【正文】 應(yīng)鏈?zhǔn)钦f(shuō)產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個(gè)過(guò)程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒(méi)有縫的。通過(guò)零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷售情況，對(duì)將來(lái)貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個(gè)流程成為一個(gè)“無(wú)縫”的過(guò)程。這樣，商店把整個(gè)卡車當(dāng)中的貨品卸下來(lái)就可以了，而不用把每個(gè)產(chǎn)品檢查一遍。2008年，沃爾瑪在中國(guó)實(shí)現(xiàn)銷售額278億元，%，以銷售額而言，位居中國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖百貨企業(yè)第11位。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪問(wèn)鼎多項(xiàng)滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評(píng)為“滿意的連鎖企業(yè)”。 　　尤其是這兩年，本來(lái)新興中產(chǎn)階級(jí)日益崛起的中國(guó)市場(chǎng)容量有增無(wú)減，然而，這家被國(guó)內(nèi)同行視為巨無(wú)霸的跨國(guó)公司卻沒(méi)有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來(lái)越明顯。很明顯，沃爾瑪在我國(guó)的表現(xiàn)與其在全球市場(chǎng)的霸主地位嚴(yán)重不符。但反觀近年來(lái)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點(diǎn)，或許說(shuō)是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？ 　　成功之道一：天天平價(jià)，薄利多銷 　　沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號(hào)或一番空談，而是通過(guò)低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3100萬(wàn)美元，利潤(rùn)120萬(wàn)；1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤(rùn)10億；2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2590億美元，利潤(rùn)905億。 　　成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù) 　　關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行?！蓖瑫r(shí)，對(duì)顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來(lái)的送貨上門(mén)服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬(wàn)美元。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無(wú)法在中國(guó)實(shí)施。通常會(huì)員商店毛利只有8個(gè)百分點(diǎn)。因此，該配送中心還只是一個(gè)貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無(wú)法與美國(guó)沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄?。通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門(mén)店可在一小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換。這里的問(wèn)題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡(jiǎn)單地復(fù)制。 　　可以說(shuō)，如果說(shuō)物流問(wèn)題是沃爾瑪?shù)挠矀?，那么在中?guó)“形似神不似”的企業(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷?！彼J(rèn)為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。 　　在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程中，文化的本土化無(wú)疑是一大核心任務(wù)，因?yàn)橐欢ǔ潭壬峡梢哉f(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。因此，海外公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開(kāi)企業(yè)文化的本土化。人才本土化要想得到進(jìn)一步的深入發(fā)展，必須實(shí)施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來(lái)統(tǒng)帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，使人才本土化獲得進(jìn)一步持續(xù)深入的發(fā)展，業(yè)內(nèi)人士如此建議說(shuō)。第五部：采購(gòu)下新品免費(fèi)訂單。第二節(jié)送貨及退貨的處理A、送貨的處理 沃爾瑪正常訂單一般固定于每周的其中一天下達(dá)，傳真至我司，正常每周下一份訂單，一個(gè)月4份訂單。注：如有促銷，訂單上的供價(jià)會(huì)顯示我司供沃爾瑪?shù)拇黉N供價(jià)，我司在開(kāi)送貨單時(shí)，不能按原價(jià)開(kāi)，而要按促銷價(jià)格開(kāi)單；同樣在開(kāi)稅票時(shí)也要按促銷價(jià)格的金額開(kāi)單一般沃爾瑪?shù)挠唵蔚狡谌諡?天左右，正常在周三之前收到訂單，收到訂單后組織貨源，一般在周五之前送達(dá)，因?yàn)橹芰?、周日為銷售高峰。然后將貨拉進(jìn)超市上貨架，上不完的貨，按超市要求放置，完成后由01部（即食品部）人員在送貨單上簽字，最后到收貨區(qū)蓋收貨章，完成送貨，送貨回單當(dāng)天交公司內(nèi)勤處。 著重說(shuō)明：由于訂單送貨不足，導(dǎo)致罰款，罰款金額按缺貨的數(shù)量及訂單上的含稅供價(jià)計(jì)算（不翻倍罰款）。淡季一般沒(méi)有什么退貨，旺季期間庫(kù)存如控制不好，才會(huì)出現(xiàn)退貨。團(tuán)購(gòu)訂單各區(qū)要第一時(shí)間了解現(xiàn)場(chǎng)促銷員或業(yè)務(wù)是否為真實(shí)訂單，以免采購(gòu)惡性屯貨；旺季要及時(shí)檢核各門(mén)店庫(kù)存情況，進(jìn)行即時(shí)處理調(diào)撥。退貨前一天，電話告之沃爾瑪索賠部。促銷人員資料準(zhǔn)備齊全后，帶上供應(yīng)商促銷人員入場(chǎng)清單及促銷申請(qǐng)?zhí)柎a到沃爾瑪門(mén)店促銷部辦理入場(chǎng)手續(xù)。例：促銷車子旺季期間每周200元使用費(fèi)等。特價(jià)申請(qǐng)至少提前一周以上遞交MPS表，以便采購(gòu)有充足的時(shí)間安排我司促銷活動(dòng)。試吃產(chǎn)品則需要有生產(chǎn)日期及品名，貼上促銷標(biāo)簽后才可進(jìn)入超市。如需進(jìn)場(chǎng)宣傳，應(yīng)經(jīng)采購(gòu)?fù)饧伴T(mén)店主管同意方可。其余如有扣款費(fèi)用均有扣款協(xié)議書(shū)。如果發(fā)票開(kāi)得太遲，則會(huì)影響我司的回款時(shí)間。一張發(fā)票可對(duì)應(yīng)多份訂單，但要確保這幾份訂單的所有送貨金額一次開(kāi)完。具體如下： 付款發(fā)票明細(xì)如有問(wèn)題，填寫(xiě)一份問(wèn)題單說(shuō)明表（沃爾瑪統(tǒng)一格式），按要求寫(xiě)清楚寄至深圳總部財(cái)務(wù)組收，如以EMAIL方式進(jìn)行查詢時(shí)，務(wù)必以供應(yīng)商號(hào)碼作為主題名稱，發(fā)至沃爾瑪指定郵箱跟蹤反饋結(jié)果。 (每月初) 貨款到期時(shí)，會(huì)自動(dòng)打入我司在合作之初設(shè)定的帳號(hào)。 (隨付款明細(xì))，一般指退貨；問(wèn)題發(fā)票明細(xì)將開(kāi)好的發(fā)票以EMS寄至沃爾瑪深圳總部。為加快發(fā)票的處理速度，以訂單為最小結(jié)算單位開(kāi)具發(fā)票。第五節(jié)應(yīng)收賬款操作流程A、開(kāi)票及交付發(fā)票沃爾瑪結(jié)帳一般為貨到60天，對(duì)帳款的規(guī)定很清楚，信譽(yù)也很好，只要我司按時(shí)開(kāi)票，結(jié)款資料準(zhǔn)確，都能按時(shí)回款。C、DM海報(bào)費(fèi)一般按單品數(shù)計(jì)算，一個(gè)單品大約600元左右（淡季），旺季可能1000元左右，此價(jià)格未明確規(guī)定，可與采購(gòu)協(xié)商。促銷活動(dòng)的告之可以將活動(dòng)內(nèi)容請(qǐng)促銷部相關(guān)人員寫(xiě)在POP上，在活動(dòng)產(chǎn)品旁展示。在DM及特價(jià)的檔期內(nèi)，訂單上的價(jià)格與MPS表的促銷供價(jià)是一致的。促銷活動(dòng)與采購(gòu)經(jīng)理洽談，門(mén)店無(wú)決策權(quán)力，但門(mén)店有反饋的權(quán)力，一般采購(gòu)經(jīng)理在審批促銷活動(dòng)時(shí)會(huì)事先征詢門(mén)店的意見(jiàn)。 促銷人員辦理手續(xù)時(shí)要交納管理費(fèi)，一般按周收取，一人20元/周。退貨回單當(dāng)天交由內(nèi)勤處。內(nèi)勤在收到退單之后，交由業(yè)務(wù)人員安排何時(shí)退貨。本案包括主推品項(xiàng)、次推品項(xiàng)；促銷方式、預(yù)估目標(biāo)量（分解到各品項(xiàng)）。 送貨的產(chǎn)品要求符合沃爾瑪相關(guān)規(guī)定，一般沃爾瑪收貨區(qū)有明確說(shuō)明。同樣的單品斷貨次數(shù)不可連續(xù)超過(guò)兩次，否則沃爾瑪會(huì)自動(dòng)鎖碼。如預(yù)約時(shí)間為15：00，送貨最好在14：30—15：30之間，不能太早也不能太遲。收到傳真后，先檢查訂單上門(mén)店是否正確？訂單到期日是否正常？訂單上正常價(jià)格或促銷價(jià)格是否準(zhǔn)確？訂單共幾份？是否有漏單現(xiàn)象等。新品在訂單過(guò)期之前送到門(mén)店即可，如果新品進(jìn)店在不急的情況下，可在新品訂單最后幾日送達(dá)店面。第三步：采購(gòu)及采購(gòu)經(jīng)理（總部）對(duì)商品報(bào)告表進(jìn)行核準(zhǔn)簽字，并遞交質(zhì)檢部。因此進(jìn)行海外擴(kuò)張的跨國(guó)公司要盡力開(kāi)發(fā)利用東道國(guó)的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國(guó)的本土企業(yè)爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要措施。韋伯說(shuō)過(guò)，透過(guò)任何一項(xiàng)事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現(xiàn)一種無(wú)形的、支撐這一事業(yè)的時(shí)代精神力量；這種時(shí)代精神與特定的社會(huì)文化背景存在著某種內(nèi)在的淵源關(guān)系。 　　啟示幾何，本土化是關(guān)鍵 　　現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化，它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的過(guò)程，它有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒，有利于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、管理變革、加速與國(guó)際接軌。事實(shí)一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴(kuò)張，而忽略了支持這套系統(tǒng)運(yùn)行的企業(yè)文化建設(shè)，這也是它核心能力中最有價(jià)值的部分。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問(wèn)題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在?？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國(guó)低價(jià)政策的實(shí)施。另外，從1980年末開(kāi)始，沃爾瑪就開(kāi)始強(qiáng)制供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對(duì)接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國(guó)發(fā)揮作用的重要因素。 　　失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢(shì) 　　沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。如果省掉這5個(gè)百分點(diǎn)就要當(dāng)?shù)夭少?gòu)，當(dāng)?shù)夭少?gòu)又需要一定時(shí)間來(lái)建立采購(gòu)體系。一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國(guó)配送的成本太高。其中，對(duì)這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國(guó)四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國(guó)3000多家門(mén)店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國(guó)）正在這里遭遇瓶頸。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會(huì)為例，它通常邀請(qǐng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說(shuō)明了機(jī)會(huì)平等；同時(shí)沃爾瑪鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無(wú)論是誰(shuí)，只要你有愿望提高自己，就會(huì)獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會(huì)，這提供了教育平等。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤(rùn)分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等。通過(guò)這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購(gòu)物環(huán)境。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”的承諾也不是漂亮的口號(hào)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無(wú)敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支”。最為典型的是沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張，一直保持著少有的謹(jǐn)慎。與在我國(guó)的平庸表現(xiàn)形成鮮明對(duì)照的是，前不久美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2005年度全球財(cái)富500強(qiáng)排名中。 第二節(jié)沃爾瑪在華十年成敗啟示錄　　1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)時(shí)，這家巨無(wú)霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國(guó)創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強(qiáng)勁的超級(jí)對(duì)手來(lái)了。目前，沃爾瑪中國(guó)銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來(lái)賣給消費(fèi)者，這就是沃爾瑪物流的整個(gè)循環(huán)過(guò)程。在中國(guó)，沃爾瑪百分之百采用公路運(yùn)輸，就是卡車把產(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)，然后卸貨，然后自動(dòng)放到商店的系統(tǒng)當(dāng)中。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過(guò)程，都是一個(gè)完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。