【正文】 降低成本。因此，ISO9000標準和六西格瑪管理的正確關系是相輔相承，互為補充。而六西格瑪管理作為一種現(xiàn)代質(zhì)量管理理論，還具有更豐富的內(nèi)涵，尤其包含了組織長期的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。ISO9000標準為組織實現(xiàn)質(zhì)量管理的系統(tǒng)化。著名的六西格瑪管理專家Ronal D. Snee先生在總結六西格瑪管理的成功經(jīng)驗時說：“成功的組織選擇最好的人擔當六西格瑪黑帶角色，并且將六西格瑪黑帶作為組織未來的領導人來培養(yǎng)，在他們結束了黑帶使命后，將走上領導崗位”。這個隊伍的素質(zhì)決定著六西格瑪管理方法能否實施成功。黑帶。(4) 建設一支以黑帶為核心的骨干隊伍組織的激勵措施可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，結合各個組織的特點靈活制定。激情和熱情，這是六西格瑪管理成功實施的關鍵。(3) 建立激勵和認可系統(tǒng)激勵和教育，使全體員工在觀念和行為上接受六西格瑪管理這一新理念。沒有做事方法的改變，就不會有結果的改變，六西格瑪管理作為一種突破性戰(zhàn)略，它的引入需要改變組織員工的觀念和行為，這就會涉及到組織價值觀和文化的改變，也會涉及到組織組織結構和體系架構的根本性改變，就會產(chǎn)生強大的變革阻力，它們表現(xiàn)為技術阻力。思科（Cisco）全球副總裁林正剛曾說，思科的成功不在于技術，而在于執(zhí)行力?？v觀成功實施六西格瑪?shù)慕M織，他們的成功無不折射出高層管理者執(zhí)行力的作用。組織戰(zhàn)略正確不能保證組織成功，成功的組織一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術執(zhí)行力上都到位。武鋼等許多知名組織，也在積極推行六西格瑪管理。由于實施六西格瑪管理，能夠給組織帶來豐厚的回報，因此，它受到了眾多組織的喜愛，目前已經(jīng)成為西方組織界的一種管理潮流。六西格瑪管理之所以被稱為一種戰(zhàn)略方法，是因為它應用于組織的戰(zhàn)略層次，它要使每一個改進項目緊密地與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來。組織實施六西格瑪管理活動的一個基本環(huán)節(jié)就是根據(jù)組織不同階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，選定六西格瑪管理項目，并組織實施。不全面的。影響大的。何地。統(tǒng)計技術就好像大黑帶。國內(nèi)管理水平。我國的許多組織在推行六西格瑪管理方法時，普遍存在一種擔憂：六西格瑪管理是國外優(yōu)秀組織采用的方法，而國內(nèi)的組織科學管理基礎薄弱，許多基礎的管理工作都沒有做好，不一定具備推行六西格瑪管理的條件。創(chuàng)造效益＝+432＝＝700000(%－%)600 （6）武鋼大型廠實施六西格瑪管理的成效 61% 246 39%11月 24128 100 % % 65 54% 41 46%7月 34504 96 % % 62 軋廢率 正品率 支數(shù) 所占百分比 支數(shù) 所占百分比（支數(shù)） 軋廢量水管。(5)控制實施（Control）6 及時調(diào)整側(cè)活套的進。冷卻水管和輥環(huán) 1． 輥環(huán)不出現(xiàn)錯位或卸壓； 當班每半小時巡檢一次；能在巡檢中發(fā)現(xiàn)問題； 2004 操作人員 操作人員操作水平提高； 2004 車間技術人員序號 實施內(nèi)容 實現(xiàn)目標 實施時間 實施人F長期性培訓計劃，鍛煉大工種作業(yè)能力，配合機動。導衛(wèi)及冷卻水管，并在停機時著重檢查。為此，大型廠應用六西格瑪管理確定：以降低工藝因素的中間軋廢作為提高一級品率和成材率的優(yōu)先次序予以解決，攻關目標值為：正品率由＜93％提高到＞96％。對現(xiàn)狀評估如下：十月 33839 102 % % 69 68% 33 32%六月 34187 160 % % 109 68% 51 32%二月 29285 97 % % 69 72% 28 28%（支數(shù)） 軋廢量(2) 評估當前績效（Measure）確定目標為：以降低中間軋廢提高正品率和成材率，快速向用戶交付產(chǎn)品，提高用戶滿意度，攻關目標值為：正品率由＜93％提高到＞96％。分析（Analyze）。但是，自2002年以來，高線效益品種鋼的訂貨量增長緩慢，用戶對產(chǎn)品質(zhì)量異議量有所增加。H08。HiB鋼。一熱軋3個。對選定六西格瑪項目的原則。其余三周學員在崗位進行項目實踐，兩次培訓間進行一次輔導，持續(xù)4～6個月，每個黑帶不間斷地邊學邊做，每一階段都對項目進展情況進行檢查回顧。I改進。2004年3月，武鋼請中質(zhì)協(xié)的專家對公司級領導和二級單位高。大型廠和軋板廠作為試點單位。太鋼等也在推行六西格瑪管理。三、武鋼推行六西格瑪管理的基本做法如前所述，國外許多大公司和中小型組織都已經(jīng)采用六西格瑪管理，為了在國外市場中生存和發(fā)展，我國組織在積極進行ISO9000標準質(zhì)量管理體系認證的同時，還應該盡可能在本組織中推行六西格瑪管理，只有這樣，才能夠在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。所以取得ISO9000標準認證證書等于組織得到了進入國際市場的通行證。事實上，當組織將它的質(zhì)量管理與ISO9000標準以及六西格瑪管理很好地融合在一起的時候，會發(fā)現(xiàn)它們是相互支持。特別是在六西格瑪管理項目結束之后，它需要不斷保持其效果，才能持續(xù)地產(chǎn)生收益。分析和改進等領域產(chǎn)生很好的管理效果，比如，測量。而六西格瑪管理可以幫助組織在質(zhì)量管理體系。許多組織已經(jīng)通過了ISO9000標準的認證，而這個認證僅向人們表明，組織的質(zhì)量管理體系達到了ISO9000標準的基本要求。ISO9000標準和六西格瑪管理的關系改善和創(chuàng)新。維持和擴大組織的成功。不同發(fā)展階段。由于其六西格瑪運動，摩托羅拉不久就得到了外界的認同，1988年摩托羅拉成為第一個獲得頗具影響的波多里奇國家質(zhì)量獎的公司。BP機和半導體的市場。隨著生產(chǎn)越來越復雜，生產(chǎn)成本的提高，在20世紀40年代出現(xiàn)了統(tǒng)計質(zhì)量控制。但是，組織的質(zhì)量管理體系建設不能一勞永逸。 回顧ISO 9000標準本身的歷史演變和發(fā)展，也經(jīng)歷著持續(xù)改進的過程。ISO 9000：2000質(zhì)量管理標準要求組織必須進行持續(xù)的質(zhì)量改進。檢驗和試驗過程。ISO 9000標準有著很強的實用性和指導性，它對產(chǎn)品實現(xiàn)的所有過程及其監(jiān)視與測量過程都作了規(guī)定。工作環(huán)境和成就感等，于是工作更加努力，產(chǎn)品質(zhì)量更好，物美價廉，使得組織獲得更高的客戶滿意度。組織或個人都是其上工序的顧客，組織必須同時提高內(nèi)。比如，它們都強調(diào)：組織必須面向顧客，以顧客為關注焦點；過程的觀點，視任何工作為流程；強調(diào)組織領導積極參與質(zhì)量管理的重要性，提倡全員參與；持續(xù)改進的思想；廣泛地應用統(tǒng)計工具；基于數(shù)據(jù)決策等等。黑帶。e　C (Control ) 項目控制階段a　O (Define) 項目定義階段解決問題的方法和步驟，這就是 DMAIC 改進方法。六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的。通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。(4) 是一種以項目為驅(qū)動力的管理方法另外，它通過定義“機會”與“缺陷”，通過計算DPO( 每個機會中的缺陷數(shù)〉。通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，從而增加組織的收入。六西格瑪項目瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。因此六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關心。缺陷率降低。服務或過程的質(zhì)量，強調(diào)組織要站在顧客的立場上考慮質(zhì)量問題，采用科學的方法，在經(jīng)營的所有領域追求“無缺陷”的質(zhì)量，以大大減少組織經(jīng)營全領域的成本，提高組織的競爭力。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。σ是一個希臘字母，在統(tǒng)計學里用來描述正態(tài)數(shù)據(jù)的離散程度。為了持續(xù)地提高過程控制能力，增強顧客滿意，武鋼從2003年上半年開始引進六西格瑪管理方法，在中國質(zhì)量協(xié)會有關專家的指導下，以鋼鐵主體為試點，正在推行六西格瑪管理。