【正文】 應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。這樣，商店把整個卡車當(dāng)中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產(chǎn)品檢查一遍。2008年，沃爾瑪在中國實(shí)現(xiàn)銷售額278億元，%，以銷售額而言，位居中國百強(qiáng)連鎖百貨企業(yè)第11位。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項(xiàng)滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。 　　尤其是這兩年，本來新興中產(chǎn)階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內(nèi)同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。很明顯，沃爾瑪在我國的表現(xiàn)與其在全球市場的霸主地位嚴(yán)重不符。但反觀近年來進(jìn)入我國市場的外資零售企業(yè)，經(jīng)過一段時間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點(diǎn)，或許說是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？ 　　成功之道一：天天平價，薄利多銷 　　沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進(jìn)價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。 　　成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù) 　　關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。”同時，對顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。一個員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉遥@使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實(shí)施。通常會員商店毛利只有8個百分點(diǎn)。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無法與美國沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄?。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復(fù)制。 　　可以說，如果說物流問題是沃爾瑪?shù)挠矀?，那么在中國“形似神不似”的企業(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷?！彼J(rèn)為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。 　　在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務(wù)，因?yàn)橐欢ǔ潭壬峡梢哉f，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。因此，海外公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開企業(yè)文化的本土化。人才本土化要想得到進(jìn)一步的深入發(fā)展，必須實(shí)施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統(tǒng)帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，使人才本土化獲得進(jìn)一步持續(xù)深入的發(fā)展，業(yè)內(nèi)人士如此建議說。第五部：采購下新品免費(fèi)訂單。第二節(jié)送貨及退貨的處理A、送貨的處理 沃爾瑪正常訂單一般固定于每周的其中一天下達(dá)，傳真至我司，正常每周下一份訂單，一個月4份訂單。注：如有促銷，訂單上的供價會顯示我司供沃爾瑪?shù)拇黉N供價，我司在開送貨單時，不能按原價開，而要按促銷價格開單；同樣在開稅票時也要按促銷價格的金額開單一般沃爾瑪?shù)挠唵蔚狡谌諡?天左右，正常在周三之前收到訂單，收到訂單后組織貨源，一般在周五之前送達(dá)，因?yàn)橹芰?、周日為銷售高峰。然后將貨拉進(jìn)超市上貨架，上不完的貨，按超市要求放置，完成后由01部（即食品部）人員在送貨單上簽字，最后到收貨區(qū)蓋收貨章，完成送貨，送貨回單當(dāng)天交公司內(nèi)勤處。 著重說明：由于訂單送貨不足，導(dǎo)致罰款，罰款金額按缺貨的數(shù)量及訂單上的含稅供價計算（不翻倍罰款）。淡季一般沒有什么退貨，旺季期間庫存如控制不好，才會出現(xiàn)退貨。團(tuán)購訂單各區(qū)要第一時間了解現(xiàn)場促銷員或業(yè)務(wù)是否為真實(shí)訂單，以免采購惡性屯貨；旺季要及時檢核各門店庫存情況，進(jìn)行即時處理調(diào)撥。退貨前一天，電話告之沃爾瑪索賠部。促銷人員資料準(zhǔn)備齊全后，帶上供應(yīng)商促銷人員入場清單及促銷申請?zhí)柎a到沃爾瑪門店促銷部辦理入場手續(xù)。例：促銷車子旺季期間每周200元使用費(fèi)等。特價申請至少提前一周以上遞交MPS表，以便采購有充足的時間安排我司促銷活動。試吃產(chǎn)品則需要有生產(chǎn)日期及品名，貼上促銷標(biāo)簽后才可進(jìn)入超市。如需進(jìn)場宣傳，應(yīng)經(jīng)采購?fù)饧伴T店主管同意方可。其余如有扣款費(fèi)用均有扣款協(xié)議書。如果發(fā)票開得太遲，則會影響我司的回款時間。一張發(fā)票可對應(yīng)多份訂單，但要確保這幾份訂單的所有送貨金額一次開完。具體如下： 付款發(fā)票明細(xì)如有問題，填寫一份問題單說明表（沃爾瑪統(tǒng)一格式），按要求寫清楚寄至深圳總部財務(wù)組收，如以EMAIL方式進(jìn)行查詢時，務(wù)必以供應(yīng)商號碼作為主題名稱，發(fā)至沃爾瑪指定郵箱跟蹤反饋結(jié)果。 (每月初) 貨款到期時，會自動打入我司在合作之初設(shè)定的帳號。 (隨付款明細(xì))，一般指退貨；問題發(fā)票明細(xì)將開好的發(fā)票以EMS寄至沃爾瑪深圳總部。為加快發(fā)票的處理速度，以訂單為最小結(jié)算單位開具發(fā)票。第五節(jié)應(yīng)收賬款操作流程A、開票及交付發(fā)票沃爾瑪結(jié)帳一般為貨到60天，對帳款的規(guī)定很清楚，信譽(yù)也很好，只要我司按時開票，結(jié)款資料準(zhǔn)確，都能按時回款。C、DM海報費(fèi)一般按單品數(shù)計算，一個單品大約600元左右（淡季），旺季可能1000元左右，此價格未明確規(guī)定，可與采購協(xié)商。促銷活動的告之可以將活動內(nèi)容請促銷部相關(guān)人員寫在POP上，在活動產(chǎn)品旁展示。在DM及特價的檔期內(nèi)，訂單上的價格與MPS表的促銷供價是一致的。促銷活動與采購經(jīng)理洽談，門店無決策權(quán)力，但門店有反饋的權(quán)力，一般采購經(jīng)理在審批促銷活動時會事先征詢門店的意見。 促銷人員辦理手續(xù)時要交納管理費(fèi)，一般按周收取，一人20元/周。退貨回單當(dāng)天交由內(nèi)勤處。內(nèi)勤在收到退單之后，交由業(yè)務(wù)人員安排何時退貨。本案包括主推品項(xiàng)、次推品項(xiàng)；促銷方式、預(yù)估目標(biāo)量（分解到各品項(xiàng)）。 送貨的產(chǎn)品要求符合沃爾瑪相關(guān)規(guī)定，一般沃爾瑪收貨區(qū)有明確說明。同樣的單品斷貨次數(shù)不可連續(xù)超過兩次，否則沃爾瑪會自動鎖碼。如預(yù)約時間為15：00，送貨最好在14：30—15：30之間，不能太早也不能太遲。收到傳真后，先檢查訂單上門店是否正確？訂單到期日是否正常？訂單上正常價格或促銷價格是否準(zhǔn)確？訂單共幾份？是否有漏單現(xiàn)象等。新品在訂單過期之前送到門店即可，如果新品進(jìn)店在不急的情況下，可在新品訂單最后幾日送達(dá)店面。第三步：采購及采購經(jīng)理（總部）對商品報告表進(jìn)行核準(zhǔn)簽字，并遞交質(zhì)檢部。因此進(jìn)行海外擴(kuò)張的跨國公司要盡力開發(fā)利用東道國的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國的本土企業(yè)爭奪競爭優(yōu)勢的重要措施。韋伯說過，透過任何一項(xiàng)事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現(xiàn)一種無形的、支撐這一事業(yè)的時代精神力量；這種時代精神與特定的社會文化背景存在著某種內(nèi)在的淵源關(guān)系。 　　啟示幾何，本土化是關(guān)鍵 　　現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化，它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣倪^程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤?、減少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機(jī)情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會、管理變革、加速與國際接軌。事實(shí)一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴(kuò)張，而忽略了支持這套系統(tǒng)運(yùn)行的企業(yè)文化建設(shè)，這也是它核心能力中最有價值的部分。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在?？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實(shí)施。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強(qiáng)制供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。 　　失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢 　　沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。如果省掉這5個百分點(diǎn)就要當(dāng)?shù)夭少?，?dāng)?shù)夭少徲中枰欢〞r間來建立采購體系。一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。其中，對這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說明了機(jī)會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會，這提供了教育平等。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險等。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。但就是這個既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最為典型的是沃爾瑪在中國的擴(kuò)張，一直保持著少有的謹(jǐn)慎。與在我國的平庸表現(xiàn)形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強(qiáng)排名中。 第二節(jié)沃爾瑪在華十年成敗啟示錄　　1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購物廣場開業(yè)時，這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強(qiáng)勁的超級對手來了。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費(fèi)者，這就是沃爾瑪物流的整個循環(huán)過程。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運(yùn)輸，就是卡車把產(chǎn)品運(yùn)到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統(tǒng)當(dāng)中。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。