【正文】 平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合 公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。 正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系 平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益?？傊?，每個企業(yè)都應開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。他們能夠把戰(zhàn)略問題與自己的工作聯(lián)系起來，收集到詳細的企業(yè)運作數(shù)據(jù)，并加以分析，與公司其他成員溝通。中層管理團隊對公司的業(yè)務能夠對公司的業(yè)務有全面的理解，能夠抓住公司成功的關鍵因素。因而平衡計分卡的涉及企業(yè)高層領導團隊、中層管理團隊和基層作業(yè)團隊的人員。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結果與趨動因素間的關系。 指標的創(chuàng)建和量化方面財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其它三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。由于績效指標是企業(yè)各部門和員工的行動指揮棒，這樣往往造成企業(yè)內部不能有效平衡短期利益和長期利益，局部利益和全局利益。這不僅影響到了業(yè)務流程，也是實施平衡計分法的障礙。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。通常平衡計分卡的制定過程，公布過程、實施過程都會被納入溝通方案。四、企業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析 企業(yè)實施平衡計分卡的障礙 溝通與共識上的障礙企業(yè)員工不理解企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，缺乏使命感和方向感，企業(yè)缺乏向心力和凝聚力。經(jīng)過定期對平衡計分卡的評估，企業(yè)的戰(zhàn)略及平衡計分卡的量度指標都將作出相應的改變，由此反映出組織的學習正在不斷進行，而這種組織的學習使企業(yè)大大提升發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、創(chuàng)造機會以及分享知識的能力；同時使戰(zhàn)略提升到一個更加復雜的層次，使戰(zhàn)略的內容更加符合企業(yè)的發(fā)展，更加體現(xiàn)大多數(shù)員工的利益。平衡記分卡各指標與各指標之間存在一定的因果關系，我們可以分析改善公司績效的計劃是否已經(jīng)達到？這些新產(chǎn)品/服務是否已經(jīng)提供給客戶？員工們是否接受了相應培訓？如果這些都未達到可能是執(zhí)行力不夠？但是如果這些改善業(yè)績的計劃都得到了實施，目標都達成了，那么問題可能就嚴重了――因為未能實現(xiàn)預期的結果可能說明公司的戰(zhàn)略的理論基礎有問題。從而使得所有員工在日常工作中，能輕易看到這些戰(zhàn)略目標、測評指標和行動計劃。BSC實現(xiàn)了之一點，將員工的個人行為與企業(yè)的戰(zhàn)略進行了完美的對接。最后根據(jù)這些因素，結合部門的關鍵職能來設定部門目標。在分解公司平衡計分卡的過程中，要注重構建組織內部的協(xié)調統(tǒng)一，精心設計公司的結構、系統(tǒng)和流程，使它們相互之間寫作有方，并適用與公司的戰(zhàn)略。我們的管理者和員工要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程，達到客戶與財務目標從而成功的執(zhí)行公司戰(zhàn)略？哪些目標（因素）最清楚地反映了我們對客戶的承諾？表3－3 維度設計CSF應考慮的問題清單財務降低成本能力；新技術快速生產(chǎn)化的能力；確定員工了解客戶的能力；表3－2 競爭戰(zhàn)略聚焦差異化低成本競爭優(yōu)勢客戶關系產(chǎn)品創(chuàng)新作業(yè)優(yōu)勢核心能力而且我們也可以這么說，要真正成就可持續(xù)的企業(yè)變革與競爭能力提升，學習與成長層面才是戰(zhàn)略執(zhí)行的真正起點。C. 整合內部流程以實現(xiàn)客戶價值主張戰(zhàn)略執(zhí)行能否成功就在于是否能確保組織內在的流程活動與其客戶的價值主張之間的一致性。而大凡公司競爭戰(zhàn)略卻正是基于這三個競爭優(yōu)勢的建立。財務視角通用指標見表3－1?？ㄆ仗m將其統(tǒng)稱為最終落實到兩項基本的戰(zhàn)略：增加營業(yè)（合同額）收入戰(zhàn)略與生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略（包括后二者）。我們必須保證這一步正確無誤，因為戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的基礎。更重要的是，戰(zhàn)略地圖可以讓員工們了解其工作和企業(yè)戰(zhàn)略間的聯(lián)系，使員工在企業(yè)目標下的協(xié)同工作成為可能。 公司戰(zhàn)略可視化繪制戰(zhàn)略地圖企業(yè)戰(zhàn)略確立后，需要把戰(zhàn)略主題同平衡記分卡的四個唯獨聯(lián)系起來，形成邏輯上具有因果關系的體系，以繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖。企業(yè)成功的關鍵環(huán)節(jié)之一在于：對關鍵客戶和目標市場制定一個致勝的價值定位，制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略要求企業(yè)對以下領域進行分析、討論并取得共識：愿景：塑造建筑產(chǎn)業(yè)國際品牌。企業(yè)核心價值觀是為實現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導的，指導公司員工共同行為的永恒的準則，用以判斷企業(yè)行為和員工個體行為正確與否的根本原則。三、平衡記分卡應用流程平衡計分卡的編制要按照一定的流程規(guī)則來進行，遵循一個系統(tǒng)化的過程如下圖所示：■方向戰(zhàn)略■繪制可視化戰(zhàn)略地圖■制定戰(zhàn)略行動計劃■戰(zhàn)略評估與控制■經(jīng)營戰(zhàn)略■找出戰(zhàn)略的關鍵成功因素（CSF）■制定預算■戰(zhàn)略反饋■職能戰(zhàn)略■開發(fā)四個維度的關鍵測評指標■制定具體行動規(guī)程■戰(zhàn)略修正■定義建立平衡計分卡的經(jīng)營單位■確定指標值（三到五年）戰(zhàn)略評估、反饋與修正制定戰(zhàn)略實施方案建立平衡計分卡公司戰(zhàn)略分析根據(jù)流程，我們可以注意到，一定要先根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡記分卡，再根據(jù)戰(zhàn)略與平衡記分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃，而不是相反，否則平衡記分卡就變成了對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具，這就變成了一種績效管理工具（這與KPI沒有什么區(qū)別），而不是戰(zhàn)略的管理工具。KPI雖然也強調非財務指標的重要性，但并沒有提供一個“平衡”的考核維度，不能像平衡計分卡一樣為衡量企業(yè)的績效考核提供一個去關注各個利益相關方的平臺。圖2－3給出了如何運用平衡計分卡促進戰(zhàn)略地有效執(zhí)行。進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結在整個組織中傳播戰(zhàn)略如圖2－2。設計相應的薪酬制度戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正闡明憧憬與戰(zhàn)略制定行動計劃學習和成長維度計分卡評價指標主要體現(xiàn)在：獲取和使用信息的能力、組織適應變化的能力，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，改善企業(yè)文化促進戰(zhàn)略實施的能力等。如生產(chǎn)進度、生產(chǎn)成本、合格品率、人工生產(chǎn)率等。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財務方面是其它三個方面的出發(fā)點和歸宿。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。平衡計分卡的初衷是作為一個績效管理的工具，問世后在全球范圍內得到了廣泛的應用，隨著諸多善于創(chuàng)新的企業(yè)將平衡計分卡的應用延伸至戰(zhàn)略層面，平衡計分卡逐級滲透到企業(yè)的管理體制中，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理一種有效的方法論和管理工具。S 課題研究內容和方法本報告研究的內容主要圍繞平衡計分卡在集團公司管理實踐中的應用，主要研究內容如下：⑴通過對平衡計分卡的概述，對BSC的起源、發(fā)展、功能、特點進行清晰的把握，同時，對平衡計分卡的戰(zhàn)略管理功能及其與關鍵績效指