【正文】 6．降低中轉成本 不斷降低供貨以及運輸成本，減少產(chǎn)品的中轉成本，從而使我們能夠比競爭者更低的成本向最終用戶提供產(chǎn)品。2．經(jīng)銷商以及批發(fā)商的質量 提高特許經(jīng)營團隊的經(jīng)營水平，使其達到石油工業(yè)以外零售商的最佳水平。5．實現(xiàn)有盈利增長目標 使銷售量的增長快于行業(yè)的平均水平，同時，在保證與公司整體產(chǎn)品劃分戰(zhàn)略保持一致的前提下，勇于抓住市場機會進軍新的燃料油以及潤滑油市場，從而增加收入，實現(xiàn)業(yè)務的快速增長。表109 平衡計分卡對公司戰(zhàn)略目標描述財務部分1．實際投入資本回報 將公司實際投入資本的回報率始終保持在全美“下游”產(chǎn)業(yè)領先的水平，而且不得不低于公司的既定目標——12%。（4）平衡計分卡還是一種很好的學習工具。管理者們也開始自覺地應用計分卡。有些事情是經(jīng)理們能夠左右的，也有些事情是他們所不能左右的。大股東可以不關心具體的業(yè)務情況或競爭環(huán)境。（2）過去經(jīng)理人員是一群控制者，只會坐在一起討論變異。（1）它教會經(jīng)理們什么是戰(zhàn)略，什么是先行指標和滯后指標，教會他們如何考慮組織全局，而不是只考慮自己的職能碉堡。1994年8月，八個小組已經(jīng)為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標，并初步選定了一套相應的測量指標。著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經(jīng)銷商訓練戰(zhàn)略。這些小組包括一個財務小組；兩個顧客小組，一個著重于經(jīng)銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關注在改進和加工成本方面的測量指標；一個供應小組，關注存貨管理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；以及一個信息技術小組。小組對會談中得到的信息進行了匯總，并且在平很計分卡的發(fā)明人之一——諾頓——的幫助下，召開了若干次研討會以制定各種目標和測量指標。通過分析，公司高層人士到，有效的業(yè)績評價需要的不是那些只是在強化過去的控制性思維習慣的測量指標，而是要使業(yè)績評價成為溝通過程的一部分，使之有助于組織中的每個人理解和實施公司的戰(zhàn)略。所要做的工作包括，控制職員成本、學會關注顧客、讓組織中的每個人考慮如何將其全部精力投入到提升美孚為顧客提供的產(chǎn)品和服務質量上，而不只是如何將自己的工作做得好一點兒。 三、平衡計分卡案例分析——美孚石油公司平衡計分卡的實施通過這個案例，我們將看到平衡計分卡的具體實施步驟、業(yè)績評價指標的設計過程、平衡計分卡在實施過程中給企業(yè)的管理理念和方式上帶來的變化。實務中，很多公司在最初實施平衡計分卡時，并沒有打算開發(fā)新的戰(zhàn)略管理體系。4．增強戰(zhàn)略反饋和學習平衡計分卡賦予公司一項新的能力，即戰(zhàn)略性學習的能力。在變革的環(huán)境中，幾乎所有的公司都在實施種種改革方案，每個方案都有自己的領導者、擁護者和顧問，都在競相爭取高級經(jīng)理的時間、經(jīng)理和資源支持。2．促進溝通和聯(lián)系平衡計分卡使經(jīng)理能在組織中對戰(zhàn)略上下溝通，并把它與各部門的目標聯(lián)系起來。它將公司為增強競爭力而應辦的事項中看似迥異的部分同時反映在一份管理報告中，迫使高級經(jīng)理人員把所有的重要績效指標放在一起考慮，從而使其能注意到某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價，從而減少了次優(yōu)決策。這類企業(yè)通常使用的財務業(yè)績評價指標為現(xiàn)金流量、營運資本占用的減少。這類企業(yè)通常的財務業(yè)績評價指標為銷售收入的增長率、目標市場的占有率、地區(qū)銷售額的增長率等。另一方面，很多投資人，特別是那些以分得紅利為目標的投資人，對于企業(yè)切實的財務業(yè)績仍然十分關注，而不僅僅是關心企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的改善。雖然財務指標的及時性和可靠性受到質疑，但是財務指標不會被其他指標完全取代，原因有兩點。因為人是創(chuàng)新能動性的根源，所以這個指標必然與公司員工密切聯(lián)系。內部業(yè)務角度的測評指標通常包括：相對競爭對手的生產(chǎn)率，用于測評技術能力目標的實現(xiàn)程度；循環(huán)周期、成本報酬率，用于追求制造水平的卓越性的目標的實現(xiàn)程度；新產(chǎn)品實際引入速度與計劃速度的差異，用于評價新產(chǎn)品引入業(yè)務的目標實現(xiàn)程度。內部經(jīng)營過程的核心問題包括，確定整套有關內部經(jīng)營過程的價值觀念、確定客戶目前及將來的需要，并根據(jù)這些需要發(fā)展新客戶、在經(jīng)營過程中向現(xiàn)有客戶提供有價值的產(chǎn)品和服務、提供充分售后服務，使客戶獲得產(chǎn)品和服務增值。對于公司在客戶方面的業(yè)績可以從以下五個方面進行評價（表108）：表108 客戶角度的業(yè)績評價市場份額反映了業(yè)務部門銷售市場上的業(yè)務比例（以客戶數(shù)量或售出的數(shù)量來計算）客戶獲得率從絕對或相對意義上，評估業(yè)務部門或贏得新客戶或業(yè)務的比例客戶留住率從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務部門保留或維持同客戶現(xiàn)有關系的比例顧客滿意程度根據(jù)價值范圍內的具體業(yè)績標準來評價客戶的滿意程度從客戶處所獲得的利潤率在扣除支持某一客戶所需的獨特開支外，評估一個客戶或一個部門的凈利潤另外客戶價值也是經(jīng)常被用于分析公司對于客戶的吸引力的指標。公司很少會由于業(yè)績評價指標過少而受損，相反，新的評價指標的大批涌現(xiàn)，結果否決了依據(jù)另一批評價指標做出的結論，這會給公司帶來很大的困擾。只依賴一種儀器，可能是致命的?？ㄆ仗m和諾頓對于業(yè)績評價方面處于領先地位的12家公司進行了為期一年的調查研究，以此為基礎發(fā)明了“平衡計分卡”。=[ ]第五，將總指標系數(shù)矩陣歸一化： ++++=企業(yè)理財水平總得分=[ ] 9585756550第六，企業(yè)理財水平得分=總指標得分系數(shù)矩陣總指標各狀態(tài)判分矩陣。在表中每行填列的數(shù)值為參加評分的人員對某個判斷因素的不同等級的選擇比率。首先，通用的計算表格設計如表107的表頭所示。具體算法如下表所示的例子（表106）：表106 綜合判斷法指標標準評分值標準值實際值實際得分一、償債能力指標1．流動比率828（22－）／2=2．利息保障倍數(shù)8448（24－4）/4=83．所有者權益率1212（2－）/=二、盈利能力指標1．銷售利潤率108%9%109%/8%=2．投資報酬率1016%18%1018%/16%=3．所有者權益報酬1640%41%1641%/40%=三、周轉指標1．存貨周轉次數(shù)85484/5=2．應收賬款周轉次數(shù)86585/6=3．總資產(chǎn)周轉次數(shù)1222122/2=12四、其他指標1．大專以上職工比率830%40%840%/30%=合計100————101三、矩陣分析法。綜合評價得分=定量指標修正后得分80%+定性指標得分20%綜合評價的結果用5等10級制表達，具體分級標準見表105。定性指標以評議的方式取得得分值，每個指標都被分為五個等級，每個等級對應一個的分數(shù)，即優(yōu)——1；良——；中——；低——；差——。由于實際值高于第4段的標準值，需要進行調整。對基本指標得分的修正，按照四類型指標的類得分分別進行?；局笜司哂休^強的概括性，但是不夠全面。基本指標評價的參照水平及標準值由財政部定期頒布，分為五檔，分別為優(yōu)秀（標準系數(shù)為1）、良好（）、平均值（）、較低值（）、較差值（）。具體的評價指標分為定量指標和定性指標兩類，其中的定量指標又分為基本指標和修正指標。在這一節(jié)中，將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。雖然其中只有一個過程被稱為“考評績效”，但是業(yè)績評價的觀點貫穿于始終，前兩個步驟其實是將為股東創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略逐步細化為可供考評的業(yè)績指標，而最后一個過程是業(yè)績考評的實踐意義，如果業(yè)績考評不能帶來公司在行動中的改進，那么考評也失去了價值。因此，考評必須基于已經(jīng)建立起來的或明確的管理責任承擔結構。在這個過程中公司高層與業(yè)務層面的人員進行大量的互動，將在上一過程的結果轉化成具體的和實實在在的預期績效的行動計劃。2．整合績效管理的內容整合績效管理包括四個過程，即：（1）闡述戰(zhàn)略。規(guī)范化的表格設想績效衡量能力規(guī)劃收益分析部門盈利能力IPM需要一系列的方法，營造一個信息豐富的環(huán)境，這需要創(chuàng)造一個符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現(xiàn)戰(zhàn)略。今天的現(xiàn)實執(zhí)行IPM為股東創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略實現(xiàn)股東價值過程中，戰(zhàn)略與執(zhí)行的差距VBM遠景圖105 整合績效管理整合績效管理通過以下幾個方面去驅動股東價值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過程；能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做；支持對戰(zhàn)略質量進行連續(xù)的重新確認。三、整合績效管理——戰(zhàn)略性業(yè)績評價1．整合績效管理如何結合價值、戰(zhàn)略與業(yè)績評價無論關于某一種業(yè)績評價工具和技巧的宣傳是如何地天花亂墜，仍然沒有任何一個單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無疑義的、全面的加以接受，不管它是作業(yè)成本法（ABC）、平衡計分卡（BSC）、看板管理、經(jīng)濟利潤分析、經(jīng)濟/市場價值分析（EVA/MVA）、股東價值分析（SVA）、總股東匯報分析，以及以上方法的結合，或者其他方法，如全面質量管理（TQM）。基于對來自于300位資產(chǎn)組合管理經(jīng)歷的數(shù)據(jù)分析表明，典型的“機構投資者”卻是對于非財務績效問題予以重要的關注，投資者會積極地運用自己關于非財務績效因素的知識。研究結論給出了非財務績效標準的財務價值（表103），以每個非財務績效指標提高一個百分點導致公司的P/E相應增加的比率來衡量。而企業(yè)外部關注和最經(jīng)常使用衡量標準似乎只是利潤、現(xiàn)金流量等財務指標。使用關鍵成功因素和關鍵績效指標，從而使得對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度的評價成為可能。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略關鍵成功因素(CSF)戰(zhàn)略關鍵績效指標(KPI)為顧客提供優(yōu)質服務加強以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時間重復購買定量的定性的定性的定性的圖104 關鍵成功要素及相應的關鍵業(yè)績指標舉例作為對表現(xiàn)過去發(fā)生了什么的財務數(shù)據(jù)，也就是滯后指標的補充，公司需要預測未來結果的先導指標。在做出這樣的劃分之前，一方面，公司希望朝著以價值為基礎的、非財務的先導性指標和更好的績效管理方向前進。營運行動計劃在未來1~2年內提高公司業(yè)績。為了兩方面都做好，戰(zhàn)略計劃程序應分為兩個不同的程序，分別處理兩個目標（如圖103所示）。通常，戰(zhàn)略計劃同時關注新發(fā)展機會和現(xiàn)有經(jīng)營的改善機會。在此過程中，有兩個必須考慮的問題。第三節(jié) 戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績評價方式之前，有必要對業(yè)績評價和戰(zhàn)略的關系進行闡述，這個問題在公司業(yè)績評價方法設計和執(zhí)行過程中具有非常重要的意義。從管轄模式到管轄結構，再到業(yè)績評價模式的一致性設計，具有重要的行為學意義。一級管一級，每一級對其以下層次發(fā)生影響。業(yè)務單位沿兩條線向分公司報告——區(qū)域地理線和產(chǎn)品或服務線，前者是常用的匯報路線。③分擔責任。業(yè)務單位的計劃和預算仍需總公司批準。（2）分散的管轄結構。兩個母公司層次，兩個都影響經(jīng)營活動。德瓦爾，汪開虎譯，《績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價值》，P20，上海交通大學出版社2002年版。如果一家公司在不同的經(jīng)濟環(huán)境中運營，又涉及多種行業(yè)，就會出現(xiàn)幾種管轄方式并存的情況，此時，要為不同的管轄方式分別設計不同的管轄結構，包括：公司不同管理層的任務和責任、責任的期望值、誰應完成什么戰(zhàn)略目標、何時上級可以干預下級的管理程序等。（3）財務控制型。（2）戰(zhàn)略控制型。運營改善和財務控制?？偣具M行戰(zhàn)略控制。無正式戰(zhàn)略計劃。權力下放，重點在于單個業(yè)務單位的表現(xiàn)，總公司作為戰(zhàn)略控制者總公司人員最少，總公司的工作重心是支持和財務控制。強調由業(yè)務單位制定所有決策。成熟產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的競爭環(huán)境。1．總公司對子公司的管轄方式通常，管轄方式依據(jù)總部參與下級機構戰(zhàn)略開發(fā)程序的頻率和程度分為三種類型（表101）表101 三種管轄方式的特點[英]安德烈有效的業(yè)績評價系統(tǒng)離不開有效的信息系統(tǒng)的支持。5．激勵性報酬在前四個環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，激勵性報酬程序都不能夠對人們的行為形成正確的引導。在信息技術尚未充分發(fā)展時，績效檢查視定期進行，不但浪費時間，還不能充分關注績效問題和困難。3．績效計測這一程序及時收集、處理和歸集與績效有關數(shù)據(jù)和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎。它應當包括如圖102所示的五個步驟的活動：激勵性獎懲制定預算績效計測績效檢查戰(zhàn)略開發(fā)圖102 業(yè)績評價體系的五步驟 1．戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績評價首先是為了測量戰(zhàn)略目標和行動計劃完成的情況，因此，作為業(yè)績評價計劃的起點的必然是戰(zhàn)略的開發(fā)，它建立在徹底理解以取得競爭優(yōu)勢為目標的價值驅動因素的基礎上。目前，人們關于企業(yè)業(yè)務流程的關注越來越多，為了評價流程的效率和效果，促進業(yè)務流程的順利開展，必須設計相應的業(yè)績評價體系，這一業(yè)績評價體系的基礎就是對于業(yè)務流程中各個關節(jié)點責任的明確。如果不能在適當?shù)臅r期、選擇適當?shù)脑u價指標體系，那么業(yè)績評價將難以起到積極的作用。只有選擇了正確的評估項目，才能夠實現(xiàn)業(yè)績評價的激勵和控制目標。當然，公司在訂立積極進取的目標時，應該要對良好的表現(xiàn)給予獎勵，即使目標沒有達成也一樣，因為這總好過降低標準、只獎勵達到平凡目標的人。假如績效目標訂得不好，公司就等于失去了激勵員工的重要工具。企業(yè)再造的效果之所以會打折扣，有時候就是因為不了解（或是缺乏共識）組織想要獲得什么樣的成果，或是應該以什么樣的策略達到這些成果。但這其實是錯誤的，應該在一開始讓人們有明確的目標可依循。