北京某世紀(jì)管理咨詢公司預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)-wenkub.com
2025-04-25 00:42 本頁面
【正文】 作為公司日常管理方法。5. 積累預(yù)算經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化預(yù)算控制重點(diǎn)（1） 進(jìn)行預(yù)算宣傳，使全面預(yù)算思想深入人心（2） 預(yù)算方法的選擇在預(yù)算方法選擇上，采取先固定預(yù)算后彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算的預(yù)算編制方法，考慮到公司現(xiàn)階段的實(shí)際情況，建議先采取滾動(dòng)預(yù)算的思路進(jìn)行預(yù)算編制，即年度預(yù)算可適當(dāng)粗放一點(diǎn)，是指導(dǎo)性計(jì)劃，季度預(yù)算詳細(xì)一些，是指令性計(jì)劃。詳見《預(yù)算管理制度》。輔助指標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。其他職能部門——費(fèi)用中心，采用零基預(yù)算方法編制部門費(fèi)用預(yù)算2. 確定預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系（1）預(yù)算目標(biāo)及其分解公司的預(yù)算目標(biāo)按照同行業(yè)類似企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率、公司資產(chǎn)狀況以及市場情況等加以確定，并形成明確的利潤目標(biāo)。編制成本預(yù)算。通過預(yù)算單位界定強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財(cái)務(wù)部牽頭并由公司各職能部門和生產(chǎn)車間的經(jīng)理組成。而對(duì)于預(yù)算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始(如固定預(yù)算)，以防引起工作的混亂。二、預(yù)算編制方法的選擇隨著預(yù)算管理水平的不斷提高，預(yù)算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個(gè)系列，企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及本企業(yè)的預(yù)算水平進(jìn)行選擇。預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門及其員工的日?；顒?dòng)進(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現(xiàn)象。預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理能夠?yàn)楸迸d特鋼改進(jìn)企業(yè)管理與財(cái)務(wù)管理帶來如下收益：1. 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但從實(shí)踐操作上，由于企業(yè)之間千差萬別，如企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不同、企業(yè)文化各異、市場地位和競爭戰(zhàn)略不一、甚至成本結(jié)構(gòu)也會(huì)存在較大差異，那種單純根據(jù)預(yù)算標(biāo)桿，不結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)是很難具備較高的準(zhǔn)確性。第三部分 北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃第五章 北興特鋼預(yù)算管理現(xiàn)狀分析一、公司管理的重點(diǎn)是盡快提高市場占有率作為特鋼行業(yè)的一個(gè)新進(jìn)入者，達(dá)產(chǎn)期前的管理重點(diǎn)是通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。同時(shí)建立健全公司內(nèi)部管理制度，建立涵蓋業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等多層次的管理制度體系。因此，其預(yù)算管理也應(yīng)是密切聯(lián)系本部門或作業(yè)權(quán)責(zé)范圍的、對(duì)企業(yè)目標(biāo)的局部的具體的體現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，它以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場價(jià)格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，再以總預(yù)算成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有責(zé)任單位或管理部門，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。在這一階段，企業(yè)收益能力大小取決于成本這一相對(duì)可控因素。以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式，應(yīng)該而且能夠?yàn)槠髽I(yè)營銷戰(zhàn)略的實(shí)施、并持續(xù)提高其競爭力提供全方位的管理支持。6. 對(duì)照資本支出預(yù)算，評(píng)價(jià)資本支出項(xiàng)目的實(shí)際支出效果。融資預(yù)算主要解決諸如在何時(shí)融資、融資額有多大、融資方式如何確定、融資成本與投資收益如何匹配等問題。因此，資本預(yù)算管理不僅要確定項(xiàng)目支出的總額，而且要在時(shí)間上規(guī)劃現(xiàn)金流出的時(shí)間分布。2. 利用財(cái)務(wù)決策技術(shù)進(jìn)行資本支出的項(xiàng)目評(píng)價(jià)。在這種情況下，企業(yè)一方面需要節(jié)約開支，提高支出效益，另一方面，則需要通過各種渠道進(jìn)行融資，而初創(chuàng)期的融資資信和融資能力有限，因此企業(yè)存在巨大的融資壓力與融資風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險(xiǎn)是指市場的多變性使得產(chǎn)品定位相對(duì)不易，定位后即需要為產(chǎn)品的投產(chǎn)而大量投資，形成數(shù)額巨大的資本性支出。(二) 堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制；(三) 以財(cái)務(wù)控制體系為保障。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要形式，其出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是立足于企業(yè)目標(biāo)，即提高管理水平，促進(jìn)效益增長。企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以充分反映。資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。自1988年起實(shí)行全面預(yù)算管理，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅240萬元，比1987年增長60%；1989年實(shí)現(xiàn)利稅550萬元，比1988年又幾乎翻番；此后10多年，銷售收入、利稅連年以34%和40%的平均漲幅穩(wěn)
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