【正文】 我司財(cái)務(wù)人員將沃爾瑪付款清單與我司的開(kāi)票明細(xì)比對(duì)，檢查是否差錯(cuò)。 (每周五)B、結(jié)帳及對(duì)帳沃爾瑪?shù)母犊钋鍐危磳?duì)帳單）會(huì)在到帳前45天，以郵件形式發(fā)至我司在合作之初設(shè)定的郵箱，付款清單詳細(xì)說(shuō)明了，幾號(hào)付款哪張發(fā)票，多少金額，哪天付款等。即當(dāng)一份訂單有兩次或超過(guò)兩次以上的送貨時(shí)，須將訂單的所有送貨金額開(kāi)在一張發(fā)票上結(jié)款。一般發(fā)票應(yīng)在結(jié)帳前一個(gè)月寄到，如6月1日至6月20日期間的送貨，在6月25日前寄到，6月21日至7月10日的票在7月15日前寄到即可。確認(rèn)費(fèi)用后，采購(gòu)會(huì)發(fā)一份扣款協(xié)議書(shū)至我司，如確認(rèn)無(wú)誤，簽字蓋章回傳。一般沃爾瑪不允許廠家的POP、宣傳畫(huà)、地堆圍布等進(jìn)場(chǎng)宣傳，掛筐掛條、形象包柱也是不允許的。捆綁促銷(xiāo)，如我司在送貨之前即捆綁好的，需注意贈(zèng)送的產(chǎn)品不能有條形碼，如果同樣是食品贈(zèng)送的產(chǎn)品必須有生產(chǎn)日期；如送貨至沃爾瑪收貨部或?qū)①?zèng)品帶入沃爾瑪超市后才捆綁，如贈(zèng)品無(wú)條形碼的，經(jīng)收貨人員同意后，可直接帶入捆綁，如贈(zèng)品有條形碼的，則要向收貨人員領(lǐng)取促銷(xiāo)標(biāo)簽，按要求一一覆蓋條形碼后，才能捆綁。在與采購(gòu)經(jīng)理洽談之前需準(zhǔn)備相關(guān)資料：特價(jià)產(chǎn)品或DM產(chǎn)品MPS表（產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)及降價(jià)/調(diào)價(jià)均用此表）、捆綁產(chǎn)品樣品、試吃活動(dòng)或買(mǎi)贈(zèng)活動(dòng)告之內(nèi)容的公函等。 如開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)需要店內(nèi)的促銷(xiāo)車(chē)或其它設(shè)備，仍用沃爾瑪展示促銷(xiāo)協(xié)議書(shū)填寫(xiě)，待申請(qǐng)下來(lái)后，同樣至沃爾瑪門(mén)店辦理手續(xù)，同時(shí)交納一定的使用費(fèi)用。第三節(jié)促銷(xiāo)人員駐場(chǎng)申請(qǐng)：辦理促銷(xiāo)員要先到采購(gòu)處拿沃爾瑪展示促銷(xiāo)協(xié)議書(shū)，按要求填寫(xiě)完整后并加蓋公章，再交由采購(gòu)（或傳真），待沃爾瑪審批同意后，會(huì)給我司一個(gè)促銷(xiāo)申請(qǐng)?zhí)柎a（電話(huà)告知）及何時(shí)辦理入場(chǎng)手續(xù)。 退貨需帶上退貨單及委托書(shū)一份，委托書(shū)需蓋公章且必須原件。然后與采購(gòu)進(jìn)行認(rèn)真溝通磨合、確定旺季操作意向及方案；以此作為旺季沃爾瑪門(mén)店的要貨基本準(zhǔn)則和控制標(biāo)準(zhǔn)。B、退貨的處理 沃爾瑪下達(dá)退貨單會(huì)直接傳真至我司，時(shí)間不固定。如因斷貨被鎖碼，此產(chǎn)品只能再重新申報(bào)進(jìn)場(chǎng)，所以千萬(wàn)不要出現(xiàn)連續(xù)兩次斷貨。收貨完畢，收貨員與我司送貨員共同簽字后，雙方各執(zhí)一聯(lián)。然后復(fù)印三份，一份交財(cái)務(wù)結(jié)帳用，一份用于開(kāi)送貨單并與送貨單一起方可送貨，一份備檔。如新品在新品訂單過(guò)期之前無(wú)法送達(dá)店內(nèi)，需與采購(gòu)提前報(bào)備，協(xié)調(diào)新品送貨的延期。第四步：質(zhì)檢部質(zhì)檢ALC進(jìn)行系統(tǒng)批準(zhǔn)、建檔。人才本土化還要與文化本土化相結(jié)合。在一定條件下，這種精神力量決定著這項(xiàng)事業(yè)的成敗。這也是在世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，進(jìn)行海外擴(kuò)張的公司為在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。沃爾瑪?shù)膩喼挢?fù)責(zé)人霍利說(shuō)：“很多人誤以為沃爾瑪一到來(lái)我們就會(huì)建立起與別的地方一模一樣的系統(tǒng)，其實(shí)我們要利用自己的長(zhǎng)處為每個(gè)市場(chǎng)度身訂造一套系統(tǒng)?，F(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過(guò)程中顯得水土不服。 　　失敗之困三：本土化，屢遭忽視 　　沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國(guó)復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營(yíng)模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。而現(xiàn)階段，我國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。” 　　以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應(yīng)商如果只想在當(dāng)?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N(xiāo)售，則采取供應(yīng)商直送的方式；如果要在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，除了生鮮等食品類(lèi)商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購(gòu)辦公室操作。一般跨省配送成本要達(dá)到商品價(jià)值的5個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)于高速公路，我國(guó)的發(fā)展水平還是比較低，要到2020年才能達(dá)到美國(guó)現(xiàn)在的10萬(wàn)公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭邸?　　這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷(xiāo)方式?？梢哉f(shuō)沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過(guò)平等相待做出來(lái)的，而不是依靠媒體吹噓出來(lái)的。 　　成功之道三：善待員工，公平待遇 　　沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。這種毫不猶豫的誠(chéng)信與規(guī)矩，確保了每個(gè)顧客都無(wú)后顧之憂(yōu)，這怎能不讓人對(duì)沃爾瑪產(chǎn)生偏愛(ài)和忠誠(chéng)之心呢？ 　　為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢(xún)問(wèn)是否需要幫助。在中國(guó)市場(chǎng)，天天平價(jià)也成了其成功之道。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對(duì)價(jià)格的極度敏感而忠誠(chéng)于沃爾瑪。一方面它耐心等待中國(guó)政策的松動(dòng)，另一方面，它不愿貿(mào)然開(kāi)拓陌生市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)畢竟是一個(gè)陌生的國(guó)家，它要做的是：在深圳先行試驗(yàn)，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。蟬聯(lián)榜首。然而，近十年來(lái)，在美國(guó)式的沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的中國(guó)消費(fèi)文化博弈中，實(shí)現(xiàn)這個(gè)新興市場(chǎng)的目標(biāo)正變得異常艱難。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。沃爾瑪在中國(guó)每開(kāi)設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。 第三章沃爾瑪在中國(guó)第一節(jié)沃爾瑪中國(guó)發(fā)展史　　沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，截至2009年5月7日，已經(jīng)在全國(guó)共89個(gè)城市開(kāi)設(shè)了146家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)138家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門(mén)店，在華創(chuàng)造了超過(guò)70,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)[2]。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，非常重要的一點(diǎn)，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個(gè)的過(guò)程都要確保是精確的，沒(méi)有任何錯(cuò)誤的。 　　在銜接上游客戶(hù)上，沃爾瑪有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱(chēng)之為“零售鏈接”。 “無(wú)縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。目前全世界已安裝了約5000個(gè)RFID系統(tǒng)。 　　物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。 　　沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷(xiāo)售一體化。 　　建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心 　　20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。 　　二、物流信息技術(shù)的應(yīng)用 　　沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。 　　配送成本占銷(xiāo)售額2%, 是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%(而對(duì)手只有50%貨物是集中配送)。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。 　　800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過(guò)了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。 二、配送中心采用的作業(yè)方式降低倉(cāng)儲(chǔ)成本　　配送中心的一端是裝貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開(kāi)。 　　靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。 　　公司6000多輛運(yùn)輸卡車(chē)全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車(chē)在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。 　　配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車(chē)同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車(chē)。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來(lái)；一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。沃爾瑪在美國(guó)擁有62個(gè)以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿(mǎn)足100多個(gè)附近周邊城市的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。在物流運(yùn)營(yíng)過(guò)程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨。 　　蘋(píng)果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。此外，沃爾瑪還對(duì)員工有一些公開(kāi)課，主要就是幫助他們了解跟他們工作有關(guān)的其他的技能和知識(shí)，更好的為顧客服務(wù)。沃爾瑪不但要求食品部門(mén)工作人員必須具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，還為其提供專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)。 　　保障食品安全和消費(fèi)者的身體健康，員工健康是根本。每個(gè)沃爾瑪同事都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯(cuò)誤，而且會(huì)有專(zhuān)門(mén)的人幫助你去改正錯(cuò)誤，但是有一個(gè)錯(cuò)誤是不可以被原諒的，就是不誠(chéng)實(shí)。 八、自有品牌　　 至2005年底，沃爾瑪在全球有40個(gè)自有品牌，其中23個(gè)是全球性品牌，在全球范圍內(nèi)已開(kāi)發(fā)出了超過(guò)19萬(wàn)種商品[1]。 　　沃爾瑪公司總經(jīng)理馬特說(shuō)：“100家商店是一個(gè)很好的開(kāi)端。 　　沃爾瑪獲得巨大成功的原因有很多，其價(jià)格營(yíng)銷(xiāo)，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，形象營(yíng)銷(xiāo)都是其成功的基石，但所有這些，歸結(jié)為一句話(huà)，即沃爾瑪已真正實(shí)現(xiàn)了管理現(xiàn)代化，不論其經(jīng)營(yíng)管理思想還是其管理組織、管理方法、管理手段都已經(jīng)達(dá)到了一種較高的水準(zhǔn)。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購(gòu)了另外80家德國(guó)商店。 　　位于德國(guó)法蘭克福郊外的巨大的韋特考夫商店，出售的商品從香腸到沙發(fā)無(wú)所不包，如今，這里卻發(fā)生了許多驚人的變化，商品的價(jià)格似乎降低了不少，貨架更加琳瑯滿(mǎn)目。簡(jiǎn)便的入會(huì)手續(xù)，保證了每一位消費(fèi)者都有成為會(huì)員，享受優(yōu)惠的可能性。會(huì)員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉(zhuǎn)贈(zèng)他人。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，加入山姆店可以享受價(jià)格更低的優(yōu)惠，一次性支出的會(huì)費(fèi)遠(yuǎn)小于以后每次購(gòu)物所享受到的超低價(jià)優(yōu)惠，所以往往愿意加入會(huì)員店。通過(guò)會(huì)員制，成為會(huì)員的消費(fèi)者會(huì)長(zhǎng)期在山姆會(huì)員店購(gòu)物，這樣很容易產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，從而培養(yǎng)起消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠(chéng)感。山姆會(huì)員商店是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的一大特色，是它奪取市場(chǎng)戰(zhàn)勝西爾斯的一大法寶。其中1983年創(chuàng)立的山姆會(huì)員店和1988年創(chuàng)立的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)是針對(duì)“下”層消費(fèi)者，更徹底地做到減少開(kāi)支的理想境地，爭(zhēng)取到原來(lái)屬于西爾斯的大部分顧客。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場(chǎng)，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)美國(guó)的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費(fèi)訴求對(duì)象。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開(kāi)業(yè)。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元；它還代理銷(xiāo)售潤(rùn)訊的通訊產(chǎn)品，代收各類(lèi)機(jī)型的臺(tái)費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤(rùn)訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。 　　店內(nèi)聘有專(zhuān)業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢(xún)電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買(mǎi)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿(mǎn)足顧客的各種喜好。該顧客和油漆行的老板都感激不已。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個(gè)生動(dòng)寫(xiě)照。沃爾頓曾說(shuō)，“我們都是為顧客工作，你也許會(huì)覺(jué)得是在為上司工作，但事實(shí)上他也和你一樣。 　　零售企業(yè)要在顧客心目中樹(shù)