【正文】 都盡量去抓大的老鼠。 　　當(dāng)然，薪酬設(shè)置和績(jī)效管理還必須進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋簿褪钦f它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境中，否則，就會(huì)是“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，或者招不到人才，或者流不住人才。主人決定和貓們開會(huì)討論，主人對(duì)貓們說，“我讓你們互相學(xué)習(xí)，提高抓老鼠的技能，你們?yōu)槭裁床辉敢鈱W(xué)習(xí)呢？另外，為什么配合起來還不如單干的時(shí)候成績(jī)好呢？” 　　貓們說，“抓老鼠已經(jīng)辛苦了，學(xué)習(xí)還要占據(jù)我們的時(shí)間，抓到老鼠的當(dāng)然少了，但魚還是按照以前的分配方法，你讓我們?cè)趺丛敢馊W(xué)習(xí)呢？另外，我們將我們編成幾組，分魚的時(shí)候卻沒有考慮到我們是怎樣分工合作的，我們每個(gè)小組內(nèi)經(jīng)常為分魚而打架，你讓我們?cè)趺春献?？?　　主人覺得貓們說得也有道理，決定徹底改革分魚的辦法。但如果要找到優(yōu)秀和留住優(yōu)秀的人才，則要超越雇員的期望。 　　貓們?nèi)绱?，人亦然。一段時(shí)間過后，有一些貓們終于按主人規(guī)定的數(shù)量和重量完成了目標(biāo)。 　　而對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)線的人們，年輕的時(shí)候，可以縱橫馳騁，而年老了呢？拼得動(dòng)嗎？所以說，如果一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)，不能考慮員工后顧之憂的話，那員工要么就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走，要么就是想辦法從桌子下面去拿一些。 激勵(lì)機(jī)制在公司中的實(shí)施員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。 根據(jù)你們公司的具體情況，考核對(duì)象為公司的員工、部門和項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行自評(píng)，人力資源部組織質(zhì)量部門對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)如項(xiàng)目質(zhì)量（）、項(xiàng)目完成時(shí)間（）、用戶滿意度（），以及財(cái)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)如預(yù)算執(zhí)行情況（０．１），依據(jù)詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)給出相關(guān)部門評(píng)分，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際完成情況，結(jié)合項(xiàng)目部門和相關(guān)部門的評(píng)分，給出該項(xiàng)目的最終考核分。同時(shí)為了培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，設(shè)立部門獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)為部門考核分。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。不同員工能被激勵(lì)的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤(rùn)。激勵(lì)員工對(duì)公司的承諾，是公司策略級(jí)的重要議題，不要只因?yàn)轭A(yù)算不足，就輕易把公司當(dāng)初想達(dá)成目標(biāo)的手段通通砍掉。 金錢激勵(lì) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，人們基本上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵(lì)的，金錢及個(gè)人獎(jiǎng)酬是使人們努力工作最重要的激勵(lì)，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過相對(duì)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。毫無(wú)疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。 另外，提升激勵(lì)是對(duì)表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動(dòng)態(tài)管理制度。同時(shí)還會(huì)使員工與上級(jí)主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個(gè)長(zhǎng)期工作的打算。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。某科研單位將全體員工簡(jiǎn)單地“一視同仁”，對(duì)科技人員和工人采用同樣的激勵(lì)手段：獎(jiǎng)金加表?yè)P(yáng)。通過對(duì)不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)措施最有效。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵(lì)（如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。在激勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。激勵(lì)的公平合理對(duì)于員工也構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。他著有10本著作，包括《管理工作的實(shí)質(zhì)》(1973)、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》(1998)和最近出版的《我為什么討厭坐飛機(jī)》。由于我是當(dāng)時(shí)學(xué)院里唯一一位學(xué)管理學(xué)的博士生，教授找到我，希望我把這項(xiàng)研究作為博士論文。與會(huì)者討論了整整2天，但論點(diǎn)卻只有一個(gè)，那就是管理者對(duì)計(jì)算機(jī)的使用與他們的工作“無(wú)程序”（我不知道這個(gè)詞是什么意思）這個(gè)事實(shí)有關(guān)。這5個(gè)人分別來自大型咨詢公司、著名的教學(xué)醫(yī)院、學(xué)校、高科技公司和日用消費(fèi)品制造商。在一些研究中，管理者被密切地觀察；在另一些研究中，管理者詳細(xì)記錄自己的活動(dòng)；還有少數(shù)一些研究，我們分析管理者的記錄。傳說之一：管理者是深思熟慮、系統(tǒng)性的計(jì)劃者。他們的咖啡和午餐休息時(shí)間也不可避免地與工作相關(guān)，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時(shí)間。我發(fā)現(xiàn)這些CEO終止了很多自己的活動(dòng)，經(jīng)常在會(huì)議結(jié)束前離開或停下正在進(jìn)行的桌面工作，去召集下屬開會(huì)。傳說之二：高效的管理者沒有必須履行的例行職責(zé)。我發(fā)現(xiàn)，一些儀式性的職責(zé)，比如接見來訪的顯要人物、分發(fā)紀(jì)念品、主持特別晚宴等等，是CEO工作的本質(zhì)部分。這5位CEO認(rèn)為，處理郵件是個(gè)很大的負(fù)擔(dān)。再來看看另一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)。而通過管理者強(qiáng)調(diào)口頭信息交流的這個(gè)事實(shí)，我們能得出2個(gè)重要結(jié)論：第一，口頭信息儲(chǔ)存在大腦中，只有當(dāng)人寫下這些信息時(shí)，它們才能以組織文件的形式被儲(chǔ)存?？茖W(xué)涉及系統(tǒng)的、分析性的確定程序的制定。簡(jiǎn)短、零碎的工作和口頭溝通是管理者工作的特點(diǎn)，而這些恰好也是管理工作的特點(diǎn)，正是它們阻礙了科學(xué)改善它們的嘗試。那么，問題出在哪兒呢？接下來，我們分析了業(yè)績(jī)考核體系，發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)是問題的關(guān)鍵?！　≡絹碓蕉嗟钠髽I(yè)意識(shí)到業(yè)績(jī)管理的重要性，引入平衡計(jì)分卡制定公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)。　　流程分析：細(xì)化考核指標(biāo)　　我們的一家客戶——發(fā)達(dá)公司是從事工業(yè)品制造的，由于國(guó)家基礎(chǔ)建設(shè)形勢(shì)良好，發(fā)達(dá)公司的產(chǎn)品訂單紛至沓來。表面上似乎合情合理?！　“l(fā)達(dá)公司基于質(zhì)量管理流程的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)如表一所示?！　∥覀兊牧硪患铱蛻簟∩焦窘?jīng)營(yíng)電子類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更新?lián)Q代快?！　」疽腠?xiàng)目制管理，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建跨部門開發(fā)團(tuán)隊(duì)，包括市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)人員。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這幺做。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)?！　∽詈?，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。由于飯店大都采用垂直管理的模式，管理者的主要工作就是創(chuàng)造條件，使自己的直接下屬創(chuàng)造性把工作做好，并能在職業(yè)生涯中獲得足夠的發(fā)展空間，也就決定了人力資源管理的核心任務(wù)就是對(duì)人力資源不斷進(jìn)行整合，使之高效運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷創(chuàng)新，發(fā)揮出最大的效能，并在整合發(fā)展的過程中，堅(jiān)持以資源開發(fā)的高度而不是成本投入的角度來投資，將人力資源的開發(fā)提升到長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的高度上來進(jìn)行管理。依據(jù)企業(yè)的一般組織機(jī)構(gòu)模式，職業(yè)經(jīng)理的與企業(yè)間的一體化發(fā)展是勞資雙方利益最大的核心部分，抓住為核心，再逐級(jí)逐層開始細(xì)分，發(fā)展才能取得一定的成果。例如：在20世紀(jì)就開始為企業(yè)所推廣的“利益一體化計(jì)劃”，計(jì)劃采用由上至下的推行方式，即首先雇主必須將職業(yè)經(jīng)理人的對(duì)外形象視為企業(yè)的品牌，向職業(yè)經(jīng)理人提供事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，借以樹立企業(yè)形象，一般的說，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展需求，重點(diǎn)應(yīng)該放在馬斯洛需求論的最高層“自我實(shí)現(xiàn)”部分，為其提供四種發(fā)展途徑：其一：與企業(yè)相關(guān)的社交活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)知名度的發(fā)展；其二：獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)學(xué)術(shù)的成果，并提供展示成果的各類資源以及交流機(jī)會(huì)，以提高企業(yè)的文化品味，加速信息更替。星光飯店集團(tuán)作為閩北地區(qū)飯店業(yè)的創(chuàng)新先驅(qū)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 　　小山公司基于新產(chǎn)品開發(fā)流程分析的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)如表二所示。對(duì)生產(chǎn)部門考核生產(chǎn)任務(wù)完成率、產(chǎn)品合格率。因此，流程分析有助于細(xì)化業(yè)績(jī)指標(biāo)?！　♂槍?duì)產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)問題，有必要從技術(shù)文件的有效性角度考核產(chǎn)品開發(fā)部。在原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)都設(shè)置了質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)，配備了合格的檢驗(yàn)人員嚴(yán)格監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。因此，在確定業(yè)務(wù)單元或企業(yè)職能領(lǐng)域的業(yè)績(jī)方面，平衡計(jì)分卡是非常適用的。如產(chǎn)品開發(fā)部門主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，考核其新產(chǎn)品開發(fā)成功率；銷售部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，考核其銷售量。幾乎每一次會(huì)議的氣氛都相當(dāng)熱烈，甚至發(fā)生激烈的、無(wú)休止的爭(zhēng)吵。他們?cè)跊Q策中使用了現(xiàn)代科技，但他們的決策程序與19世紀(jì)的管理者一樣。這樣做太費(fèi)時(shí)間，還不如自己去完成。而那時(shí)一切都太晚了。他們只用了幾秒鐘時(shí)間就丟下大多數(shù)期刊。管理者掌握著5種媒介——文件、電話、納入日程的會(huì)議、未納入日程的會(huì)議以及巡回考察。事實(shí)：除了處理意外事件外，管理工作還包括許多有規(guī)律的職責(zé)，比如儀式和典禮、談判、聯(lián)系組織以及處理軟信息等等?？雌饋硭坪醪徽摴芾碚咴谧鍪裁?，他們都在為可能做和必須做的事情所困擾著。在368次口頭溝通中，只有1次與特定事項(xiàng)無(wú)關(guān)，并且可以稱之為一般性計(jì)劃。在我的研究里，5位CEO所從事的活動(dòng)有一半持續(xù)了不到9分鐘，只有10%的活動(dòng)超過了1個(gè)小時(shí)。在某種意義上，這幅圖畫所描述的東西，對(duì)任何一位在管理者的辦公室呆過一天的人來說都顯而易見，不管他是管理者本人還是訪客。再看看他們做了什么，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬(wàn)不要吃驚。在那個(gè)會(huì)上我學(xué)到了兩樣?xùn)|西。我不知道他說的“品位”指的是什么，但顯然不是論文成果。多年來，關(guān)于管理者應(yīng)該做什么的資料并不短缺（例如，遵循一整套簡(jiǎn)單地稱為“時(shí)間管理”的指示或按照技術(shù)人員推薦的方法使用計(jì)算機(jī)）。萊賓斯坦（）等提出的X效率理論認(rèn)為，組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。這套標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是首先由雇員自己提出的，然后公司再根據(jù)全局目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并與雇員溝通后才確定下來的，基本上得到了雇員的認(rèn)可。獎(jiǎng)金本來是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感，以致變成去激勵(lì)因素，抑制和消減員工的努力水平。 采取兩種甚至幾種截然不同的激勵(lì)措施是有其道理的。因?yàn)樗枰牟⒉恢皇仟?jiǎng)金和表?yè)P(yáng)，他追求的是事業(yè)的成就感。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。 目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。 現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐都指出，在員工激勵(lì)中，正面的激勵(lì)遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵(lì)。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。要使金錢能夠成為一種激勵(lì)因素，管理者必須記住下面幾件事。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動(dòng)販賣機(jī)，一下子更新辦公室的座椅。要掌握員工對(duì)公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測(cè)量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。項(xiàng)目和營(yíng)銷人員還應(yīng)掌握基本素質(zhì)類知識(shí)包括社會(huì)禮儀、自我形象設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)合作精神等。獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括晉資、獎(jiǎng)金和福利待遇。 同樣，工程技術(shù)人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，由主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實(shí)際情況，給出評(píng)分，報(bào)人力資源部審核后確定其最終考核分?jǐn)?shù)。成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。 　　一旦家庭成員到了成家立業(yè)的時(shí)候，做父母的就會(huì)拼命為其提供一些便利條件。 　　這就是文化的力量了。貓們說，“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您呀，主人。 　　作為虛擬團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目經(jīng)理制，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要最大化程度地降低企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本，不然，就適得其反，一伙沒有正式組織約束的人就會(huì)整天吵架和摩擦。 　　故事中的主人，現(xiàn)在面臨著正是目前我們?cè)S多企業(yè)都曾經(jīng)碰到過或正在經(jīng)歷的績(jī)效管理問題。我就讓能力強(qiáng)的去幫助能力差的，讓它們之間相互學(xué)習(xí)；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這樣，抓到老鼠的數(shù)量就明顯上升了。 　　企業(yè)總部對(duì)于分支機(jī)構(gòu)，分公司經(jīng)理對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)于促銷員，都曾經(jīng)走過這種由量提成到按額提成的演變和轉(zhuǎn)變。 績(jī)效考核：獅子、羚羊和草原的生物鏈游戲　　過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了，主人發(fā)現(xiàn)雖然每天貓們都能捕到五六只老鼠，但老鼠的個(gè)頭卻越來越小。企業(yè)在一定期間免費(fèi)提供產(chǎn)品，不提供其它別的什么東西，但誰(shuí)能把產(chǎn)品賣了，就有重獎(jiǎng)，同時(shí)，差價(jià)全部歸個(gè)人。 　　于是，主人就多買了幾只貓，并規(guī)定凡是能夠抓到老鼠的，就可以得到五條小魚，抓不到老鼠的就沒有飯吃。貓回答說，“你不知道我們的兩個(gè)的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑?。　?。因此，管理者不能因?yàn)榭燎蠼^對(duì)的公正而放棄考核。 　　績(jī)效管理給予員工機(jī)會(huì)，同時(shí)也賦予管理者權(quán)力。 　　六、船長(zhǎng)與管理成本 　　在一艘只有兩個(gè)人劃船的船上，搭便車的行為不大容易出現(xiàn)，因?yàn)閮扇酥g很容易做到相互監(jiān)督，某個(gè)人偷懶會(huì)嚴(yán)重?fù)p害另一個(gè)人的利益并立刻被對(duì)方察覺；而在一艘100人的船上，一個(gè)人偷懶對(duì)其他99人的利益損害均攤后就不那么明顯，也不易被察覺，因此搭便車的行為就會(huì)很普遍。管理者通常有兩個(gè)辦法解決這個(gè)問題：進(jìn)行準(zhǔn)確地觀察。 　　對(duì)于初創(chuàng)或成長(zhǎng)性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會(huì)使制訂穩(wěn)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)變得非常困難。激勵(lì)會(huì)使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤(rùn)。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來說，贏得人才忠誠(chéng)不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新。認(rèn)為 “誰(shuí)還不會(huì)管”，多給錢就行，沒什么大不了的。 　?。ò耍┱`區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？ 　　許多民營(yíng)企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。 企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。 　　西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。 　?。ㄎ澹┱`