【正文】 (iii) 那么,存在,使: 很明顯,根據(jù)上述式()及().我們可以得出如下定理: 如果:I、 資源集S是閉凸的。第DPi部門的投入要素的需求只與該部門的綜合投入及該部門的分配的投入要素有關,對整個企業(yè)來說,應該有一個人均資本投入不能超過最大人均資本產(chǎn)出的儲蓄(或投資)比例數(shù),即: ()上式()即為廣義的 Walras律，即企業(yè)人均投資需求不能超過人均供給。L ()令企業(yè)可供支配資源向量為S, 部門DPi(i=1,2,…,M)的需求函數(shù)為θi,則有： S:= () θi:= ()則式（）和式（）滿足下式： （）上式即為： （）確定上式（）的SDPi的一個解稱為一個“Walras均衡”。如果該企業(yè)中每一工人的儲蓄大于這個量，那么很明顯，資本存量將比勞動力增長得更快，而資本—勞動比就會隨之提高。（4） 當時，資本的邊際產(chǎn)量為0,在k非常高的水平上,資本的邊際產(chǎn)量變得非常小,即 (5) 當k趨于0時,資本的邊際產(chǎn)量趨于無窮大,即: (6) 每個勞動者的無限高的產(chǎn)出水平是與資本對勞動的無限大的比率相聯(lián)系的,即:滿足上述條件的總體生產(chǎn)函數(shù)被認為是性質良好的,這些條件被稱為稻田石條件[44]。生產(chǎn)要素對產(chǎn)出的彈性系數(shù)：某投入要素對產(chǎn)出的彈性指的是，當其它生產(chǎn)要素不變時，產(chǎn)出量增加的百分比與該要素增加的百分比的比例。A：技術進步包括科學技術的進展和管理方法的改進，例如設計出高效率的機器、設備、或改進勞動組織等。經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)定地增長已成為世界各國政府追求的目標。四 生存選擇及選擇措施對一個決策系統(tǒng)(U,f),假定其約束為,生存選擇要解決的問題是(i) 是否存在可生存解軌跡(相當于是否存在生存選擇,即 K是否是生存域或RK(x) 是否是嚴格的)。(iii) F(x)是凸的。(iii) 如果，即x為K的內點時，則=X.（生存域） 令為一個非平凡集值映射，那么，子集 是F的一個生存域，當且僅當： （）K是一個不變域，當且僅當： （）（解存在的必要條件）設：（i）是上半連續(xù)的；（ii）F的圖像是凸緊集； 考慮微分包含（）的一個初值為的解，它滿足： ，那么： 使得 （解存在的充分條件） 設：(i) 是上半連續(xù)的；(ii) F的圖像是凸緊集；(iii) K是Dom(F)的局部緊子集，且是的緊鄰域，且： 那么，和微分包含（）的一個解，它始于且在K中生存.（局部生存定理） 設：(i) 是上半連續(xù)的；(ii) F的圖Gr(F)是凸緊集；(iii) 閉集是局部緊的 對，當且僅當K是生存域，存在一個T0 ，使幾乎所有，存在如下微分包含： 的一個生存解，則稱K在F下是局部生存的。 為系統(tǒng)的輸入向量,即控制變量。稱F具有線性增長的,如果存在一個常數(shù) c0,使得: 其中: (Marchaud映射) 稱F 是一個Marchaud映射,如果它是非平凡的,上半連續(xù)的,具有緊凸圖像和線性增長的。稱F是連續(xù)的,當且僅當F在是連續(xù)的.(Lipschitz性) 當X,Y是賦范空間時,稱在點附近是Lipschitz的,如果存在一個常數(shù)0和一個x的鄰域使得: 其中是Y中的單位球.稱F在開子集上是局部Lipschitz的,如果F在每一點附近是Lipschitz的。如果對,F(x)是上半連續(xù)的,則稱F是上半連續(xù)的。第二種,對M個部門根據(jù)企業(yè)整體目標最優(yōu)的原則,進行重要性排序,設M個部門的重要性排序為: 而對應于上面重要性排序的部門綜合性投入SDP為: 則對應于部門DPj(j=1,2,…,M)的部門綜合投入SDP可調整為: 很明顯，滿足： () 這樣,調整以后可以得出最終的G—DP 矩陣,矩陣及矩陣.第四章 基于生存理論的企業(yè)過程模擬及理論探討本章是研究基于生存理論的企業(yè)戰(zhàn)略管理．這樣做有兩個目的,第一個是生存理論在企業(yè)戰(zhàn)略管理中得到應用。 部門綜合投入SDP由上面的G—DP矩陣可以得出部門綜合投入SDP。SP與環(huán)境—目標和投入分配相關矩陣中的有關,它反映了某一目標在實現(xiàn)上對其它目標的依賴程度,即若依賴程度越小,則該目標的競爭性越強。這種比例可以是直接作為各目標在資金、勞動力等上的分配,也可以是一種間接的傾向程度,但這種程度最終是可以物化的。 對目標(i=1,2,…,N),H個環(huán)境因素E均可以進行重要性排序，環(huán)境因素之間的相對重要性用1～9的整數(shù)或其倒數(shù)表示,從而可以得出E判斷矩陣,由判斷矩陣則可以求出,即環(huán)境因素對目標的相對重要性。② (為客戶最不滿意結果，為客戶最滿意程度) 此時,稱為客戶對于目標在可行域z上的滿意度函數(shù),這里的目標即為第j項服務。 在對N個目標在M個環(huán)境上的投入分布估計之后,還應考慮每個目標在M個環(huán)境因素上的綜合投入分布(i=1,2,…N),反映了目標間在實現(xiàn)上的綜合投入的對比,決定了各目標在實現(xiàn)上的最終資源分配。 資源分配的估計矩陣 戰(zhàn)略制定無論是在克服環(huán)境因素也好,還是達到部門目標也好,都要進行資源的分配,這種分配也是在評估的基礎上進行的。 戰(zhàn)略目標與環(huán)境因素之間的相對重要性 企業(yè)決策者為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,必須要考慮到環(huán)境因素對于目標的影響，然而環(huán)境因素對于每個目標的影響程度并不一致,有的環(huán)境因素對于某個目標的影響可能是至關重要的,而對其它目標的影響可能很小，這就要求在建模時，不僅要考慮目標與環(huán)境因素的種類,而且還要考慮目標與環(huán)境因素之間的作用程度。一 建立該結構的思路 企業(yè)有著復雜的內部、外部環(huán)境因素，在進行這些因素分析后,選出一些關鍵影響因素,企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須克服這些環(huán)境因素的影響，這就必須對環(huán)境因素進行投入,投入要素為上面所說的資本、勞動力和技術。 例如,對矩陣A: A= 行平均有 歸一化有 ==(其中AW為A與W的乘積矩陣的第i行元素，wi為上面歸一化處理以后矩陣中的第i個元素)。 () 其中:n 表示判斷矩陣中元素的個數(shù)； 表示該判斷矩陣的最大特征值. 當,=0時,則為完全一致。很明顯判斷矩陣均為互反矩陣，即矩陣中元素bij、cij滿足如下關系：、。3表示前者比后者稍微重要。第三,層次之間的聯(lián)系比同一層次各元素間的聯(lián)系要大得多。對目標(因素)結構復雜而又缺乏必要的數(shù)據(jù)情況下，將決策者的經(jīng)驗判斷給予量化更為實用。對產(chǎn)品貢獻率對服務貢獻率對企業(yè)文化貢獻率資金對產(chǎn)出貢獻率勞動力對產(chǎn)出貢獻率技術對產(chǎn)出貢獻率投入貢獻率最終產(chǎn)品族數(shù)相關產(chǎn)業(yè)數(shù)延展性市場價值性獨特性企業(yè)評價指標體系產(chǎn)品占有率產(chǎn)品利潤貢獻率產(chǎn)品指標技術領先度創(chuàng)新速度服務指標客戶滿意度企業(yè)文化力指數(shù)企業(yè)文化指標 企業(yè)評價指標體系評注:在進行服務或企業(yè)文化的投入產(chǎn)出分析時,將投入要素、資產(chǎn)、勞動力、技術等換算成基期基礎上的要素增長比率進行,即某時間的要素投入與上基期要素投入之比:I=..第三章 資源分配結構的建立 在上一章中,進行了企業(yè)內部、外部環(huán)境的分析并建立了企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標和階段性目標,以及評價指標,在這一章將建立資源分配結構,把戰(zhàn)略—環(huán)境—部門聯(lián)系起來,這個結構起兩個作用,一是實現(xiàn)資源分配。 (4) 對企業(yè)文化的指標 企業(yè)文化首先包括兩個方面的含義,一是企業(yè)共同的價值觀念，即企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有的,能夠形成企業(yè)的行為方式,即使企業(yè)成員改變,也會長期存在的重要目標和切身利益。C、 獨特性,它用技術領先度和創(chuàng)新速度來描述。產(chǎn)出有產(chǎn)品、服務和企業(yè)文化,所以年度指標的評價應是基于這六方面的,這里的指標體系包括以下四個指標內容:(1) 對投入的指標,投入的衡量指標以投入對產(chǎn)出的貢獻率來描述,包括資金貢獻率、勞動貢獻率、技術進步貢獻率,它們中間的每一個又都分為對產(chǎn)品的貢獻率、對服務的貢獻率和對企業(yè)文化的貢獻率等。 年度目標應恰當合理，與長期目標一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施,并且企業(yè)目標應有明確的數(shù)量、質量、成本和時間規(guī)定并可以調整,企業(yè)一般可在下列幾個方面作出其年度目標:研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務、人事,其中:生產(chǎn)包括采購、發(fā)送貨、質量控制、庫存等。企 業(yè) 實 力行業(yè)吸引力強中 弱 大逐步擴張維持投入資金 中快速擴張 快速退出 小維持回收資金 逐步退出 企業(yè)的幾種可能的戰(zhàn)略成長方向二 企業(yè)總戰(zhàn)略分類 企業(yè)戰(zhàn)略分類的目的,是使不同類型的企業(yè)能根據(jù)自己的特點提供自己在激烈競爭中求得生存和發(fā)展的戰(zhàn)略,具體的企業(yè)總戰(zhàn)略分類見圖()三 企業(yè)分戰(zhàn)略 企業(yè)分戰(zhàn)略是指企業(yè)內部各部門或所屬單位以及針對某種領域和某個方面在戰(zhàn)略指導下所制定的戰(zhàn)略,它的目標是總戰(zhàn)略目標的分解,分戰(zhàn)略同總戰(zhàn)略相比有以下特征: 單一性強,它只針對生產(chǎn)經(jīng)營的某個方面或某一部分的戰(zhàn)略； 針對性強,它是針對某個特定的環(huán)節(jié),即企業(yè)的優(yōu)勢或弱處的戰(zhàn)略； 時間跨度短,總戰(zhàn)略的實施年限一般為2—5年,而分戰(zhàn)略的壽命只能在這個區(qū)間內；企業(yè)總戰(zhàn)略依據(jù)產(chǎn)品的銷售范圍依據(jù)企業(yè)所確定的中心依據(jù)主客觀條件結合程度依據(jù)產(chǎn)品和市場的組合情況依據(jù)對外聯(lián)合方式依據(jù)企業(yè)在同行業(yè)中地位和基礎水平開拓型趕超型合資經(jīng)營戰(zhàn)略合并經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略局部領域全局領域綜合開發(fā)戰(zhàn)略新市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品戰(zhàn)略滲透戰(zhàn)略價格求廉為中心質量求優(yōu)為中心品種求新為中心風險型可數(shù)型保守型發(fā)展型穩(wěn)定型退卻型組合戰(zhàn)略復合多戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 企業(yè)總戰(zhàn)略分類圖 企業(yè)分戰(zhàn)略可以按照企業(yè)的各個方面進行分類,如按照企業(yè)職能工作分，可以分為：產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等,按企業(yè)環(huán)境的SWOT表可以分為ST、SO、WO、WT各戰(zhàn)略下的保持優(yōu)勢戰(zhàn)略和克服弱處戰(zhàn)略等等。 ⑵ 環(huán)境因素包括外部機會、外部威脅 、內部優(yōu)勢與內部弱點,在上面的分析中,有的項是環(huán)境因素,而在下面的章節(jié)中,由于企業(yè)想突出其優(yōu)勢競爭力,或是克服其不足之處,在這樣的情況下,這些優(yōu)勢或是弱點又會成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 關鍵影響因素的形成可采用專家打分法(Delphi法),由打分的結果排出一個重要性排序的結果,然后選出幾個主要的得分因素即為關鍵性因素。內部分析需要收集和吸收有關企業(yè)的管理、營銷、財務會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)運行方面的信息。外部因素大致可以分為五類:(1)經(jīng)濟因素；(2)社會、文化、人口和環(huán)境因素；(3)政治、政府和法律因素。 模型中任何一個要素的變化都會導致某些要素,甚至所有要素的變化。三項基本的評價活動包括:⒈ 重新審視外部與內部因素,這是決定現(xiàn)時戰(zhàn)略的基礎；⒉ 度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績；⒊ 采取糾正措施。 戰(zhàn)略實施活動包括培養(yǎng)和發(fā)展支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化、建立有效的組織結構、調整企業(yè)經(jīng)營方向、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng),以及將雇員報酬與組織績效掛鉤,在實施戰(zhàn)略時,應注意以下幾個問題:⑴ 一定要取得企業(yè)最高領導層的理解、相信和鼎力支持；⑵ 戰(zhàn)略規(guī)劃人員一定要注意自己的責任范圍,應該是去指導基層人員,教他們怎么做,而不能命令他們如何去做；⑶ 新戰(zhàn)略實施時,一般要調整和改革組織結構,調整現(xiàn)行結構的速度要適宜。因為沒有任何企業(yè)擁有無限的資源,所以,戰(zhàn)略制定者必須確定：在可選擇的戰(zhàn)略中,哪一種能夠使企業(yè)獲得最大的收益,并分析各個計劃方案的特點,了解各種戰(zhàn)略的長處及其局限性； 風險和意外事件分析。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略的制定第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)戰(zhàn)略管理(Incorporation Strategic Management)可以被定義成:企業(yè)制定、實施和評價以使組織達到其目標的,跨功能決策的藝術與科學[31],它致力于對市場營銷、財務會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)進行綜合的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成功,它包括三個階段:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。在第三章中,先簡單地介紹了AHP原理,然后建立了一個基于評判的層次結構,用AHP分析得出環(huán)境—戰(zhàn)略,戰(zhàn)略—部門之間的轉換矩陣,正是