【正文】 何去何從，主動(dòng)權(quán)完全掌握在員工自己手里。最后，公司管理層還進(jìn)行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統(tǒng)的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。這一點(diǎn)是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，一切工作都要從公司的大局出發(fā)，而在工作中又要有所創(chuàng)新，不循規(guī)蹈矩。松下公司有一個(gè)規(guī)定，權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放。兩個(gè)平級(jí)的管理人員遇到問題總讓上級(jí)裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。預(yù)見力，再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問題，一個(gè)好的管理人員就必須有問題意識(shí)，每天要不斷地思考還有什么問題。計(jì)劃統(tǒng)率力。新的考核方式實(shí)施以后，人們發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)院里以前那種員工見了上司像老鼠見了貓的現(xiàn)象一去不復(fù)返了。這種考核的方式是談話，而不是書面的評(píng)語。經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)查研究，醫(yī)院決定改變現(xiàn)有的表格考核體系。各級(jí)干部依靠德、能、勤、績(jī)上崗，一切以年底考評(píng)成績(jī)說話。鼓勵(lì)員工在自己的工作崗位上發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于考核不合格者，扣發(fā)獎(jiǎng)金或調(diào)離工作崗作，從而調(diào)動(dòng)了員工的積極性，激發(fā)了他們的主人翁精神。上級(jí)考評(píng)最基層員工上級(jí)考評(píng)自評(píng)同級(jí)考評(píng)最基層員工自評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)員工自評(píng)，即被評(píng)定者本人在年終述職大會(huì)上敘述自己的能力、工作態(tài)度、工作成績(jī)和一年工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，職業(yè)生涯發(fā)展的可能性，需要上級(jí)加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和本人所經(jīng)歷的關(guān)鍵性事件。青島啤酒廠兼并漢斯啤酒廠后，為漢斯啤酒廠引進(jìn)了360176。評(píng)估工作圍繞三個(gè)方面進(jìn)行；首先是當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，這是針對(duì)當(dāng)初的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行的，通過比較每位員工自己設(shè)定的目標(biāo)和完成的目標(biāo)，以決定工作效果如何；第二是朗訊公司的文化行為模式；第三個(gè)是員工在發(fā)展自己的知識(shí)和技能方面做得如何。在朗訊公司，對(duì)于有培養(yǎng)員工職責(zé)的主管來說，他還必須執(zhí)行好指導(dǎo)職責(zé)，每個(gè)主管都要記錄自己工作的執(zhí)行情況，這些是其年終評(píng)估的一項(xiàng)。制定業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，員工可以通過客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。案例23： 朗訊評(píng)估每一天將員工的評(píng)估細(xì)化到每天朗訊公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)是一個(gè)閉環(huán)反饋系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)有一個(gè)形象的模型就是一個(gè)3X3的矩陣，員工在工作業(yè)績(jī)的最后評(píng)定，會(huì)通過這個(gè)矩陣形象地表達(dá)出來，就像一個(gè)矩陣形的“跳竹竿”游戲，如果跳不好就會(huì)被夾腳出避。要求多少就干多少，但從不做額外奉獻(xiàn)脾氣很好，從不與人爭(zhēng)吵。秘書考核清單工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為。表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過測(cè)評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的。Ⅲ，業(yè)績(jī)不行，還需要努力。在某種意義上說，正是這強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，造就了西門子公司輝煌的業(yè)績(jī)。培訓(xùn)內(nèi)容也是根據(jù)參與者的情況特別安排。培訓(xùn)內(nèi)容包括綜合項(xiàng)目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化。通過管理理論教程的培訓(xùn)提高參與都的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。員工在職培訓(xùn)：提高競(jìng)爭(zhēng)力西門子公司特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，在60%用于員工在職倍訓(xùn)。進(jìn)入西門子公司的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?。大學(xué)精英培訓(xùn)：選拔管理人才西門子公司計(jì)劃每年在全球接收3000名左右的大學(xué)生，為了利用這些寶貴的人才，公司提出了大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃。現(xiàn)在公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。第一職業(yè)培訓(xùn)造就技術(shù)人才西門子多級(jí)培訓(xùn)制度選拔管理人才大學(xué)精英培訓(xùn)提高競(jìng)爭(zhēng)力在職培訓(xùn)第一職業(yè)培訓(xùn)：造就技術(shù)人才西門子公司早在1992年就拔專款設(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”。當(dāng)然對(duì)于處理的方法，也不是只有一個(gè)正確的方案，員工要針對(duì)不同的情景和不同的人來實(shí)施。為了彌補(bǔ)理論的不足，五斗米對(duì)餐飲行業(yè)中可能出現(xiàn)的情況都制作成情景案例。在培訓(xùn)員工了解解決問題的程序時(shí)，五斗米會(huì)把整個(gè)餐飲業(yè)的流程做詳細(xì)地分解，然后把受訓(xùn)者融入具體的角色。個(gè)性化還強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人魅力的培養(yǎng)。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化，五斗為包括兩個(gè)層次，一個(gè)是服務(wù)人員的服務(wù)程序的標(biāo)準(zhǔn)，另一個(gè)是技術(shù)人員工作的標(biāo)準(zhǔn)化。首先是熟悉商場(chǎng)的各個(gè)部門的運(yùn)作，讓新人們進(jìn)入角色；然后分散到商場(chǎng)的各個(gè)營(yíng)業(yè)部門，熟悉商場(chǎng)的日常管理工作；最后再分散到美勝的職能綜合部門，熟悉更高一層的管理流程。美勝還鼓勵(lì)新人在培訓(xùn)和實(shí)習(xí)中主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)商場(chǎng)和個(gè)人存在的問題，并要求新人對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出自己的處理辦法，并在培訓(xùn)總結(jié)上加以體現(xiàn)。A自己學(xué)的不是商業(yè)而是房地產(chǎn)，所以在應(yīng)聘之前略顯緊張，沒想到他的試題居然都是房地產(chǎn)的問題，他輕車熟路地通過了面試。經(jīng)過了激烈的篩選，最后有20名勝利者脫穎而出。案例18：一步一個(gè)腳印——美勝集團(tuán)的大學(xué)生培訓(xùn)思維思想是行動(dòng)的源泉美勝集團(tuán)是一家中外合資企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)服裝百貨等，根本的理念是“青春、時(shí)尚、活力、前衛(wèi)”。在名鼎每時(shí)每刻都在產(chǎn)生感動(dòng)，例如，公司的副總會(huì)專門從外地趕回來和新員工共度中秋；公司會(huì)為新來的員工統(tǒng)一過一次生日，每個(gè)人得到一個(gè)溫馨的小蛋糕和一份精致的禮物。讓新員工把話說出來是解決矛盾最好的辦法，如果企業(yè)連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對(duì)性。接下來會(huì)舉行新老大學(xué)生見面會(huì)，讓師兄師姐用自己的親身經(jīng)歷講述對(duì)名鼎公司的感受，使新員工盡快客觀了解名鼎公司。授課補(bǔ)助：以每課時(shí)50元計(jì)算，共92課時(shí)，需補(bǔ)助4600元?？荚嚦煽?jī)分為優(yōu)秀、良好、及格和不及格四類，與當(dāng)月績(jī)效考評(píng)掛鉤。約一個(gè)月左右。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施?！皩?shí)戰(zhàn)方式”，也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。這樣對(duì)一個(gè)干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)和鍛煉了干部。但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)（主要是生產(chǎn)和系統(tǒng)）干起來的；如果現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)，那么他對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。海豚式千遷屆滿要輪流實(shí)戰(zhàn)方式管理人員技術(shù)人員全體員工“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實(shí)行了特殊教員制。每位員工都有機(jī)會(huì)接受像公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓(xùn)。上面清楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教員、授課時(shí)間及地點(diǎn)等。因而杜邦的“人員流動(dòng)率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動(dòng)成災(zāi)”的美國(guó)是十分難得的。請(qǐng)舉一個(gè)你在逆境中努力完成工作的例子。在以往的工作經(jīng)歷中，你認(rèn)為最滿意的工作是哪一個(gè)？為什么？請(qǐng)介紹一下你已經(jīng)取得的工作成果。你為什么會(huì)選擇原先那家公司？你為什么要離開原先的公司？請(qǐng)談一下你對(duì)我公司的了解程度。如通過無領(lǐng)導(dǎo)的兩小組合作完成練習(xí)，觀察應(yīng)聘管理崗位的應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)欲望、組織能力、主動(dòng)性、說服能力、口頭表達(dá)能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。為了招到符合要求的員工，SGM制定了近乎苛刻的錄用程序。如果他的身體語言前后不一，回答有些問題時(shí)很好，有些問題卻閃爍其辭，這就要注意了?！罢?qǐng)說說看你在上一個(gè)工作中學(xué)到什么？”然后問他，如何將這些心得用在現(xiàn)在的工作情境中。盡量問一些他們沒有辦法準(zhǔn)備的問題，才會(huì)幫助你了解這個(gè)人真實(shí)的樣子。例如，有高度專業(yè)技能的應(yīng)聘者，可能會(huì)強(qiáng)調(diào)他的專業(yè)能力，這表明他和別人相處的能力有待改進(jìn)?！叭绻覇柲愕那叭沃鞴?，他會(huì)認(rèn)為你最大的優(yōu)點(diǎn)是什么？”如果他只是很泛泛地說，很可能刻意在隱瞞什么。以下是王經(jīng)理問的一些問題，并針對(duì)應(yīng)聘者的回答內(nèi)容和肢體語言，作出判斷。人力資源部王經(jīng)理在辦公室，簡(jiǎn)短地問一些一般性的問題，并且說明上班時(shí)間和內(nèi)容等，然后帶著這位應(yīng)聘者，在辦公區(qū)走一圈，同時(shí)很自然地問一些問題。但通過團(tuán)隊(duì)合作后，都一一克服了。第二個(gè)階段歷時(shí)6個(gè)月，受訓(xùn)者將有機(jī)會(huì)表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。雖然這類評(píng)估作業(yè)成本很高，但公司認(rèn)為價(jià)有所值。評(píng)估作業(yè)一般在當(dāng)?shù)芈灭^進(jìn)行，每次有12位候選人參加。對(duì)此柯達(dá)公司的作法是：以嚴(yán)格的選擇評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)找到所需要的人才，再以相關(guān)的培訓(xùn)和發(fā)展課程對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，以便更好地利用現(xiàn)有人力資源的潛力。同時(shí)也覺得松了口氣。在雨夜中著陸后，韋爾奇在飛機(jī)庫一個(gè)隱秘的房間里。周五，他邀請(qǐng)伊梅爾特和妻兒從南卡羅來納飛到自己在佛羅里達(dá)棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機(jī)，而是搭一架與其他公司合用的商務(wù)飛機(jī)繞一圈后才到達(dá)佛羅里達(dá)，以避免公司內(nèi)部人員的議論。經(jīng)過6年零5個(gè)月的篩選，、他們分別是通用電氣公司下屬飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、電氣渦輪機(jī)、醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來納辦公。早在1994年6月，韋爾奇就開始與董事會(huì)一道首手遴選接班人的工作，而且?guī)缀跏卤毓H。而另一則招聘啟事卻沒有對(duì)職責(zé)規(guī)定作出詳細(xì)規(guī)定。案例點(diǎn)評(píng)看似一則短短的招聘啟事，其中卻透露出一些招聘以外的信息。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官們采用了。最后進(jìn)來一位衣著不如前在任何一位體面的普通高校學(xué)生。公司人力資源部想出了這樣的一個(gè)“損招”。艾科公司在經(jīng)理人的培養(yǎng)上給予了其他公司不能比擬的重視。有意者請(qǐng)將個(gè)人簡(jiǎn)介、薪金要求、學(xué)歷證明復(fù)印件及其他能證明工作能力的資料，于2003年5月2日前送至（或郵寄）公司人力資源部。市場(chǎng)策劃2名27歲以下，本科以上學(xué)歷，有過成功策劃案例，1年以上工作經(jīng)驗(yàn)。網(wǎng)絡(luò)工程師3名碩士以上學(xué)歷，1年以上網(wǎng)絡(luò)工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉TCP/IP協(xié)議集，有獨(dú)立承擔(dān)大中型網(wǎng)絡(luò)集成經(jīng)驗(yàn)。老總告訴他們：我們的試題其實(shí)就藏在招聘啟事中，作為一個(gè)現(xiàn)代公關(guān)人員，思路開闊，不循規(guī)蹈矩是首先應(yīng)具備的素質(zhì)，你們?nèi)藱C(jī)智靈活，短時(shí)間內(nèi)迅速找到公司的聯(lián)系方式，這就說明你們已經(jīng)非常出色地完成了這份答卷。但有3位應(yīng)聘者見招聘的崗位適合自己，便馬上開始行動(dòng)。有意者將請(qǐng)簡(jiǎn)歷于3月23日之前寄給本公司，公司將對(duì)應(yīng)聘人員統(tǒng)一進(jìn)行初試和復(fù)試。較強(qiáng)的客戶溝通能力及親和力。3年以上公關(guān)公司或信息類公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)公關(guān)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控。案例8： 隱藏在招聘啟事中的玄機(jī)洞察玄機(jī)的能力恰恰是招聘崗位所要的某地有份報(bào)紙?jiān)浅鲞@樣一份招聘啟事鑫達(dá)高新技術(shù)有限公司招聘啟事本公司招聘市場(chǎng)部公關(guān)經(jīng)理3名?！淘谛碌匿N售途徑方面有創(chuàng)新精神。√能夠說到做到。[案例17]銷售工作的關(guān)鍵事件分析法了解銷售工作中的關(guān)鍵行為銷售工作的12種行為√對(duì)用戶、訂貨和市場(chǎng)信息善于探索、追求。文字表述能力：能夠準(zhǔn)確、快速地將希望表達(dá)的內(nèi)容用文字表述出來，對(duì)文字描述很敏感。完成直屬上司交羅的所有工作任務(wù)（五）衡量標(biāo)準(zhǔn)上交的報(bào)表和報(bào)告的時(shí)效性和建設(shè)性工作檔案的完整性應(yīng)聘人員材料的完整性（六）工作難點(diǎn)如何提供詳盡的工作報(bào)告。3月19日：將職務(wù)描述和職務(wù)資格要求與相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行討論。3月14日至3月15日：小組成員分別具體實(shí)施工作分析方案，收集職務(wù)信息。行政部行政文員：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、觀察法、參與法相結(jié)合市場(chǎng)部銷售經(jīng)理：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、面談法相結(jié)合企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、面談法、職務(wù)表演法相結(jié)合。2003年銷售形勢(shì)與去年相比，預(yù)計(jì)大有上升之勢(shì)。改變方法。在以下幾方面他有何種權(quán)力：雇傭和解雇員工。他的下屬是何種類型的員工：是否稱職、是否經(jīng)驗(yàn)豐富等？他如保管理下屬？使用何種信息管理系統(tǒng)？經(jīng)常與哪些下屬直接接觸？他是否需具備和下屬同樣豐富的專業(yè)或技術(shù)知識(shí)？因何如此？（5）了解這一崗位需具備何種技術(shù)、管理及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力。 人力資源部2005/01/05案例5：一個(gè)工作分析面談問題樣本了解一些不易觀察到的深層次的問題某公司在對(duì)銷售經(jīng)理這個(gè)崗位各項(xiàng)特征進(jìn)行問卷調(diào)查后，覺得還有很多問題沒有徹底弄清楚，決定找有關(guān)經(jīng)理進(jìn)行面談。采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請(qǐng)培訓(xùn)教師兩種方式進(jìn)行。崗前培訓(xùn)在1994年已經(jīng)開始進(jìn)行，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從2003年開始由人力資源部負(fù)責(zé)。在今年，績(jī)效考評(píng)政策將做以下調(diào)整。三、選擇方式調(diào)整計(jì)劃1999年開發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)（1）由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能會(huì)增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險(xiǎn)。社會(huì)招聘主要通過參加人才交流會(huì)、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。開發(fā)二部（19人）開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)組長(zhǎng)3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。人力資源部（4人）人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名。通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計(jì)劃一、職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃根據(jù)公司2003年發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，人力資源部協(xié)同各部門制定了公司2003年的職務(wù)設(shè)置與人員配置。案例4：通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計(jì)劃對(duì)相關(guān)的人力資源管理工作作出全面的安排通聯(lián)集團(tuán)成立于1990年，主要生產(chǎn)電冰箱。結(jié)合員工流失原因，工作小組就減少員工的流打問題，提出自己的主要設(shè)想，見表12所示表12 導(dǎo)致員工可能流失的原因和可能的解決途徑工作要素導(dǎo)致員工可能流失的原因可能的解決途徑薪酬本行業(yè)薪酬普遍偏低公司內(nèi)部收入分配不公平員工收入與貢獻(xiàn)不掛鉤是高級(jí)管理人中央委員高級(jí)工程師離職的主要原因開展薪酬調(diào)查，關(guān)注市場(chǎng)薪酬水平健全員工績(jī)效考核系統(tǒng)借鑒國(guó)外同行的經(jīng)驗(yàn)，考慮員工持股方案工作晉升晉升機(jī)會(huì)少，感覺前程暗淡公司業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，所能提供的職位偏少公司管理人員只升不降工作豐富化工作輪換內(nèi)部提升為