【正文】 1穩(wěn)定品牌收益，增加投資收入，嚴格控制風險，開啟收入之大門，堵牢流失之漏洞。1立足國內(nèi)市場，拓展海外市場。在工程結(jié)算時，嚴格按照結(jié)算額或開票數(shù)二者中的最大值收取。1建立健全信息化平臺，每年年底對現(xiàn)有施工隊伍進行考評，對被評為集團公司30強的隊伍在平臺上紅榜。積極扶持A、B類隊伍，對C類及以下的一些不良隊伍堅決拒之門外。分公司層面要拓寬項目信息來源渠道，對不同渠道獲得的項目信息，可通過OA平臺及時發(fā)布（建議OA平臺的信息查看對象放寬到項目部），鼓勵轄區(qū)內(nèi)項目部積極參與報名競爭。通過在重要區(qū)域、重點市場成功培育一批富有影響力的“高、大、精、尖”項目，不斷擴大企業(yè)品牌的影響力，為公司市場營銷提供強有力的支撐。督促分公司層面多接任務(wù)，提高項目利潤上繳額收取比例，給有功人員給予重獎?？稍谥饕止驹囆谐闪⑼稑诵〗M（力量不夠可與骨干隊伍組合），增加凝聚力，提高分公司的經(jīng)營管理能力，增強分公司自行承接任務(wù)的能力。實現(xiàn)由產(chǎn)業(yè)鏈組織者向產(chǎn)業(yè)鏈整合者挺進。通過深挖客戶的潛能和需求，通過發(fā)揮自身的專業(yè)潛力，努力成為與客戶共生共榮的利益共同體，在為客戶創(chuàng)造價值的同時也為自已創(chuàng)造新的價值。通過加強自身的形象建設(shè)，通過適當加大廣告投入、公眾人物的推介力度，增強社會公益活動的參與度，不斷擴大品牌的影響力。1協(xié)助開展法律宣傳和教育培訓(xùn)工作，對公司各類管理人員進行法律專業(yè)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對公司相關(guān)職能部門、各分（子）公司及所屬工程處、項目部進行法律業(yè)務(wù)指導(dǎo)。參與公司內(nèi)外部合同、協(xié)議的草擬、評審及簽約把關(guān)工作，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的要求，參與重大合同、協(xié)議的談判工作。負責公司信用管理體系的建立與完善，為各分（子）公司招投標提供業(yè)績查詢，以及有關(guān)業(yè)績資料的調(diào)配使用。負責公司項目信息跟蹤和標前評審的審核、審批工作，增強分（子）公司業(yè)務(wù)跟蹤洽談能力，提高集團公司的項目中標率。 其他層面的會議要求具體參看公司的相關(guān)要求。要求會議開得簡短，并能解決實際問題。B、使用專業(yè)術(shù)語，概念清楚，盡可能排除誤解。如執(zhí)行人在執(zhí)行開始后發(fā)現(xiàn)有困難或阻力，應(yīng)努力去克服；確實有不可克服的困難，執(zhí)行人無法按時、按標準完成的，要立即向下達任務(wù)者回復(fù)，講明不能完成任務(wù)的困難或原因。特定標準指沒有先例或未做規(guī)定的工作標準——下達任務(wù)時必須講明。l 執(zhí)行任務(wù)人即接受任務(wù)的執(zhí)行人，也就是讓誰去完成任務(wù)。n 在緊急情況下的現(xiàn)場指揮。n 整體指揮命令同時發(fā)給下屬各級人員。遵從“誰用人，誰管理，誰負責；逐級管理，逐級負責”的垂直管理體系。具體來講，每個項目負責人必須向公司質(zhì)押一定比例的資產(chǎn)，來確保項目的安全可靠。各項目部提出可行性方案，協(xié)同集團公司財務(wù)部進行盡職調(diào)查，風險控制分析師（或各類專家）把握，總裁審核同意和董事會批準后，由板塊（集團）負責與所投資的項目的甲方簽定合同。這不僅能夠提高管理收入，而且能夠提升品牌經(jīng)營隊伍的忠誠度，還有利于強化對業(yè)主及品牌經(jīng)營隊伍風險的管控。內(nèi)部審計是指集團公司審計部代表公司行使內(nèi)部審計監(jiān)督的職責；外部審計是指由集團公司聘請專業(yè)會計師事務(wù)所對子公司進行審計，公司審計委員會負責聯(lián)系、落實相關(guān)事宜，審計部提供業(yè)務(wù)協(xié)助。述職時必須根據(jù)崗位職責要求和計劃目標，對職責履行情況以事實和數(shù)據(jù)說話，做定量與定性評估。接受子公司和公司財務(wù)部門的雙重考核（子公司對其財務(wù)總監(jiān)的考核重點在服務(wù)，集團公司財務(wù)部門對子公司財務(wù)總監(jiān)的考核重點在履行監(jiān)督職責方面），各級財務(wù)總監(jiān)執(zhí)行每季度定期述職和重大事項報告制度。加強對子公司應(yīng)收賬款的管理，減少資金占用，提高資金使用效率。 （三）財務(wù)控制 集團公司對子公司財務(wù)控制內(nèi)容，包括財務(wù)管理體系、資金收支、成本費用、應(yīng)收賬款等方面。從2014年起，集團公司將必須全面實行任職資格制：集團公司高層（包括：分公司經(jīng)理）必須具備高級職稱及相應(yīng)的高級注冊執(zhí)業(yè)資格（如高級工程師、高級經(jīng)濟師、一級建造師、造價工程師、注冊會計師等）；集團公司總部部門經(jīng)理、負責人及分公司副經(jīng)理等必須具備國家級中級職稱及相應(yīng)的中級執(zhí)業(yè)資格（如國家級工程師、經(jīng)濟師、會計師、二級建造師等）；集團公司普通管理人員都必須具備相應(yīng)的職稱及上崗證書。各子公司的董事長、總經(jīng)理由集團公司總裁提名人選，提出聘任或者解聘建議方案，經(jīng)董事會討論通過確定；通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。集團公司監(jiān)督檢查計劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負責計劃和預(yù)算的調(diào)整與考核。樹立平臺戰(zhàn)略思維，將平臺思維覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈，打造南通三建大平臺，為下屬企業(yè)提供業(yè)務(wù)扶持、技術(shù)支撐、信息共享、資金保障、人才儲備、順暢溝通的立體式全方位服務(wù)，促使南通三建成為海門建筑創(chuàng)業(yè)者的大平臺，最終將南通三建打造成為建筑行業(yè)的“阿里巴巴”。海門建校是海門建筑業(yè)有著悠久歷史的人才培養(yǎng)搖籃，將作為南通三建人才的重要培養(yǎng)和培訓(xùn)基地，要發(fā)展成為大專院校。重新設(shè)置一個股權(quán)機構(gòu)非常清晰，符合上市公司規(guī)定和證監(jiān)會要求的無歷史沿革瑕疵的上市主體，原集團公司的各種資質(zhì)下移，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入。第三級公司為控股公司、專業(yè)公司、項目公司。信息中心：主要負責企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃及實施、信息系統(tǒng)的日常運行維護及優(yōu)化、升級及研發(fā)，流程管理，IT設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)、信息安全的維護，信息化技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)等工作。施工安全部：主要負責品牌經(jīng)營隊伍的管理與評優(yōu)，負責施工現(xiàn)場標準化管理、安全管理及檢查、安全教育、安全設(shè)備管理、安全事故（工傷）處理與總結(jié)等工作。財務(wù)部：主要負責全面預(yù)算管理、會計核算、財務(wù)分析、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理、資金管理、投融資管理，財稅金融方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)以及指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督等工作。工程系統(tǒng)下設(shè)施工安全部、質(zhì)量技術(shù)部（技術(shù)研發(fā)中心并入海門建校，由質(zhì)量技術(shù)部分管）。 （一）集團總部機構(gòu)設(shè)置總部設(shè)置“四大管理系統(tǒng)”，即行政系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)和工程系統(tǒng)，“四大管理系統(tǒng)”下設(shè)“一室”、“一中心”、“八部”。這對分（子）公司經(jīng)營管理能力提出了很高要求，特別是任職資格體系建設(shè)考核管理和人才建設(shè)培養(yǎng)。對項目部現(xiàn)場管控要做到事前有預(yù)測、事中有控制和事后有分析。2013年大力推行目標管理與項目策劃?？偛块_展企業(yè)能力建設(shè)，注重培育企業(yè)的核心競爭力，資源整合能力。集團公司與分（子）公司的關(guān)系：集團公司將在各分（子）公司人財可控、風險可控、經(jīng)營透明的前提下，開展有序的放權(quán)，發(fā)揮分（子）公司的經(jīng)營自主權(quán)，逐步實現(xiàn)管理簡單化、最優(yōu)化。服務(wù)支持方面：負責向各經(jīng)營單位及品牌經(jīng)營隊伍提供技術(shù)支持，并組織進行技術(shù)攻關(guān)工作。負責對各分（子）公司產(chǎn)品質(zhì)量和安全環(huán)節(jié)的體系監(jiān)督。負責財務(wù)統(tǒng)一管理。管理：即需要集團公司（母公司）決定、審批的事項，必須嚴格執(zhí)行相關(guān)程序；規(guī)范：集團公司決定、審批的重大事項，經(jīng)總裁提議，最終通過公司董事會或股東會形成決策。形成高效的管理體制：事前有計劃，事中有控制，事后有分析，考核體系尚需評估完善。通過激勵機制打造激情團隊。公司規(guī)定：制度可以每年修改，但公司章程，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子工作條例和高層管理人員一屆不變。明確責任意識，公司要落實簽字必須承擔責任，在流程上責任必須明確。體制：即是集團公司管哪些，分子公司管哪些，項目部（公司）管哪些。我們要扶大扶強。我們不是發(fā)號施令、部署任務(wù)，而是要考慮如何服務(wù)好下屬施工隊伍，引導(dǎo)施工隊伍在市場中尋找自己的位置，幫助其提升市場競爭力。作為集團公司或者分公司的管理者，我們必須維系二者之間的均衡。實體經(jīng)營有助于拋開中間環(huán)節(jié)，直接面對消費者，有助于企業(yè)獲取較高的營業(yè)利潤，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息。節(jié)約資金投入，減少投資風險。品牌經(jīng)營作為南通三建的主要營運方式之一將繼續(xù)發(fā)展和規(guī)范，同時也是我們南通三建對海門人民的社會責任。由于新的商業(yè)模式的形成，促使盈利模式的改變，盈利的結(jié)構(gòu)也將發(fā)生改變，將由三部分基本組成：項目利潤上繳額，這是南通三建的傳統(tǒng)優(yōu)勢（可作為企業(yè)基本運營費用）；財務(wù)投資收益（可以保障股東分紅）；實體企業(yè)及戰(zhàn)略投資（如房地產(chǎn)、運營管理等）收益（可作為企業(yè)發(fā)展的資金積累）。 五、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變目前追求的經(jīng)營模式是：通過資本化運作，以建筑施工這關(guān)鍵環(huán)節(jié)為核心，進行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，打造成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者、整合者、價值的創(chuàng)造者，成為客戶的共生共榮的利益共同體，在為客戶實現(xiàn)價值最大化的過程中，也為企業(yè)創(chuàng)造了新的價值。分（子）公司應(yīng)收款達到2000萬元（不按時支付利息，到期不還款的），其負責人不得晉升職務(wù)，不得安排去其他相對較好的分（子）公司任正職，并要求在規(guī)定時限內(nèi)收回款項；分（子）公司應(yīng)收款達到3000萬元的，其負責人必須降一級使用，專職負責清理應(yīng)收款，并要求在規(guī)定時限內(nèi)收回款項；分（子）公司應(yīng)收款達到4000萬元及以上的，免去其分（子）公司負責人職務(wù)，專職負責清理應(yīng)收款，并要求在規(guī)定時限內(nèi)收回款項。要從歷史遺留問題中吸取教訓(xùn)，進一步加強內(nèi)控機制，堅決不讓歷史問題重演。這樣，不僅增加經(jīng)營隊伍的管理實力，也可充分調(diào)動A類隊伍的積極性，激勵他們多作表率，多做貢獻。要實行末位淘汰制，提高員工的危機意識，激發(fā)活力和創(chuàng)造力。要合理確定、嚴格控制人員編制，把好人員進入關(guān)，降低不必要的人力成本。 以自主開發(fā)為主，穩(wěn)步發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)公司必須突破現(xiàn)有與人合作、單純收取固定回報的模式，要建立自主開發(fā)體系，加強對相關(guān)人才的儲備，引進專業(yè)管理和經(jīng)營團隊，不斷積累經(jīng)驗，提升能力。 （3）區(qū)域公司總經(jīng)理待遇：包括基本工資、崗位（固定及績效）工資及獎金，獎金與區(qū)域所轄分公司凈上繳指標實際完成情況及超產(chǎn)情況掛鉤，具體按管轄范圍分公司綜合效益來考核。區(qū)域公司發(fā)生的業(yè)務(wù)費用必須全部到集團公司報支。②經(jīng)營管理方面：職責包括必須在較短時間內(nèi)培育新的市場，新市場由區(qū)域公司總經(jīng)理直接管理；必須主動與重大業(yè)主客戶進行溝通協(xié)調(diào)，建立良好合作關(guān)系，隊伍、客戶要有報表形式留存。鄭州分公司，廣東分公司； ③山東片區(qū)：青島分公司，濟南分公司，大連分公司，大慶分公司，沈陽分公司； ④北京片區(qū)：北京分公司，天津分公司，石家莊分公司； ⑤海外市場實現(xiàn)一體化發(fā)展管理。必須高起點謀劃，選挑能人負責組建和經(jīng)營專業(yè)公司，集團公司嚴格要求并給予一定的政策扶持，逐步培植具備上市可能的專業(yè)子公司。分公司不得自營低端項目，避免與集團下屬施工隊伍出現(xiàn)“爭飯碗”現(xiàn)象。對分（子）公司實施經(jīng)濟激勵和責任約束相并舉的經(jīng)營管理機制，有獎有罰，獎罰分明，既調(diào)動經(jīng)營開拓的積極性，又增強經(jīng)營管理的責任性。通過強化南通三建品牌的工程管理優(yōu)勢，牢固樹立由承包商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的理念，強化情感因素，提供增值服務(wù)，利用工程管理、物業(yè)管理、資金運作等優(yōu)勢，弱化客戶的項目管理功能，提高客戶對南通三建的依賴度，從而掌握合作的主動性，增強客戶的忠誠度。1加強客戶關(guān)系管理：商業(yè)運營的背后是趨勢，趨勢的背后是未來客戶價值。1提升總部影響力：在資源整合方面，建立合格分包商、供應(yīng)商認證體系，嚴格黑名單管理。2015年結(jié)合電商平臺，建立相關(guān)信息發(fā)布、信息流轉(zhuǎn)、信息溝通及審批流程的平臺，實施運行集成信息系統(tǒng)，提高公司多層級協(xié)同管理的水平。要重視發(fā)展規(guī)劃、提升辦學(xué)水平，把海門建校打造成為集團人才培養(yǎng)、培訓(xùn)基地。計劃2013年第二季度組建綠化板塊，第三季度整合建筑裝飾板塊。集團公司將在2013年確定平臺建設(shè)方案，進行系統(tǒng)全面的策劃和建設(shè)。集聚更多優(yōu)質(zhì)資源為我所用，助我發(fā)展，吸引更多的優(yōu)秀隊伍、優(yōu)秀人才加盟三建。企業(yè)信息化管理水平力爭進入全省先進行列。梳理裝飾裝潢公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，組建園林綠化公司，啟動相關(guān)板塊上市計劃；成立市政公司及實體參股公司。實行目標責任制管理，施加經(jīng)營壓力，組建總承包事業(yè)部，培養(yǎng)23支以上優(yōu)秀的總承包項目隊伍。財政貢獻率明顯提升，爭創(chuàng)并長期保持“市特別貢獻企業(yè)”殊榮。綜合實力省內(nèi)保三爭二，進入“全國建筑業(yè)百強企業(yè)”前22位、“中國承包商60強”前20位、“中國企業(yè)500強”前320位。緊扣“南通龍頭老大、省內(nèi)爭創(chuàng)第一、進入全國一流”的“三先”目標，努力構(gòu)建以主業(yè)突出、多元并舉的產(chǎn)業(yè)集群，實行管理法治化、決策科學(xué)化、運作規(guī)范化，進一步提升品牌影響力、財政貢獻力、產(chǎn)業(yè)延伸力、市場拓展力、班子向心力，促進企業(yè)持續(xù)、健康、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展，在35年內(nèi)努力把企業(yè)打造成實力更強、效益更高、品牌更響的上市建筑集團。集團公司戰(zhàn)略具體由公司戰(zhàn)略管理委員會負責制定。對于增值大的物業(yè)采取持有方式經(jīng)營，從而提高公司資產(chǎn)質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展注入更大的動力，提升發(fā)展后勁。通過戰(zhàn)略投資布局與核心產(chǎn)業(yè)協(xié)同整合產(chǎn)業(yè)鏈，提升企業(yè)的價值。同時，通過對房地產(chǎn)發(fā)展，能使我們站在業(yè)主的角度換位思考，有助建筑業(yè)發(fā)展認識的提升，推進建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)升級、服務(wù)升級、科技升級。對于房屋開發(fā)，公司要以銷售為中心，做好項目的定位，實施差異化競爭，為客戶創(chuàng)造超值產(chǎn)品和服務(wù)。（三）明確主營方向 建筑施工建筑施工是南通三建永恒的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，也是目前的主營業(yè)務(wù)，必須強化。擬定2013年在美國紐約設(shè)立分支機構(gòu)，擴大企業(yè)的影響力并積累廣泛的人脈關(guān)系。構(gòu)筑人才優(yōu)勢，建立以人為本的國際化人力資源體制?？偨Y(jié)我們在海外承包工程的經(jīng)驗和教訓(xùn)，認真學(xué)習(xí)世界建筑巨頭海外發(fā)展的經(jīng)驗，掌握涉外承包工程建設(shè)方向，分析國家戰(zhàn)略扶持的第三世界國家建設(shè)動態(tài)，提前廣泛布局。如何發(fā)揮區(qū)域資源優(yōu)勢，配合國家的戰(zhàn)略，在中西部一些發(fā)展條件較好的地區(qū)、新的城市群、新的增長地區(qū)擴展南通三建業(yè)務(wù)，值得認真謀劃和推進。我們必須牢牢把握住這一難得的歷史機遇，深入地研究國家的政策方向，在實際工作中積極探索一些重大問題，準備好具體的實施方案，拿出相應(yīng)的應(yīng)對措施，走出一條符合我們南通三建的發(fā)展路子，在為國家做出貢獻的同時，提高我們的競爭能力，讓南通三建得到豐厚的回報和質(zhì)的飛躍。我們要看到我國城鎮(zhèn)化進程的長期性、戰(zhàn)略性、時代性，持續(xù)開拓經(jīng)濟社會發(fā)展的新空間。 以控制好財務(wù)風險為前提，通過資金優(yōu)勢和集中管理，建立內(nèi)部銀行和小額貸款公司，為項目提供資金保證，獲取相應(yīng)的權(quán)益。這是南通三建做強的關(guān)鍵點。企業(yè)運營方案是連接戰(zhàn)略層面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面的企業(yè)管