外學(xué)者對于建筑項目成本管理研究是從20世紀(jì)80年代開始的，其研究的出發(fā)點是成本管理體系如何為建筑項目的管理服務(wù)，其研究成果主要表現(xiàn)為通過對成本管理視野和方法拓展來提供決策有用的成本信息，如價值鏈分析，定位分析、動因分析等。因此研究項目成本控制對提高施工企業(yè)市場競爭力具有十分重要的現(xiàn)實意