【正文】 —— 二級(jí)子公司通用調(diào)節(jié)指標(biāo)，此項(xiàng)屬于附加項(xiàng)，具體參見(jiàn)附表四：《二級(jí)子公司年度通用調(diào)節(jié)指標(biāo)考核表》?！?經(jīng)營(yíng)責(zé)任期限本期經(jīng)營(yíng)期限從＿＿年＿＿月＿＿日起，至＿＿年＿＿月＿＿日止，共＿＿個(gè)月。業(yè)績(jī)指標(biāo)如下：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 權(quán)重 單位 年度目標(biāo)A %財(cái)務(wù)類… %A %B %客戶類… %A %B %營(yíng)運(yùn)類… %A %學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類… %發(fā)約人將依據(jù)本經(jīng)營(yíng)責(zé)任書對(duì)受約人 年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核， 年實(shí)際完成數(shù)以經(jīng)審計(jì)的 年度公司財(cái)務(wù)決算為準(zhǔn)?！?本辦法經(jīng)董事局批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋?！?業(yè)績(jī)考核結(jié)果的保管業(yè)績(jī)考核結(jié)果由人力資源部存檔，作為下一年考核對(duì)比依據(jù)，以及其他人力資源管理依據(jù)?！?當(dāng)實(shí)際業(yè)績(jī)超過(guò)責(zé)任書目標(biāo)時(shí)，實(shí)際業(yè)績(jī)不會(huì)自動(dòng)成為下一年度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進(jìn)取動(dòng)力?！?經(jīng)營(yíng)責(zé)任書數(shù)據(jù)收集集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)收集、核實(shí)全年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（投資回報(bào)率、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、 銷售收入、成本、管理 費(fèi)用等）；集 團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)收集、核實(shí)全年非財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)（重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，計(jì)劃執(zhí)行情況和重大事故）；集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)收集、核實(shí)全年員工滿意度、人才結(jié)構(gòu)等人力資源數(shù)據(jù)。————— 業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃(— ) 當(dāng)階段實(shí)際業(yè)績(jī)低于預(yù)期目標(biāo)，不屬于外部原因時(shí)，發(fā)約人與受約人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃和具體實(shí)施方案。第四章 經(jīng)營(yíng)責(zé)任書過(guò)程控制———— 階段業(yè)績(jī)匯報(bào)(— ) 階段業(yè)績(jī)匯報(bào)有利于經(jīng)營(yíng)責(zé)任書雙方總結(jié)和回顧責(zé)任書目標(biāo)完成情況，提出改進(jìn)措施；(— ) 每季度結(jié)束后，集 團(tuán)總裁向集團(tuán)董事局匯報(bào) 上半年經(jīng)營(yíng)責(zé)任書完成情況；(— ) 階段業(yè)績(jī)匯報(bào)的詳細(xì)規(guī)定見(jiàn)《XX 集團(tuán)高管人員述職報(bào)告制度》?！?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)有以下要求：1. 對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重大；2. 對(duì)受約人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重大；3. 每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不小于 5％，否則對(duì)綜合業(yè)績(jī)的影響太微弱；為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好控制在 5％以上。——— 經(jīng)營(yíng)責(zé)任書核心內(nèi)容經(jīng)營(yíng)責(zé)任書主要由四個(gè)組成部分：(— ) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類別(— ) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(— ) 指標(biāo)權(quán)重(— ) 指標(biāo)量化目標(biāo)49——— 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類別考核指標(biāo)分成兩大類：? 定量指標(biāo)：統(tǒng)計(jì)指標(biāo)是指可以通過(guò)數(shù)據(jù)收集來(lái)計(jì)算的定量指標(biāo)；? 定性指標(biāo)：評(píng)議指標(biāo)是指無(wú)法通過(guò)數(shù)據(jù)收集來(lái)計(jì)算、只能進(jìn)行人為判斷的定性指標(biāo)。如遇到對(duì)公司經(jīng)營(yíng)影響重大、不可抗拒的情況時(shí)（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng)雙方協(xié)商，集團(tuán)董事局批準(zhǔn)，可以酌情予以調(diào)整。下屬人員可由經(jīng)營(yíng)責(zé)任書受約人按自身的經(jīng)營(yíng)責(zé)任書分解成不同職責(zé)分工人員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以督促、考核下屬人員。————— 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定?！?集團(tuán)每個(gè)季度將通報(bào)各二級(jí)子公司報(bào)表報(bào)送情況，凡是出現(xiàn)一次虛報(bào)、瞞報(bào)、遲報(bào) 和拒報(bào)情況的，集 團(tuán)將做出相應(yīng)的處罰。分析報(bào)告須將當(dāng)期統(tǒng)計(jì)結(jié)果與上月，或上年同期作 縱向比較，同 時(shí)與計(jì) 劃、與同行 業(yè)先進(jìn)企業(yè)做橫向比較，分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因。45第四章 統(tǒng)計(jì)數(shù)字差錯(cuò)的訂正———— 統(tǒng)計(jì)資料發(fā)出后，如發(fā)出錯(cuò)誤，必 須立即訂正。 ———— 集團(tuán)下屬各二級(jí)子公司應(yīng)由統(tǒng)計(jì)人員將本單位的統(tǒng)計(jì)資料，采用卡片或臺(tái)帳形式，按月、季、年進(jìn)行整理分類?！?集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)計(jì)報(bào)表如有個(gè)別項(xiàng)目需要修改時(shí)，由戰(zhàn)略投資部直接通知填報(bào)單位，并將修改后的式樣備 案?！?涉及二級(jí)子公司日常運(yùn)營(yíng)管理的審批文件和文件資料統(tǒng)一上報(bào)到集團(tuán)戰(zhàn)略投資部，由戰(zhàn)略投資部根據(jù)需要，會(huì) 簽有關(guān)部門 和主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，下 發(fā)二級(jí)子公司執(zhí)行。——— 統(tǒng)計(jì)分析工作的基本任務(wù)是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)調(diào)查，分析，提供統(tǒng)計(jì)資料，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃的監(jiān)督。4. 經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性。2. 戰(zhàn)略投資部需要加強(qiáng)對(duì)各職能部門/二級(jí)子公司分析報(bào)告的理解和研究，加強(qiáng)與各部門/二級(jí)子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。經(jīng)營(yíng)分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，并 針對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題提出改善建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求。33專題會(huì)議討論公司經(jīng)營(yíng)中遇到的問(wèn)題集團(tuán)總裁、副總裁、戰(zhàn)略投資部、財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)人、有關(guān)部門負(fù)責(zé)人列席不定期 總裁 總裁注：本表只列舉公司重大的計(jì)劃管理會(huì) 議，未包括日常 經(jīng)營(yíng)過(guò) 程中的溝通協(xié)調(diào)會(huì)議；9 月度計(jì)劃會(huì)可以與季度計(jì)劃會(huì)合并；二級(jí)子公司參照集團(tuán)計(jì)劃管理會(huì) 議的要求作出相應(yīng)安排。1— 戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果、會(huì)議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人；2— 戰(zhàn)略投資部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)向有關(guān)部門通報(bào)；3— 人力資源部統(tǒng)計(jì)、記錄考核結(jié)果。 （提前1 周）按修改要點(diǎn)和規(guī)定時(shí)間表進(jìn)行修改，戰(zhàn)略投資部跟蹤進(jìn)度，總裁審核，由董事局最終審批。12. 行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改 補(bǔ)充計(jì)劃；機(jī)密文件的處理；企業(yè)文化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處 理；OA 規(guī)劃；本部門的組織、 發(fā)展、預(yù)算；如何加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán) 的保護(hù)。8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費(fèi)用，銷售所發(fā)生的銷售費(fèi) ，職能部門為管理發(fā)生的管理費(fèi)用三項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)。4. 生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要 擴(kuò)廠，新廠如何設(shè)計(jì)，是否要海外設(shè)廠，生產(chǎn)自動(dòng)化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究， 競(jìng) 爭(zhēng)者以何種生產(chǎn)策略致勝，外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何改良，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何 訓(xùn)練，怎 樣招募，庫(kù)存如何降低，如何降低成本，生產(chǎn)如何組織 ，如何提高生 產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。因?yàn)橛?jì)劃本身除引導(dǎo)資源的投入外，還 具有控制的功能，若 計(jì)劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過(guò)一定幅度的差異時(shí)，便能迅速評(píng)估及修正計(jì)劃。3. 供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能 質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強(qiáng)弱勢(shì)因素的時(shí)候， 還要注重同主要 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。（3）功能模塊分析：對(duì)生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。2. 財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，并可簡(jiǎn)單歸納為“企業(yè)是否順利成長(zhǎng)？”、 “企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經(jīng)營(yíng) 是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營(yíng)全局。A、銷售力：可從營(yíng)銷政策的適應(yīng)性和推進(jìn)狀況、 顧客結(jié)構(gòu)、 營(yíng)銷部門的組織活力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力以及營(yíng)銷 管理能力等方面加以考察。B、成長(zhǎng)性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來(lái)觀察其成長(zhǎng)?！? 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。戰(zhàn)略投資部會(huì)同人力資源部提供數(shù)據(jù)支持?！? 偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各二 級(jí)子公司的 實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。————— 經(jīng)營(yíng)分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重 “數(shù)量”輕“質(zhì)量”， 為分析而分析，簡(jiǎn)單羅 列數(shù)據(jù)，并 針對(duì)出 現(xiàn)的偏差和問(wèn)題要提出改善的建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān) 責(zé)任人和時(shí)間要求。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模版見(jiàn)附件三?！? 調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請(qǐng)，以保 證計(jì)劃的平衡、 協(xié)調(diào)?！? 確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請(qǐng)，并詳細(xì)說(shuō)明原因（包括計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過(guò)?！? 公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級(jí)歸口管理。計(jì)劃指標(biāo)要具有激勵(lì)性，需經(jīng)過(guò)努力才能 實(shí)現(xiàn)。———— 如遇特殊情況集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計(jì)劃須經(jīng)集團(tuán)董事局批準(zhǔn)?！? 集團(tuán)二級(jí)子公司、職能部門根據(jù)集團(tuán)季度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本部 門年度計(jì)劃、本部門上季度計(jì)劃完成情況在上季度末 組織編制本部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?！? 集團(tuán)每年 10 月中旬開(kāi)始組織編制下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，具體流程見(jiàn)附件一：第一步：集團(tuán)總裁組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)，審視集團(tuán)戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)歷史業(yè)績(jī)的回顧和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，確定下一年度的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；第二步：集團(tuán)各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出建議；22第三步：戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議編制公司下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案；第四步：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)對(duì)戰(zhàn)略投資部編制的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案進(jìn)行審核、綜合平衡和調(diào)整補(bǔ)充；第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的模版見(jiàn)附件二；第六步：董事局審批公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；第七步：集團(tuán)職能部門、各二級(jí)子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)確定的本職能部門或本單位年度計(jì)劃。二級(jí)子公司下屬單位根據(jù)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)。第二章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理組織體系——— 集團(tuán)戰(zhàn)略投資部是計(jì)劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與月度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃， 對(duì)集團(tuán)計(jì)劃進(jìn) 行綜合平衡， 監(jiān)督檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整，并組織考核。步驟 工 作 內(nèi) 容 責(zé)任部門 責(zé)任崗位1 確定需要集團(tuán)審核的事項(xiàng) 集團(tuán)各職能部門2 上報(bào)需要集團(tuán)審核的事項(xiàng) 子公司職能部門3 審核需要集團(tuán)審核的事項(xiàng) 子公司總經(jīng)理4 提出需要集團(tuán)審核的事項(xiàng) 集團(tuán)各職能部門165 審核需要集團(tuán)總部審核的事項(xiàng) 總裁6 組織實(shí)施總裁審核的事項(xiàng) 集團(tuán)相關(guān)職能部門7 通過(guò)集團(tuán)審核的事項(xiàng) 子公司總經(jīng)理8 執(zhí)行集團(tuán)審核的事項(xiàng) 子公司職能部門17第二部分：母子公司管控體系制度匯編之二：XX 集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程18目 錄第一部分 管控制度 ....................................................................................................3經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度 ........................................................................................................3第一章 總 則 ..........................................................................................................................3第二章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理組織體系 ............................................................................................3第三章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制 ............................................................................................................4第四章 計(jì)劃指標(biāo)管理 ............................................................................................................5第五章 經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與偏差分析 ................................................................................................6第六章 附 則 ..........................................................................................................................7附件一：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模版 ..............................................................................................................8附件二：XX 集團(tuán)主要計(jì)劃管理會(huì)議匯總表 ...........................................................................13附件三：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模版 ............................................................................................16附件四：二級(jí)子公司月度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表 ........................................................................21二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法 ..........................................................................24第一章 總則 ................................