【正文】 項目結(jié)束后，整理歸集集所有項目文檔，電子文檔存放在專門的文件服務(wù)器上，或刻盤保存；將書面文檔按項目進度分類整理，扉頁檔案目錄整理，裝訂成冊，交公司項目檔案管理人員保存。2． 文檔起草、修改人應(yīng)標注編寫日期和主要修改內(nèi)容；3． 文檔須通過雙方相關(guān)責任人和項目經(jīng)理的會簽；最終版本的文檔須經(jīng)過雙方項目總監(jiān)的簽署并作為交付文檔保存；4． 文檔的發(fā)放去向應(yīng)準確記錄收件人的姓名。雖然很細微的一項工作，卻能反映一個人的工作態(tài)度。文檔不光是給自己看的，即使自己看，過了一段時間，也不一定能夠很快找到自己想要的文檔，更何況是別人。若需求、實施范圍需要修改，首先應(yīng)在雙方項目組內(nèi)部進行討論，雙方項目經(jīng)理出具意見，必要時提交雙方管理層批準，簽訂補充協(xié)議。宣傳成功案例，抵消項目失敗的負面影響；總結(jié)教訓32 / 35變動管理客戶需求、實施范圍的變動控制是項目管理的一項重要工作，由于這些變動對實施計劃、人員投入以及最后的實施質(zhì)量都會產(chǎn)生很大的影響，雙方項目組應(yīng)建立嚴格的變動管理制度，并自覺遵守。協(xié)商追加實施費用、或分擔部分費用。需求、實施范圍的變動客戶經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織機構(gòu)、關(guān)鍵負責人等發(fā)生變化；需求調(diào)研不徹底。4． 遇到問題及時溝通，在問題進一步惡化前得到解決。項目風險及控制措施項目風險 原因 防止措施 控制措施目標、范圍不明確，不知項目何時終結(jié)合同、工作任務(wù)書中沒有明確規(guī)定。一般成本在項目費用預算內(nèi)支出，項目組成員發(fā)生的一般成本在報銷時，將已經(jīng)部門經(jīng)理簽字的報銷憑單復印后交項目經(jīng)理，項目經(jīng)理將各成員發(fā)生的一般成本的內(nèi)容、實際、金額記入《項目費用報告》 ，月底報送項目總監(jiān)。對于項目經(jīng)理來說，售前成本是已經(jīng)發(fā)生的，也不屬于自己控制的范圍，項目經(jīng)理主要控制的是實施成本，同時為了減少項目后期的維護成本，應(yīng)提高項目實施的質(zhì)量、建立客戶內(nèi)部支持體系，減少遺留問題。問題跟蹤過程的記錄項目實施過程中出現(xiàn)的問題，從提出到最后解決，都應(yīng)用詳細記錄下來。在驗收后的維護交接過程中，應(yīng)向維護人員提交遺留問題清單。問題跟進為保證問題解決的有效性，項目經(jīng)理必須每周回顧問題記錄，檢查問題解決情況。? 低 ： 對項目預期計劃無影響，可暫緩解決。問題識別項目過程中發(fā)生的客戶反映和提交的問題中，有這樣幾種類型：1. 操作問題2. 軟件產(chǎn)品錯誤3. 系統(tǒng)設(shè)置問題4. 業(yè)務(wù)流程問題5. 項目管理問題6. 資源問題 實施人員對用戶反映和提交的在操作過程中遇到的問題時，應(yīng)首先進行驗證，實際操26 / 35作，確認問題是否真的存在。4． 問題解決的跟進：項目經(jīng)理每周五檢查問題進展和狀態(tài)，關(guān)閉已解決的問題，督促所有未解決的問題的解決。管理問題的重點在于解決問題或防止問題的惡化。4． 項目經(jīng)理本身對項目進度、問題解決、風險控制、回款和成本支出的管理和控制，對項目組成員工作質(zhì)量的檢查。以下重點介紹實施階段的質(zhì)量管理。具體來說，應(yīng)該是：對客戶：1． ERP 系統(tǒng)如期投入應(yīng)用、運行穩(wěn)定；2． 提高了工作效率和管理水平（具體的指標） ，其效益高于付出的成本；3． 培養(yǎng)了一批復合型人才；4． 持續(xù)支持的保障對用友：1． 客戶對產(chǎn)品、實施質(zhì)量、服務(wù)非常滿意，對用友非常信任，建立起長期合作關(guān)系；2． 收入實現(xiàn)、成本在預算控制范圍之內(nèi)；3． 項目計劃、進度、風險控制得較好4． 知識積累和顧問培養(yǎng)；5． 成功案例對市場的正面影響項目質(zhì)量管理的內(nèi)容項目質(zhì)量管理是全面的質(zhì)量管理，不僅僅是實施階段的質(zhì)量管理，涉及從售前、到實施、維護的全過程。顧問工作統(tǒng)計、利用率經(jīng)客戶確認的《實施日志》和《顧問工作確認單》是顧問工作時間統(tǒng)計和利用率計算的依據(jù)。如果顧問無法得到客戶簽署的《顧問工作確認單》 ，應(yīng)及時向項目經(jīng)理通報，由項目經(jīng)理或項目總監(jiān)進行協(xié)調(diào)溝通。顧問的《實施日志》需由客戶相關(guān)業(yè)務(wù)人員或項目經(jīng)理確認，可以每天確認，也可以每周末一次確認。? 工作量統(tǒng)計、質(zhì)量檢查。23 / 35項目任務(wù)管理任務(wù)管理流程主要用于確定、監(jiān)控和指導具體的實施工作，項目實施主計劃確定了總體的工作階段、時間、資源、交付成果，任務(wù)管理主要是明確主計劃下的階段性工作安排、人員和完成時間等，主要以每周工作計劃表的方式進行管理。在得到本階段成果的確認以后，再開始下一階段的實施工作。項目實施中的重大問題，如制定計劃、需求和方案確認、以及計劃、范圍的變動等，都必須通過項目經(jīng)理直接與客戶溝通，不允許項目組成員在不知會項目經(jīng)理的情況下直接與客戶項目經(jīng)理或高層討論、確認。每月向項目總監(jiān)提交《項目進程報告》 。雙方的項目經(jīng)理應(yīng)在月末提交《項目進程報告》至項目總監(jiān)。項目的例會確定在每周五的下午2：00 –3：00 間舉行，要求的參加人員是雙方項目組成員，項目經(jīng)理為會議召集人并指定會議記錄人員。2） 配合用友項目組進行需求調(diào)研3） 參加項目組培訓4） 編寫測試案例和進行系統(tǒng)測試5） 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備6） 靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換7） 制定系統(tǒng)運行制度8） 編寫客戶化操作手冊9） 對最終用戶進行培訓10） 權(quán)限規(guī)劃和分配18 / 3511） 動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換12） 指導最終用戶日常操作 19 / 35項目計劃項目計劃類型計劃的要素包括任務(wù)細分、誰去做、需要多長時間、交付成果，以下是項目實施過程中使用到的計劃類型列表：計劃名稱 內(nèi)容 制定時間 制定人付款計劃 按合同、工作任務(wù)書規(guī)定的條款制定。4． IT 支持組：負責系統(tǒng)安裝以及系統(tǒng)運行有關(guān)的硬件、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫等環(huán)境的管理和維護，確認用友技術(shù)咨詢顧問的工作成果。4． 技術(shù)咨詢顧問：負責數(shù)據(jù)庫及軟件的安裝、調(diào)試，系統(tǒng)管理人員的培訓，提交工作成果。169。173。162。196。186。211。178。247。171。177。227。191。224。196。203。192。196。203。245。212。191。187。205。194。188。195。212。191。197。230。190。227。177。233。207。178。207。185。202。179。238。191。201。171。212。201。196。178。178。185。202。179。238。180。193。205。212。191。191。198。175。220。207。185。237。191。190。209。206。209。188。185。195。185。214。238。181。181。238。173。項目組由項目經(jīng)理、應(yīng)用咨詢顧問、技術(shù)咨詢顧問組成，并要求客戶方建立相同的架構(gòu)，共同組成項目實施小組。同時 XX 集團實施小組還將負責公司本地的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的安裝，以支持 ERP 系統(tǒng)的實施。項目范圍包括以下幾個方面：1． 組織范圍客戶內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)的組織及其所在地，例如：公司/單位 部門 公司地點 實施地點XX 總公司 財務(wù)部 北京 北京上海分公司 財務(wù)部 上海 北京武漢分公司 財務(wù)部 武漢 北京2． 產(chǎn)品功能范圍產(chǎn)品功能范圍包括產(chǎn)品模塊和需要實現(xiàn)的客戶業(yè)務(wù)范圍1） 產(chǎn)品模塊范圍，描述客戶購買的產(chǎn)品模塊：產(chǎn)品系列 模塊財務(wù)會計 總帳報帳中心應(yīng)收管理應(yīng)付管理10 / 35固定資產(chǎn)IUFO 網(wǎng)絡(luò)報表合并報表管理會計 全面預算成本管理項目成本籌投資管理人力資源 組織管理人事信息管理薪資管理福利管理考勤管理招聘管理培訓管理績效考核員工自助供應(yīng)鏈 供應(yīng)商管理渠道管理采購管理庫存管理分銷資源計劃銷售管理委外加工發(fā)運管理質(zhì)量管理合同管理生產(chǎn)制造 工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需求管理主生產(chǎn)計劃物料需求計劃生產(chǎn)訂單管理重復生產(chǎn)排程商業(yè)智能 數(shù)據(jù)倉庫自定義報表2） 業(yè)務(wù)范圍，描述客戶應(yīng)用以上模塊的業(yè)務(wù)流程，例如：1 財務(wù)主數(shù)據(jù) 會計科目FI01 員工主數(shù)據(jù)FI04 7 結(jié)帳 月結(jié) 會計期間的維護11 / 35 匯率的維護 外幣資產(chǎn)/負債的重估 壞帳的處理 銀行帳戶利息的計算 固定資產(chǎn)折舊 帳戶的重分類 周期性處理 GR/IR的清帳 往來帳戶的清帳 其他帳戶的清帳 MM會計期間的維護 CO的結(jié)帳 年結(jié) 固定資產(chǎn)會計年度的更新 損益的結(jié)轉(zhuǎn)1 庫存移動 ( 入庫 采購訂單收貨入未限制使用庫存 采購訂單收貨入質(zhì)量檢驗庫存 無采購訂單收貨入未限制使用庫存 無采購訂單收貨入質(zhì)量檢驗庫存 生產(chǎn)訂單收貨入質(zhì)量檢驗庫存 向供應(yīng)商退貨 客戶退貨 庫存轉(zhuǎn)儲 質(zhì)量檢驗庫位至未限制使用庫存的轉(zhuǎn)移 XX公司與各個分廠之間原料領(lǐng)用 XX公司內(nèi)各個分廠之間半成品轉(zhuǎn)移 公司之間外協(xié)加工的半成品轉(zhuǎn)移5 庫存盤點 打印盤點清單 清點現(xiàn)有庫存 差異分析MM05 調(diào)整6 股份公司與五廠,七廠之間的流程及星星與織帶廠之間的流程 物料從被領(lǐng)用方出庫 物料入領(lǐng)用方庫 被領(lǐng)用方錄入發(fā)票MM06 領(lǐng)用方錄入發(fā)票12 / 357 股份公司委托外廠的標準外協(xié)加工流程（包括六廠，八廠及其他供應(yīng)商） 采購申請 采購訂單 收貨MM07 發(fā)票校驗MM08 8 股份公司向六廠/八廠調(diào)撥物料流程MM09 9 國貿(mào)部委托股份公司的外協(xié)加工 原料轉(zhuǎn)移 成品從股份公司轉(zhuǎn)移至國貿(mào)部 原料從國貿(mào)部轉(zhuǎn)移至股份公司 股份公司錄入發(fā)票 國貿(mào)部錄入發(fā)票MM01 1 主數(shù)據(jù) 物料主數(shù)據(jù) 供應(yīng)商主數(shù)據(jù) 采購信息記錄 貨源清單MM02 2 生產(chǎn)性物料采購（原料，切片，廢絲） 采購申請 采購定單 收貨 發(fā)票校驗MM03 3 機物料采購 采購申請 采購定單 收貨 發(fā)票校驗MM04 4 無庫存物料的采購(固定資產(chǎn)，服務(wù)的采購〕 采購申請 采購定單 收貨 發(fā)票校驗PP01 1 生產(chǎn)主數(shù)據(jù)13 / 35 物料清單 工作中心 工藝流程PP02 2 計劃 銷售運作計劃 需求管理 相關(guān)物料需求計劃 耗用物料需求計劃 需求計劃結(jié)果評估 轉(zhuǎn)換計劃定單PP03 3 生產(chǎn)控制 創(chuàng)建生產(chǎn)定單 檢查原料可用性 排產(chǎn) 釋放生產(chǎn)定單 原材料領(lǐng)用(備料) 生產(chǎn)確認 產(chǎn)品下線收貨PM01 1 工廠維護主數(shù)據(jù) 功能位置維護 設(shè)備維護 新購買設(shè)備的主數(shù)據(jù)維護 設(shè)備轉(zhuǎn)移 設(shè)備報廢 維護設(shè)備物料清單PM04 4 設(shè)備零部件的庫存管理 設(shè)備零部件的領(lǐng)用申請 向車間倉庫申請備件 向本公司倉庫申請備件 向其它公司倉庫申請備件PM05 5 設(shè)備零部件的采購管理 設(shè)備零部件的采購申請 由 MRP產(chǎn)生的采購申請的流程 由人工產(chǎn)生的采購申請的流程SD011 銷售主數(shù)據(jù)維護 維護客戶及業(yè)務(wù)伙伴主數(shù)據(jù) 維護價格主數(shù)據(jù)SD02 2 一般銷售14 / 35 銷售訂單確認 銷售訂單輸入 銷售價格修改 信貸控制 可供量檢查 裝運發(fā)貨 開具發(fā)票 客戶付款SD03 3 公司間銷售 公司間銷售訂單處理 公司間銷售付款處理SD04 4 國際貿(mào)易銷售 國際銷售訂單處理 國際客戶付款處理SD05 5 客戶退貨 客戶退貨訂單 貸項憑單 后繼免費發(fā)貨3） 單位模塊應(yīng)用矩陣圖：FI CO MM SD PP PM AM