【正文】 (每周一) 未處理索賠明細(xì)《沃爾瑪供應(yīng)商貨款結(jié)算須知》一般在合作之初，沃爾瑪就會給我司。D、DM海報或驚爆促銷產(chǎn)品，門店可以免費(fèi)提供地堆陳列支持。如買贈活動是憑消費(fèi)者收銀小票到服務(wù)臺領(lǐng)取贈品的，則需填一份贈品清單（采購處有固定文本），將贈品明細(xì)填清楚后，加蓋公章，連同贈品至沃爾瑪收貨處，由收貨人員、服務(wù)臺人員共同點(diǎn)清，贈品拉至服務(wù)臺即可。第四節(jié)促銷活動沃爾瑪?shù)陜?nèi)較常見的促銷活動方式有：特價、DM、試吃、買贈、捆綁等。退貨時將退貨單及委托書一并交由索賠部工作人員，將退貨拉至收貨部，由索賠人員、我司人員及沃爾瑪收貨人員、防損共同清點(diǎn)，確認(rèn)無誤并簽字即可，我司拿其中一聯(lián)。 旺季可針對各區(qū)域沃爾瑪門店的目標(biāo)量、歷史同期銷售數(shù)據(jù)、公司本年度產(chǎn)品主推重點(diǎn)、銷售政策等因素，確定沃爾瑪操作細(xì)案。送貨訂單要求：一般按訂單數(shù)量100%送足，如有斷貨現(xiàn)象，可在訂單過期之前，再次補(bǔ)送斷貨的產(chǎn)品，一張訂單可以送兩至三次，但送貨數(shù)量不能超過其訂貨的數(shù)量。促銷訂單有時與常規(guī)訂單一起下，有時單獨(dú)下。　　同時，到海外去的跨國公司實(shí)施本土化必須根據(jù)該國特有的市場環(huán)境和社會環(huán)境來調(diào)整公司原有的制度建設(shè)，不斷促進(jìn)整個公司的和諧與同一發(fā)展，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和物流配送系統(tǒng)不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子 第四章沃爾瑪供應(yīng)商的運(yùn)作策略第一節(jié)新品進(jìn)店一、流程第一步：公司向采購提供新品樣品，采購進(jìn)行樣品篩選、初步確定，并進(jìn)行成本值洽談第二步：填寫沃爾瑪商品報告表加蓋公章，并攜帶公司質(zhì)檢報告（加蓋公章）、新品報價表（加蓋公章）、衛(wèi)生許可證、衛(wèi)檢資料、QS證書、條形碼證書遞交至商品部采購處（區(qū)域采購）。德國著名的社會學(xué)家馬克斯失去了自身優(yōu)秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩?fù)闯?，而?nèi)傷卻是致命的隱患。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。據(jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)遠(yuǎn)沒有達(dá)到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場價格也相應(yīng)地不能完全壓下來。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立了50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。業(yè)內(nèi)專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營。 　　即便如此，我們也應(yīng)該看到,由于各種原因在此前第一輪的競爭中沃爾瑪并沒有完全放開手腳，而是在進(jìn)行一個一個摸索和磨合的過程，同時在耐心地等待中國政策的松動。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。 　　與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。 　　沃爾瑪有的時候是采用空運(yùn)，有的時候采用輪船運(yùn)輸，還有一些采用卡車進(jìn)行公路運(yùn)輸。 四、“無縫”供應(yīng)鏈的運(yùn)用　　物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。 三、物流應(yīng)用的信息技術(shù)　　射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。 　　沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。 　　1990年的時候在全球有14個配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個配送中心。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。對此，沃爾瑪精確到小時。商品在長達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀?戰(zhàn)略才得以屢試不爽。鮮食學(xué)院的成員都是經(jīng)驗(yàn)豐富的鮮食專家，他們定期到全國各地出差，給商場鮮食區(qū)域的管理層和員工提供鮮食培訓(xùn)和支持。因?yàn)檎\實(shí)，沃爾瑪才能成為最遵紀(jì)守法的企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)才能順利發(fā)展，連續(xù)四年榮登《財富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首，并連續(xù)兩年上榜該雜志“最受尊敬企業(yè)”的排行?！彼f：“我們的下一個目標(biāo)將是亞洲，重點(diǎn)將進(jìn)軍巨大的中國市場。 　　此外，沃爾瑪自己的信息系統(tǒng)能把掃描數(shù)據(jù)直接通過衛(wèi)星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，在庫存減少時自動訂貨，還可以使沃爾瑪發(fā)現(xiàn)新的營銷機(jī)會。在歐洲，這家超級零售商已經(jīng)兼并了德國近百家商店；在東南亞地區(qū)，沃爾瑪穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步推進(jìn)，在這些國家和地區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)了數(shù)百家沃爾瑪旗下的大型超市和連鎖店，它試圖以此舉在歐洲和亞洲地區(qū)站穩(wěn)腳跟。消費(fèi)者一旦成為會員之后，可以享受各式各樣的特殊服務(wù)；例如可以定期收到有關(guān)新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務(wù)等。通過會員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩(wěn)定的消費(fèi)者變成穩(wěn)定的客戶，從而大大提高了沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額和市場占有率。原來的中下階層已逐漸分化為“中上”和“下”兩個階層。在1992年以前，它一直保持著零售業(yè)之冠的地位。 　　一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因?yàn)樯唐穬r格中不含送貨成本)。” 四、“一站式”購物新概念　　顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產(chǎn)品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費(fèi)停車等附加服務(wù)，是否可以在任何有空閑的時間入店購物……這些問題也是評價一間商店好壞的重要標(biāo)志?！蔽譅柆敯殉涣鞯姆?wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。雖然店里陳列著品種繁多、價格便宜的商品，但顧客如想找一、兩位店員詢問有關(guān)問題卻不是件容易的事。例如：山姆會員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設(shè)商品?？偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接。沃爾市場的顧客包括占美國人口大多數(shù)的中產(chǎn)階級和低收入階層，顧客對在沃爾市場所購的任何物品覺得不滿意，可在1個月內(nèi)拿回商店退還全部貨款。初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪里。 　　6．允許失敗。例如：針對中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店；以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。 　　1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元。 　　1974年　沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。 第二節(jié)沃爾瑪發(fā)展史1950年　山姆 　　1992年3月17日　沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。 v 　　2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。 　　3．激勵你的同事。 第二節(jié)運(yùn)營策略一、價格最便宜的承諾　　沃爾市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約占地45000平方尺，經(jīng)營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱家庭一次購物。商品的質(zhì)量是無可非議的，其他廉價商店，臺灣貨大量充斥，顧客大多是黑人和其他少數(shù)民族，而在沃爾市場，大多數(shù)是美國制產(chǎn)品?！睘榇?，他要求每位采購人員在采購貨品時態(tài)度要堅決。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補(bǔ)充庫存不足。目前最關(guān)鍵的問題是，吸取國外成功企業(yè)(如：沃爾瑪)的經(jīng)驗(yàn)，更全面、更徹底地做到成本最低，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。店內(nèi)貼有這樣的標(biāo)語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!”顧客在這里購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個月內(nèi)退還商店，并獲得全部貨款。有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。 　　沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。那么為什么在零售業(yè)的戰(zhàn)場上沃爾瑪?shù)靡詰?zhàn)勝穩(wěn)居霸主地位多年的西爾斯? 　　沃爾瑪在品牌經(jīng)營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標(biāo)消費(fèi)者。 六、會員制　 會員制是一種新興的零售形式。 　　另一方面，實(shí)行會員制是類似于減價優(yōu)惠的一種促銷形式，消費(fèi)者也可以從中獲取許多利益，例如： 　　1．享受超低價優(yōu)惠或特殊服務(wù)。兩類會籍收費(fèi)統(tǒng)一，主卡年費(fèi)均為150元，附屬卡年費(fèi)每張50元(以深圳山姆店為例)。1998年5月，沃爾瑪公司斥資9億美元收購了擁有20多家商店的韋特考夫連鎖店，然后開始用它自己的低售價，以及為顧客著想的商業(yè)形象改造它們。同時，一定社會的經(jīng)濟(jì)體制或制度理性，也是由于社會的信息流動規(guī)則所決定的。 第三節(jié)人力資源政策　　“誠實(shí)”在沃爾瑪?shù)奈幕惺且粋€非常特別的詞匯。 　　用專業(yè)的心，做專業(yè)的事。 第四節(jié)沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理　　沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就?！】焖俑咝У奈锪髋渌椭行?　　物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。在美國的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車隊，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱?，司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。如果年銷售額都按照250億美元計算，其差額大得驚人。 　　沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)? 　　每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。另外競爭對手一般只有50% 的貨