【正文】 而其他領(lǐng)導(dǎo)者抱怨他們沒(méi)有時(shí)間來(lái)采取主動(dòng)。 ■概括列出領(lǐng)導(dǎo)者要成功管理該績(jī)效問(wèn)題應(yīng)遵循的關(guān)鍵點(diǎn)。這里的工作表和模板提供了建議語(yǔ)言，幫助領(lǐng)導(dǎo)者成功地處理員工的績(jī)效問(wèn)題，并使領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M(jìn)展進(jìn)行評(píng)估，使員工負(fù)責(zé)任?；蛘撸I(lǐng)導(dǎo)者相信員工應(yīng)該理解要做的改變?nèi)缓笞约杭m正，而不需要領(lǐng)導(dǎo)者的參與。 第4章 加速績(jī)效成功的工作表與模板 在建立了基礎(chǔ)、定義了角色與責(zé)任之后，下一步就是使用四步模型來(lái)利用基礎(chǔ)和實(shí)施管理實(shí)踐。 如果具有較強(qiáng)溝通技能的領(lǐng)導(dǎo)者在用這些策略之后仍不能幫助員工提高績(jī)效，接下來(lái)就要提供有挑戰(zhàn)性的糾正反饋給員工，說(shuō)明如果繼續(xù)不遵守標(biāo)準(zhǔn)則可能導(dǎo)致的下一步行動(dòng)：嚴(yán)重后果（如解雇）。這些反饋非常重要，因?yàn)樗鼈冇兄谙乱粋€(gè)信息的確定。相反地，好的溝通者會(huì)花許多時(shí)間來(lái)確保對(duì)方清楚并準(zhǔn)確地收到他們所要傳達(dá)的信息。 許多新的經(jīng)理告訴自己，如果沒(méi)有來(lái)自客戶、老板、平級(jí)或員工的批評(píng)，那就是一切良好的標(biāo)志。 ■為員工提供接觸上層管理者的機(jī)會(huì)。 感到自己的意見能夠被聽到和重視的員工，通常會(huì)以更高水平的績(jī)效來(lái)回報(bào)。) ■多聽，少說(shuō)。) ■保持對(duì)當(dāng)前正在說(shuō)的話感興趣。 ■承認(rèn)多樣化的重要性。在塔吉特工作、以婧效推動(dòng)力的冒險(xiǎn)者，通常會(huì)使用塔吉特的下列句子來(lái)形容他們自己： ■喜歡樂(lè)趣和有挑戰(zhàn)性的工作。在《一手經(jīng)驗(yàn)，二手狗》一書中，卡波那拉分享了他從他的狗身上學(xué)到的生活經(jīng)驗(yàn)，那條狗是因?yàn)樗恼炔琶庥诎矘?lè)死的：他認(rèn)為，最好的領(lǐng)導(dǎo)者和溝通者知道如何調(diào)整他們的耳朵來(lái)真正地傾聽他人。(不要超過(guò)或低于聽眾的理解能力。(不要含混不清或低聲細(xì)語(yǔ)?！秾ふ夷崮贰ⅰ锻婢呖倓?dòng)員》和《汽車總動(dòng)員等動(dòng)畫的創(chuàng)作，在它的網(wǎng)站上(用《汽車總動(dòng)員》中的一個(gè)創(chuàng)新的旋轉(zhuǎn)體)宣揚(yáng)它總是在尋找機(jī)會(huì)擴(kuò)大有天賦的員工團(tuán)隊(duì)，同時(shí)展示它的那些包括各種形狀和大小的“創(chuàng)新性結(jié)構(gòu)”。他們利用每個(gè)機(jī)會(huì)，用備用錄、談話、時(shí)事通訊、博客、微博和電子公告板等來(lái)強(qiáng)化和更新信息。 好的溝通者花時(shí)間來(lái)計(jì)劃并發(fā)起有目的的溝通。 ■支持全球的童工保護(hù)法律?！弊詈玫臏贤ㄕ咧廊绾涡枷ⅲ瑫r(shí)提供消息為什么重要的前因后果。如果另一面沒(méi)有可靠的、一手信息，人們就會(huì)傾向于根據(jù)他們自己的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)做出關(guān)于某個(gè)事件的結(jié)論。“嘿，”咨詢師說(shuō)，“你為什么這么高興?” 第三個(gè)清潔工咧嘴一笑：“因?yàn)槲乙腿藗兊皆虑蛏先?” 第三個(gè)清潔工和他旁邊的另外兩個(gè)人一樣執(zhí)行他的清潔工作?！芭叮也荒鼙г故裁?。 有一個(gè)故事被反復(fù)講述，講的是一位咨詢師在空間計(jì)劃早期為美國(guó)宇航局(NASA)服務(wù)。 ■提供在許多領(lǐng)域取得卓越的經(jīng)歷。 ■提供非正式的培訓(xùn)來(lái)發(fā)展員工。 一點(diǎn)智慧：波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group) 這個(gè)嶄露頭角的全球的管理咨詢集團(tuán)，在全世界有60多個(gè)辦公室，它實(shí)施透明、誠(chéng)實(shí)、坦率的招聘和入職實(shí)踐。 除了受保護(hù)的、私有的信息之外，好的溝通者都不會(huì)有所隱瞞；相反地，他們會(huì)盡可能公開他們有權(quán)共享的信息。 ■我們鼓勵(lì)你像自己希望別人對(duì)待自己那樣對(duì)待別人。 一點(diǎn)智慧：易趣(eBay) 易趣繼續(xù)在全球創(chuàng)建信任和高績(jī)效的文化，它將下列五個(gè)基本操作原則作為它的推動(dòng)力： ■我們相信人基本上是好的。 卡波那拉就運(yùn)用了這種方法，將組織中客戶服務(wù)創(chuàng)新提高到更高水平，使事務(wù)處理型的客戶服務(wù)變?yōu)槎ㄖ频?、個(gè)性化的客戶服務(wù)。馬丁(鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)、閱讀書籍和參加高級(jí)培訓(xùn)課程。客戶服務(wù)代表具有很大的自由——他們可以與客戶交談任意長(zhǎng)的時(shí)間，寫感謝信，甚至送花給客戶。 大多數(shù)一線員工都沒(méi)有“帶寬”來(lái)接受“利用向下挖掘的協(xié)同作用找到一個(gè)整合的解決方案來(lái)為我們的終端用戶提供增值服務(wù)”。而總統(tǒng)克林頓則是交談式的、有風(fēng)度的和放松的。 ■不要過(guò)于強(qiáng)迫自己——或其他人——去追求實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)。韋爾奇繼承了這個(gè)世界上最神圣的機(jī)構(gòu)之一，他運(yùn)用了下面一些完美的句子來(lái)避免績(jī)效問(wèn)題，在任命期間創(chuàng)建了前所表有的績(jī)效： ■不要害怕挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)。 對(duì)員工講故事，員工更容易采取行動(dòng)來(lái)解決績(jī)效問(wèn)題?！? 他講了很多故事——所有故事都是真的，向聽眾中的領(lǐng)導(dǎo)者溝通這一點(diǎn)：“人們不是要離開公司。但是她上個(gè)月離職了。他訪談了幾百名自愿離開該組織的員工，并記錄了他們的故事。布蘭森爵士或溫弗瑞電視網(wǎng)絡(luò)(OWN network)的奧普拉 接下來(lái)有一個(gè)穴居人對(duì)另一個(gè)人說(shuō)，這個(gè)人不是普通人，他的話里有一種魔力。突然有一個(gè)人跳出來(lái)，開始對(duì)其他人講在那血腥的場(chǎng)面下發(fā)生了什么。 講故事的力量 想象一下講故事多早就開始了。雷諾(jay Leno)上周說(shuō)的一個(gè)笑話或者我們10歲的時(shí)候在周日學(xué)校聽到的摩西分開紅海的細(xì)節(jié)，卻想不起來(lái)我們剛剛讀過(guò)兩次的備忘錄的內(nèi)容?卡波那拉指出，許多企業(yè)溝通是基于事實(shí)和數(shù)字的?！? 預(yù)防員工績(jī)效問(wèn)題的八個(gè)步驟 斯考特 ■使合作便捷。 ■為自己的工作感到驕傲。 ■建設(shè)性地面對(duì)和解決問(wèn)題。 一點(diǎn)智慧：英特爾 在英特爾公司，價(jià)值現(xiàn)是公司的生產(chǎn)績(jī)效和員工績(jī)效的核心。但是，溝通的有效性卻通常不在領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任范圍內(nèi)。解決方法：考慮員工的需要。 3．領(lǐng)導(dǎo)者通常退回到自我之城。然后，消息經(jīng)過(guò)人力資源以及相關(guān)部門的層層過(guò)濾，以至于最后變得毫無(wú)實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)者可能花很多小時(shí)來(lái)審查關(guān)鍵技能指數(shù)和公司的計(jì)分卡，但是如果他們不能將他們的想法傳達(dá)給員工，員工就要努力去判斷公司對(duì)自己的期望，從而一定會(huì)遇到績(jī)效問(wèn)題。 1．領(lǐng)導(dǎo)者本身可能并不知道如何溝通。 ■我為人人，人人為我! ■各個(gè)級(jí)別的所有團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)誼有權(quán)訪問(wèn)組織的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。有效溝通要完成明確的、期望的結(jié)果，因?yàn)樗男畔⒑蛡鞑バ袨閺?qiáng)迫別人傾聽、學(xué)習(xí)和行動(dòng)。它有目的，但沒(méi)效果。 一般溝通與有效溝通之間的區(qū)別 馬克美國(guó)運(yùn)通有很多成功的口號(hào)，如“我的生命；我的卡”這樣的品牌運(yùn)動(dòng)，它已經(jīng)被許多名人在上千個(gè)廣告片模仿，如RobertNiro、Tina Fey、Ellen DeGeneres和Kate Winslet。有效的溝通。如果其中有某個(gè)方面失敗，績(jī)效可能就會(huì)蹣跚不前?！拔蚁胍o予吉姆一個(gè)特別的感謝，是他使得這個(gè)項(xiàng)目如此成功。參見下面的例子： ■通知(Inform)。實(shí)施有效溝通技巧的領(lǐng)導(dǎo)者在問(wèn)題像滾雪球一樣滾成更大問(wèn)題之前就消滅問(wèn)題。最典型的場(chǎng)景可能是你的員工不知道要做什么，或者他們知道要做什么但不知道如何去做，或者他們?nèi)狈θプ龅膭?dòng)力。明智的領(lǐng)導(dǎo)者明白，如果要避免可能的員工績(jī)效問(wèn)題，他們就必須通過(guò)承諾實(shí)施清晰、經(jīng)常的溝通來(lái)培養(yǎng)信任、理解和鼓勵(lì)。 ■模糊工作和娛樂(lè)之間的界限。 ■將決策過(guò)程流水線化。 2000年3月30日企業(yè)家和維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人理查德卡波那拉(Scott Carbonara)——演講者、作家和一家價(jià)值幾十億美元的醫(yī)療組織戰(zhàn)略溝通的前執(zhí)行董事和負(fù)責(zé)內(nèi)部運(yùn)作的辦公室主任，溝通問(wèn)題也列在導(dǎo)致員工對(duì)工作不滿意、出現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題的前五個(gè)問(wèn)題中。 ■開發(fā)戰(zhàn)術(shù)。你的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)是什么? ■根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分類進(jìn)行實(shí)踐。下面是亞馬遜的一些建議： ■清楚你的目的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)定地提高他們的溝通技能和主動(dòng)管理績(jī)效。 這兩種方法都可以讓領(lǐng)導(dǎo)者和員工更可能滿足期望和避免因誤解導(dǎo)致的績(jī)效問(wèn)題。 2．沒(méi)有其他規(guī)則。 為了防止溝通上的這種差距出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者要將溝通作為核心優(yōu)勢(shì)和重點(diǎn)，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。 你以為你說(shuō)了，但實(shí)際并沒(méi)有 現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任范圍都很廣，并且期望快速和準(zhǔn)確地交付成果。 主動(dòng)傾聽的關(guān)鍵是： ■總結(jié)：要求員工對(duì)任務(wù)進(jìn)行總結(jié)，確保他聽到你要溝通的信息。這份報(bào)告要在明天下午3點(diǎn)之前發(fā)送給銷售經(jīng)理。即使是很簡(jiǎn)單的“請(qǐng)盡快給我”，也可能會(huì)引起誤解。 下面是一個(gè)基本的溝通模型： 這個(gè)模型看似簡(jiǎn)單。韋氏在線詞典()將溝通定義為： 1．傳遞的行為或例子。作為回報(bào)，你將在組織的各個(gè)級(jí)別得到戰(zhàn)略伙伴，不斷取得更好的績(jī)效和生產(chǎn)效率。舉行員工會(huì)議或其他團(tuán)隊(duì)會(huì)議來(lái)討論你的發(fā)現(xiàn)，并創(chuàng)建行動(dòng)計(jì)劃。 校準(zhǔn)組織中的一致 你怎么做來(lái)控制組織中在提高績(jī)效上的差距?你最多可以通過(guò)下列行動(dòng)來(lái)挑戰(zhàn)員工及其部門之間的一致： ■要求員工描述出根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置的具體目標(biāo)他們部門的績(jī)效或成功是什么。 ■員工應(yīng)該對(duì)個(gè)人的外表感到驕傲，注意自己的儀容儀表。當(dāng)員工達(dá)到第20條黃金標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們就再?gòu)念^開始。布魯斯在密蘇里州堪薩斯市訪問(wèn)了當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理Mvra de Gexsdorff，她解釋了她這個(gè)獲獎(jiǎng)的組織是如何推動(dòng)戰(zhàn)略和績(jī)效到更高水平以及它的20條關(guān)于績(jī)效和客戶服務(wù)的黃金標(biāo)準(zhǔn)是如何鋪平道路的。換句話說(shuō)，為了相同的結(jié)果，每個(gè)人都必須出于同一原因朝著同一方向移動(dòng)。 取得一致——同步的力量和效果 領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任不斷地注意他們正面臨的績(jī)效問(wèn)題與他們所尋求的高績(jī)效之間的差距。那么，領(lǐng)導(dǎo)者和員工如何消除這種差異、取得一致呢? 來(lái)自一流人士的一點(diǎn)智慧 本章的想法和實(shí)踐來(lái)自世界一流的組織及其領(lǐng)導(dǎo)者——每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都很有效。 第3章 及早溝通，經(jīng)常溝通 溝通，溝通，溝通!許多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為(沒(méi)有真正地思考)員工對(duì)他們所負(fù)責(zé)的以及他們應(yīng)如何負(fù)責(zé)具有清楚的理解。四步模型和討論模板為領(lǐng)導(dǎo)者提供了工具。通過(guò)回顧談話進(jìn)行得如何，領(lǐng)導(dǎo)者能夠從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，強(qiáng)化進(jìn)行得好的地方，并樹立其對(duì)將來(lái)談話的信心。 模板： ■為你提供了結(jié)構(gòu)。 因?yàn)楫?dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任范圍都很廣，員工又比較少而且“計(jì)分卡”更加復(fù)雜，所有人都有忽視看似小的、不重要的績(jī)效問(wèn)題的趨勢(shì)，但這些問(wèn)題可能導(dǎo)致更大的問(wèn)題。 ■頻繁的、長(zhǎng)達(dá)“若干”分鐘的延長(zhǎng)休息。 ■關(guān)注問(wèn)題——不要針對(duì)人。許多領(lǐng)導(dǎo)者花大量時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備這些詞語(yǔ)，但是卻幾乎不花時(shí)間來(lái)傳達(dá)——這是很大的錯(cuò)誤?；ㄒ稽c(diǎn)時(shí)間確定你需要進(jìn)行的績(jī)效談話，使用下面的模板來(lái)描述其中的情況?！? 怎么做 下面來(lái)討論“怎么做”，就像如何使用模板有效地進(jìn)行績(jī)效談話一樣。領(lǐng)導(dǎo)者必須決定績(jī)效期望是否實(shí)現(xiàn)。給我講一遍你所用的過(guò)程，我將提供一些反饋和建議。 定義 為了進(jìn)行指導(dǎo)和糾正，領(lǐng)導(dǎo)者必須就員工在特定任務(wù)(期望)上的績(jī)效為員工提供反饋和指導(dǎo)。” 3．指導(dǎo)和糾正 領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是在清楚地溝通期望之后就完成了。 使用熟悉的、經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的SMART(明確的、可評(píng)估的、可實(shí)現(xiàn)的、關(guān)注結(jié)果的和有時(shí)間限制的)縮略語(yǔ)，可以明確地設(shè)置期望和奠定評(píng)估成功的基礎(chǔ)。 一篇來(lái)自人力資源管理協(xié)會(huì)2008年的文章指出，40％的員工說(shuō)他們的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有設(shè)置明確的期望，他們不知道他們的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的期望是什么。 定義 設(shè)置期望就是要確定員工負(fù)責(zé)的工作成果。不管是哪種情況，都不是我們樂(lè)于見到的。 ■潛在的員工關(guān)系問(wèn)題。 重要性 領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)道聽途說(shuō)就采取行動(dòng)，或做不準(zhǔn)確的假設(shè)。 ■項(xiàng)目和任務(wù)的結(jié)果。我們下面將討論這一點(diǎn)。如果某個(gè)角色比其他角色占據(jù)了更主導(dǎo)的地位，談話就更有可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，導(dǎo)致員工關(guān)系或更嚴(yán)重的績(jī)效問(wèn)題。 領(lǐng)導(dǎo)者扮演主導(dǎo)角色的結(jié)果 ■領(lǐng)導(dǎo)者可能不按公司政策和實(shí)踐的步調(diào)走。 ■當(dāng)人力資源合伙人扮演主導(dǎo)角色時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有機(jī)會(huì)來(lái)獲得領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效談話的經(jīng)驗(yàn)和信心。 理解各個(gè)角色并維持角色的平衡，非常重要。 ■不要坐在員工的對(duì)面。我們都知道，當(dāng)我們處于為自己辯護(hù)的姿態(tài)時(shí)，我們就不能擁有開放的思想，不能主動(dòng)地傾聽。 通過(guò)與人力資源合伙人合作，領(lǐng)導(dǎo)者可以保護(hù)他們自己，了解公司的實(shí)踐，并獲得進(jìn)行績(jī)效談話的實(shí)踐和信心。我們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者提供四步模型以及談話準(zhǔn)備和討論的模板，用做收集事實(shí)和保證為談話做好準(zhǔn)備的工具。 領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源合伙人和員工 當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者需要作為領(lǐng)袖，進(jìn)行艱難的談話，并使員工為可接受的績(jī)效負(fù)責(zé)任。顯然，這些組織最好的情況是在“擲骰子”，最壞的情況則是在一開始就要使他們的領(lǐng)導(dǎo)者和員工遭遇失敗。我們需要從現(xiàn)在的狀態(tài)開始，學(xué)習(xí)如何與員工進(jìn)行有效的談話以解決績(jī)效問(wèn)題。 總結(jié) 人職可能是支持員工長(zhǎng)期成功的第一個(gè)重要(而且相當(dāng)簡(jiǎn)單)的步驟。 二手和幽默的反饋，與草率的反饋一樣無(wú)效，因?yàn)樗麄円踩狈ι舷挛幕蚶?，不能幫助新員工理解為什么他做的一些事情可能已經(jīng)脫軌?！鏊较潞凸_問(wèn)關(guān)鍵干系人問(wèn)題，以收集好的數(shù)據(jù)。■假設(shè)是無(wú)辜的，傾聽為什么會(huì)發(fā)生這種行為。它留給新員工比他收到反饋之前更多的疑問(wèn)，可能不確定要改正什么或者如何改正。5． 報(bào)告的結(jié)果要包括個(gè)人適應(yīng)得如何已經(jīng)組織在支持員工適應(yīng)上的效果如何。在入職經(jīng)歷中建立反饋的五個(gè)關(guān)鍵步驟1． 將評(píng)估與目標(biāo)匹配。它使新員工明確地看到自己是否融入組織文化中。舊的“沒(méi)有消息就是好消息”的論點(diǎn)不再成立。但不只是反饋本身，重要的是要正確給予的反饋、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給出的反饋。這還使管理者可以跟蹤進(jìn)度并判斷目標(biāo)什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)、是否實(shí)現(xiàn)、是否需要更多資源才能實(shí)現(xiàn)。新員工在最初的90天內(nèi)要建立的最重要的關(guān)系是與管理者的關(guān)系。這浪費(fèi)了組織的時(shí)間和資源，如果人職過(guò)程成功執(zhí)行的話這些時(shí)間和資源本可以節(jié)省 下來(lái)。這些都是成功的人職經(jīng)歷的三個(gè)最重要的部分，也是奠定成功績(jī)效的基礎(chǔ)。 5．。首先員工必須理解公司的財(cái)務(wù)，以及供應(yīng)鏈職能如何影響他們等。 讓我們來(lái)看一看一個(gè)目標(biāo)的例子，并將它分解為任務(wù)，或有助于員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“早期的成功”。 入職計(jì)劃不只是任務(wù)列表或檢查清單 讓我們來(lái)看一看典型的入職計(jì)劃應(yīng)該是什么樣的?？蛻艨雌饋?lái)有點(diǎn)不好意思，但是很高興地回到他的路線上，沿著街一直走。他們結(jié)束談話，客戶要離開，這時(shí)在他走的地上出現(xiàn)一條大的、亮綠色的線。確定目標(biāo)中的入職會(huì)議，協(xié)助