【正文】 管理者大可依照上述的三個發(fā)問條件，在日常的工作中加強運用，來養(yǎng)成有效的發(fā)問習(xí)慣。 由于行為描述式問題，要求應(yīng)征者詳細具體地說明一些過去的經(jīng)歷，他很難編造故事，因為管理者很容易通過追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優(yōu)勝之處。 二、避免問“為什么”改為問；“如何”、“怎樣”或“什么”。若應(yīng)征者的答案不夠具體，管理者得進一步用類似的問題來追問，直接索取未經(jīng)過濾的第一手行為描述式資料。做了些什么，說了些什么，有什么成就？請你告訴我，你上一次在公眾場合結(jié)識朋友的遭遇。 以下舉一些行為描述式問題的例子 請你告訴我，你昨天的工作情況；請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。因此，應(yīng)征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。唯獨應(yīng)征者在從前的工作行為，可以讓管理者預(yù)測他的表現(xiàn)。 還有一些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的個人目標，他們也許認為有目標的會較易成功。越早的行為，在預(yù)測日后表現(xiàn)方面，不及較近期之行為那么準確。 當(dāng)然，人的行為及態(tài)度，有些時候是會隨著時間而改變的。換句話說，只要我們清楚的知道應(yīng)征者曾經(jīng)做過什么行為，我們便有把握預(yù)測他在未來工作上的一些行為。 心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會進一步加強他的態(tài)度。有效招聘面試技巧(12)行為一致性原則 行為一致性原則有兩方面，第一是應(yīng)征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預(yù)測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。 有一些方法有極高的可靠性，但預(yù)測效度卻不同。這個評價是否能反映日后的工作表現(xiàn)，我們稱之為“預(yù)測效度”。 管理者對應(yīng)征者所作反應(yīng)（行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠應(yīng)征者說他的日常嗜好是玩模型飛機陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學(xué)識外，尚有物理學(xué)常識。 從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順水逆水的不同改變，會影響他的速度時快時慢，讓我們看不清楚他的真正實力。不能控制的因素越多，刺激與反應(yīng)之間的可靠性便越成疑問。若應(yīng)征者被聘用，他在工作了一段時間之后，自會產(chǎn)生實際工作表現(xiàn)。當(dāng)管理者遇見一名陌生的應(yīng)征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應(yīng)征者的情況有一個全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業(yè)中現(xiàn)有的崗位空缺。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應(yīng)征。 此外，管理者還要從評量表中，將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評分匹配。到了這時，他應(yīng)該取出記錄來核對一遍，看看不同的應(yīng)征者則否有相同的回答。 一個有根據(jù)的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。 “行為描述式”招聘面談的關(guān)鍵時刻，是管理者仔細地為應(yīng)征者評分。 在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據(jù)，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準則。 管理者在評量一名應(yīng)征者時，盡量不要翻閱其他應(yīng)征者的評量表。因此，管理者應(yīng)在事前安排面談時，預(yù)留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應(yīng)征者。若有超過一位應(yīng)征者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應(yīng)征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然后才作招聘決定。’之后，客戶說不需要，然后買了另一款產(chǎn)品。 由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因此除了發(fā)問之外，他還要細心的聆聽和觀察應(yīng)征者的言行，并且詳細地記錄下來，作為面談后的評分依據(jù)。至于表二，則可用來評量經(jīng)過加權(quán)(Weighted)工作表現(xiàn)維度。 若管理者認為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。 若管理者認為，上述五項工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，可以使用沒有加權(quán)的應(yīng)征者評量表，每一項目的分數(shù)，會得到均等重視。五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進度。工作崗位：接待員工作表現(xiàn)維度：一、按照公司規(guī)定辦事。在進行招聘面談時，管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時則解答應(yīng)征者的問題，及有禮貌地結(jié)束面談，余下的工作，要待面談結(jié)束后才進行。顯而易見，在四分鐘這么短的時間內(nèi)，不少應(yīng)征者還沒有好好地 熱身 ，有還在努力地適應(yīng)管理者的發(fā)問，管理者就在這時下決定，實在要冒很大的風(fēng)險。有效招聘面試技巧(9)講題：審定面試結(jié)果 評分及雇用決定 這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談記錄，因為他不知道另一位管理者究竟創(chuàng)新什么問題，來評量應(yīng)征者。他們給的分數(shù)，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴。因此，不少人認為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因為管理者在挑選人才時，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應(yīng)征者，他們（或她們）自然難有表現(xiàn)機會。 陷阱八：以性別印象來作決定 管理者挑選應(yīng)征者時，除了會以個人能力、性格、經(jīng)以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。 陷阱七：同聲同氣易商量 有些心理學(xué)研究指出，管理者與應(yīng)征者，在態(tài)度上及種族上的類同，與招聘面談的結(jié)果有關(guān)系。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經(jīng)驗。 陷阱六：盲俠“座頭市”現(xiàn)象 在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應(yīng)征者的房產(chǎn)科內(nèi)容。其實，若管理才希望知道應(yīng)征者在工作以外的生活情況，他便應(yīng)該好好的利用面談前的時間，仔細地閱讀應(yīng)征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。 有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細節(jié)上，而不是能客觀的地評量一名應(yīng)徵者的工作能力有效招聘面試技巧(8)陷阱四：脫線風(fēng)箏現(xiàn)象 有些管理者喜歡在面談時，與應(yīng)征者談一些與工作無關(guān)的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。他們或會主觀地認為，應(yīng)徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結(jié)束丙部分，對中段較為陌生。但在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令管理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。 陷阱一：“壞事傳千里”效應(yīng) 在招聘面談過程中，管理者在聆聽?wèi)?yīng)徵者陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。通過這些研究，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。它的主要問題在于三方面： 一、它的可靠性不高； 二、它的預(yù)測效度不高； 三、它不符合行為一致辭性原則。 四、它所需的時間較具彈性。 二、管理者覺得它易于掌握。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表： 挑選方法 使用百分比（%） 1 .面談 93 2 .測驗 46 3 .查詢咨詢?nèi)思皯?yīng)徵者從前資歷 45 4 .身體檢查 32 5 .其他 1 傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點。 七、將已接受面談的應(yīng)徵者，與未接受者分開。 三、預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構(gòu)便未必有其他特長的成員了。 一般而言，應(yīng)徵者會比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準。 若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。管理者應(yīng)首先要令自己放松，否則他會影響應(yīng)徵者的反應(yīng)，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應(yīng)付，對應(yīng)徵者的印象加深，無形中被人操控了。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經(jīng)常要進行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點都有不放松。而且，若一個人沒有真實的經(jīng)歷，他很快便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經(jīng)……”來回答問題。 有些管理者心中可能有一個疑問：應(yīng)徵者在回答時會虛構(gòu)事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時，可避免發(fā)問一些內(nèi)容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負面），及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負正比例，才能保證管理者對應(yīng)徵者的評價，不受題目的類型影響。管理者若隨意發(fā)問，應(yīng)徵者或會被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感?！?相關(guān)的刺探問題可以包括： 一、你在說明的過程中，遇上什么困難？ 二、你做了些什么，來促進雙方了解？ 三、你現(xiàn)時與他的關(guān)系怎樣？ 這樣一變化，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來擔(dān)任初級推銷員的工作，那么管理者應(yīng)如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢？ 首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。這些現(xiàn)時探問題包括： 一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你說了些什么？ 三、你做了些什么來克服困阻？ 刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。在這個工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項關(guān)鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例。 四、核對文字的速度。這些額外資源，包括在面談前預(yù)留時間，進行測驗或練習(xí)；準備進行測驗或練習(xí)的地方及工具；培訓(xùn)人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗及練習(xí)，或向外間公司購買合適的工具。 在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。管理者應(yīng)在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應(yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。（在拍團體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。 在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。 五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。 草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下： 一、決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。這樣，整個過程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測將功贖罪來的行為”的原則了。回想第二章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現(xiàn)，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。 因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。這三個來自工作的項目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（Job Requirements）。簡而言之，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標，及有一定的表現(xiàn)期望。有效招聘面試技巧(2)徵聘前的準備工作職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求 在管理者心中，招聘員