【正文】 依據(jù)企業(yè)的一般組織機構模式，職業(yè)經(jīng)理的與企業(yè)間的一體化發(fā)展是勞資雙方利益最大的核心部分，抓住為核心，再逐級逐層開始細分，發(fā)展才能取得一定的成果。例如：在20世紀就開始為企業(yè)所推廣的“利益一體化計劃”，計劃采用由上至下的推行方式，即首先雇主必須將職業(yè)經(jīng)理人的對外形象視為企業(yè)的品牌，向職業(yè)經(jīng)理人提供事業(yè)發(fā)展機會，借以樹立企業(yè)形象，一般的說，對職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展需求，重點應該放在馬斯洛需求論的最高層“自我實現(xiàn)”部分，為其提供四種發(fā)展途徑：其一：與企業(yè)相關的社交活動，促進企業(yè)知名度的發(fā)展；其二：獎勵研發(fā)學術的成果，并提供展示成果的各類資源以及交流機會，以提高企業(yè)的文化品味，加速信息更替。由于飯店大都采用垂直管理的模式，管理者的主要工作就是創(chuàng)造條件，使自己的直接下屬創(chuàng)造性把工作做好，并能在職業(yè)生涯中獲得足夠的發(fā)展空間，也就決定了人力資源管理的核心任務就是對人力資源不斷進行整合，使之高效運轉，不斷創(chuàng)新，發(fā)揮出最大的效能，并在整合發(fā)展的過程中，堅持以資源開發(fā)的高度而不是成本投入的角度來投資，將人力資源的開發(fā)提升到長遠戰(zhàn)略的高度上來進行管理。星光飯店集團作為閩北地區(qū)飯店業(yè)的創(chuàng)新先驅。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標?！　∽詈螅仨殞﹃P鍵績效指標進行審核。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這幺做。 　　小山公司基于新產(chǎn)品開發(fā)流程分析的業(yè)績指標設計如表二所示?！　」疽腠椖恐乒芾?，任命項目經(jīng)理，組建跨部門開發(fā)團隊，包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務人員。對生產(chǎn)部門考核生產(chǎn)任務完成率、產(chǎn)品合格率?！　∥覀兊牧硪患铱蛻簟∩焦窘?jīng)營電子類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更新?lián)Q代快。因此，流程分析有助于細化業(yè)績指標?！　“l(fā)達公司基于質(zhì)量管理流程的業(yè)績指標設計如表一所示?！　♂槍Ξa(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量標準問題，有必要從技術文件的有效性角度考核產(chǎn)品開發(fā)部。表面上似乎合情合理。在原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)都設置了質(zhì)量檢驗點，配備了合格的檢驗人員嚴格監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量?！　×鞒谭治觯杭毣己酥笜恕　∥覀兊囊患铱蛻簟l(fā)達公司是從事工業(yè)品制造的，由于國家基礎建設形勢良好，發(fā)達公司的產(chǎn)品訂單紛至沓來。因此，在確定業(yè)務單元或企業(yè)職能領域的業(yè)績方面，平衡計分卡是非常適用的?！　≡絹碓蕉嗟钠髽I(yè)意識到業(yè)績管理的重要性，引入平衡計分卡制定公司的業(yè)績指標。如產(chǎn)品開發(fā)部門主要負責新產(chǎn)品開發(fā)，考核其新產(chǎn)品開發(fā)成功率；銷售部負責銷售產(chǎn)品，考核其銷售量。那么，問題出在哪兒呢？接下來，我們分析了業(yè)績考核體系，發(fā)現(xiàn)業(yè)績指標與業(yè)務流程脫節(jié)是問題的關鍵。幾乎每一次會議的氣氛都相當熱烈，甚至發(fā)生激烈的、無休止的爭吵。簡短、零碎的工作和口頭溝通是管理者工作的特點，而這些恰好也是管理工作的特點，正是它們阻礙了科學改善它們的嘗試。他們在決策中使用了現(xiàn)代科技，但他們的決策程序與19世紀的管理者一樣?？茖W涉及系統(tǒng)的、分析性的確定程序的制定。這樣做太費時間，還不如自己去完成。而通過管理者強調(diào)口頭信息交流的這個事實，我們能得出2個重要結論：第一，口頭信息儲存在大腦中，只有當人寫下這些信息時，它們才能以組織文件的形式被儲存。而那時一切都太晚了。再來看看另一個有趣的發(fā)現(xiàn)。他們只用了幾秒鐘時間就丟下大多數(shù)期刊。這5位CEO認為，處理郵件是個很大的負擔。管理者掌握著5種媒介——文件、電話、納入日程的會議、未納入日程的會議以及巡回考察。我發(fā)現(xiàn)，一些儀式性的職責，比如接見來訪的顯要人物、分發(fā)紀念品、主持特別晚宴等等，是CEO工作的本質(zhì)部分。事實：除了處理意外事件外，管理工作還包括許多有規(guī)律的職責，比如儀式和典禮、談判、聯(lián)系組織以及處理軟信息等等。傳說之二：高效的管理者沒有必須履行的例行職責?？雌饋硭坪醪徽摴芾碚咴谧鍪裁?，他們都在為可能做和必須做的事情所困擾著。我發(fā)現(xiàn)這些CEO終止了很多自己的活動，經(jīng)常在會議結束前離開或停下正在進行的桌面工作，去召集下屬開會。在368次口頭溝通中，只有1次與特定事項無關，并且可以稱之為一般性計劃。他們的咖啡和午餐休息時間也不可避免地與工作相關，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時間。在我的研究里，5位CEO所從事的活動有一半持續(xù)了不到9分鐘，只有10%的活動超過了1個小時。傳說之一：管理者是深思熟慮、系統(tǒng)性的計劃者。在某種意義上，這幅圖畫所描述的東西，對任何一位在管理者的辦公室呆過一天的人來說都顯而易見，不管他是管理者本人還是訪客。在一些研究中，管理者被密切地觀察；在另一些研究中，管理者詳細記錄自己的活動；還有少數(shù)一些研究，我們分析管理者的記錄。再看看他們做了什么，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬不要吃驚。這5個人分別來自大型咨詢公司、著名的教學醫(yī)院、學校、高科技公司和日用消費品制造商。在那個會上我學到了兩樣東西。與會者討論了整整2天，但論點卻只有一個，那就是管理者對計算機的使用與他們的工作“無程序”（我不知道這個詞是什么意思）這個事實有關。我不知道他說的“品位”指的是什么，但顯然不是論文成果。由于我是當時學院里唯一一位學管理學的博士生，教授找到我，希望我把這項研究作為博士論文。多年來，關于管理者應該做什么的資料并不短缺（例如，遵循一整套簡單地稱為“時間管理”的指示或按照技術人員推薦的方法使用計算機）。他著有10本著作，包括《管理工作的實質(zhì)》(1973)、《戰(zhàn)略遠征》(1998)和最近出版的《我為什么討厭坐飛機》。萊賓斯坦（）等提出的X效率理論認為，組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。激勵的公平合理對于員工也構成一個強有力的激勵因素。這套標準實際上是首先由雇員自己提出的，然后公司再根據(jù)全局目標進行調(diào)整并與雇員溝通后才確定下來的，基本上得到了雇員的認可。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵會產(chǎn)生負面效應。獎金本來是激勵因素，可在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感，以致變成去激勵因素，抑制和消減員工的努力水平。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。 采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)的成就感。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。 目前國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。 現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。 另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。 金錢激勵 經(jīng)濟人假設認為，人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟性報酬。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。激勵員工對公司的承諾，是公司策略級的重要議題，不要只因為預算不足，就輕易把公司當初想達成目標的手段通通砍掉。結果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動販賣機，一下子更新辦公室的座椅。不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。項目和營銷人員還應掌握基本素質(zhì)類知識包括社會禮儀、自我形象設計、團隊合作精神等。同時為了培養(yǎng)員工的團隊精神，設立部門獎，獎勵依據(jù)為部門考核分。獎勵制度設計的內(nèi)容包括晉資、獎金和福利待遇。項目經(jīng)理進行自評，人力資源部組織質(zhì)量部門對項目質(zhì)量指標如項目質(zhì)量（）、項目完成時間（）、用戶滿意度（），以及財務部門對財務指標如預算執(zhí)行情況（０．１），依據(jù)詳細的標準給出相關部門評分，由公司主管領導根據(jù)項目的實際完成情況，結合項目部門和相關部門的評分，給出該項目的最終考核分。 同樣，工程技術人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標準和權重，在個人自評的基礎上，由主管領導結合實際情況，給出評分，報人力資源部審核后確定其最終考核分數(shù)。 根據(jù)你們公司的具體情況，考核對象為公司的員工、部門和項目。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團結在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。 激勵機制在公司中的實施員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。 　　一旦家庭成員到了成家立業(yè)的時候，做父母的就會拼命為其提供一些便利條件。 　　而對于營銷戰(zhàn)線的人們，年輕的時候，可以縱橫馳騁，而年老了呢？拼得動嗎？所以說，如果一個企業(yè)的營銷系統(tǒng)，不能考慮員工后顧之憂的話，那員工要么就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走，要么就是想辦法從桌子下面去拿一些。 　　這就是文化的力量了。一段時間過后，有一些貓們終于按主人規(guī)定的數(shù)量和重量完成了目標。貓們說，“我們把最好的時間都奉獻給了您呀，主人。 　　貓們?nèi)绱耍艘嗳弧?　　作為虛擬團隊或項目經(jīng)理制，關鍵的一點就是要最大化程度地降低企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本，不然，就適得其反，一伙沒有正式組織約束的人就會整天吵架和摩擦。但如果要找到優(yōu)秀和留住優(yōu)秀的人才，則要超越雇員的期望。 　　故事中的主人，現(xiàn)在面臨著正是目前我們許多企業(yè)都曾經(jīng)碰到過或正在經(jīng)歷的績效管理問題。主人決定和貓們開會討論，主人對貓們說，“我讓你們互相學習，提高抓老鼠的技能，你們?yōu)槭裁床辉敢鈱W習呢？另外，為什么配合起來還不如單干的時候成績好呢？” 　　貓們說，“抓老鼠已經(jīng)辛苦了，學習還要占據(jù)我們的時間，抓到老鼠的當然少了，但魚還是按照以前的分配方法，你讓我們怎么愿意去學習呢？另外，我們將我們編成幾組，分魚的時候卻沒有考慮到我們是怎樣分工合作的，我們每個小組內(nèi)經(jīng)常為分魚而打架，你讓我們怎么合作？” 　　主人覺得貓們說得也有道理，決定徹底改革分魚的辦法。我就讓能力強的去幫助能力差的，讓它們之間相互學習；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這樣，抓到老鼠的數(shù)量就明顯上升了。 　　當然，薪酬設置和績效管理還必須進行橫向對比，也就是說它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境中，否則，就會是“鐵打的營盤流水的兵”，或者招不到人才，或者流不住人才。 　　企業(yè)總部對于分支機構，分公司經(jīng)理對于業(yè)務經(jīng)理，業(yè)務經(jīng)理對于促銷員，都曾經(jīng)走過這種由量提成到按額提成的演變和轉變。這樣，改革后，貓們都盡量去抓大的老鼠。 績效考核：獅子、羚羊和草原的生物鏈游戲　　過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，主人發(fā)現(xiàn)雖然每天貓們都能捕到五六只老鼠，但老鼠的個頭卻越來越小。 　　俗話說，重賞之下，必有勇夫； 　　獎要獎到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。企業(yè)在一定期間免費提供產(chǎn)品，不提供其它別的什么東西，但誰能把產(chǎn)品賣了，就有重獎，同時，差價全部歸個人。 　　這種薪酬設置在營銷系統(tǒng)中，卻是被眾多的企業(yè)拿來屢試不爽。 　　于是，主人就多買了幾只貓，并規(guī)定凡是能夠抓到老鼠的，就可以得到五條小魚，抓不到老鼠的就沒有飯吃。美的老總說，“那是因為你的員工再怎么為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯，而我們的員工只要在美的為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛”。貓回答說，“你不知道我們的兩個的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑??！”。以上的這些比喻和論斷并非絕對適用于任何情勢和環(huán)境，但將帶給我們關于績效管理的一些思考，思考這些問題本身就是饒有趣味的。因此，管理者不能因為苛求絕對的公正而放棄考核。但如果你只能在每場得15分和每場得16分的兩個人中選一個的話，你怎么辦？這時候就不能僅僅考慮量化的指標（得分）了，你要考慮許多諸如比賽經(jīng)驗、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、對球隊的忠誠度等等這些非量化指標。 　　績效管理給予員工機會，同時也賦予管理者權力。對于小型企業(yè)來說，如果人員少、管理結構扁平、人員之間可便捷地進行溝通，則無須建立繁瑣的績效管理體系，而應突出考核的明確性、實用性、重點性和時間性。 　　六、船長與管理成本 　　在一艘只有兩個人劃船的船上，搭便車的行為不大容易出現(xiàn)，因為兩人之間很容易做到相互監(jiān)督，某個人偷懶會嚴重損害另