【正文】 歸納過程如表18－5所示。表18－3是某企業(yè)生產功能分解的實例。功能分解的方法組織設計人員按照上術要求進行功能分解，無疑應該熟悉特定企業(yè)生產經營管理的知識和實際情況。在功能分解過程中，一方面要根據工作的專業(yè)性質，確定專門負責部門，以避免同一業(yè)務在幾功能重復列入。但是，這又是勞動人事功能的一個重要方面，必須落實。（2）作業(yè)的可操作性。因為生產計劃管理一般包含有年季度生產計劃工作及月周旬的作業(yè)計劃工作。功能分解的基本要求（1）作業(yè)的獨立性。企業(yè)中的各項基本功能，如生產、營銷、財務等，具有許多具體的工作內容，需要許多人員以至幾個部門來共同承擔?！镆允袌鰻I銷為關鍵功能的組織結構。有的企業(yè)，其外部環(huán)境和內部條件決定了該企業(yè)實行以優(yōu)質取勝的戰(zhàn)略，質量管理便成為關鍵功能，構成以質量為中心的組織結構。因此，確定企業(yè)關鍵功能的方法，實際上就是企業(yè)戰(zhàn)略與關鍵功能相關分析法。這說明，進行功能設計，必須要在企業(yè)的各項基本功能中找出關鍵功能，明確其中心地位?！锇雌渌绊懸蛩剡M行設計與調整此外，影響企業(yè)組織結構的其它一些因素，對基本功能也有或大或小的制約作用，應結合企業(yè)具體情況，進行必要的相關分析和設計。★按企業(yè)技術特點進行設計和調整企業(yè)的技術特點對基本功能設計的影響，主要有以下方面：（1）技術水平的提高將引起基本功能的增加和細化。如果一個行業(yè)生產經營過程某一階段的業(yè)務較為簡單，工作量也很少，那么，這一階段的功能就可以考慮并入與其緊密相聯(lián)的其他功能中去，而不一定要作為獨立的基本功能。（2）是否有必要細化某些基本功能?；竟δ苷{整方法每個企業(yè)的具體條件不同，一般性的基本功能設置不一定符合每個企業(yè)的實際需要。這一方法分為以下三個步驟：（1）崗位作業(yè)描述：以現(xiàn)行崗位進行調查，然后對崗位作業(yè)進行描述，確定每個崗位在做什么事。這是根據企業(yè)戰(zhàn)略，在眾多的基本功能中找出一兩個對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關鍵作用的功能，以便在功能結構設計中突出關鍵功能的作用，把它置于企業(yè)組織框架的中心地位，以保證企業(yè)強有力地發(fā)揮關鍵功能對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的促進作用。這種方法由于是從組織目標出發(fā)，也稱為從上到下的方法。表18－1　　　　　　　　 組織功能分類表分類方法組織功能管理范圍和權限經營功能和生產功能管理層次決策功能、管理功能和作業(yè)功能管理過程決策功能、計劃功能、指揮功能、協(xié)調功能、控制功能、監(jiān)督功能和反饋功能管理專業(yè)分工生產管理、技術管理、供銷管理、勞動人事管理、財務管理等業(yè)務性質專業(yè)功能、綜合功能和服務功能戰(zhàn)略地位關鍵功能和非關鍵功能制定和落實經營決策的作用決策功能、執(zhí)行功能和監(jiān)督保證功能對業(yè)務活動的權限直線功能、參謀功能可操作性一級功能、二級功能、三級功能和作業(yè)功能主體單位功能和崗位功能以上對組織功能作了十種分類，從組織設計的角度出發(fā)，按戰(zhàn)略地位分類、按可操作性分類和按主體分類是最有用的。崗位功能就是每個崗位應該干什么。一般來說，可以分為單位功能和崗位功能兩大類。所以，作業(yè)是對三級功能的細分，具有完全的可操作性。二級功能是一功能的細分，是對一級功能的進一步分類?！锇纯刹僮餍苑诸悺！锇磳I(yè)務經營活動的權限分類。按制定和貫徹落實企業(yè)經營決策的不同作用分類，可分為決策、執(zhí)行和監(jiān)督保證等三類功能。關鍵功能是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務起關鍵作用的功能。服務性功能主要是生活后勤工作?！锇礃I(yè)務質分類?！锇垂芾磉^程分類。按管理層次劃分，可分為高層、中層和基層三個層次的功能。經營功能屬于協(xié)調企業(yè)內部生產技術經濟活動與外部環(huán)境之間的關系，使之適應市場需要和變化，提高企業(yè)適應能力和競爭能力，保證經濟效益長期穩(wěn)定的功能，是外向性功能，帶有較多的決策性。功能劃分具有相對性，可以采用不同的標志，從不同角度加以分類。很顯然，組織功能是由組織戰(zhàn)略所決定的，組織的戰(zhàn)略不同，所要干的事情也不同，從而組織功能也不同。個人印象和制度各半聲望，穩(wěn)定性擴大市場正規(guī)化職能制或事業(yè)部制有控制的分權分 權有正規(guī)的考核和獎勵制度，不靠個人印象和情感獨特性，完善的組織正規(guī)化職能制加矩陣結構有控制的分權參 與直線制個人集權家長式正規(guī)化程度面對這個更新的要求，企業(yè)可能有三種發(fā)展前途；一種是企業(yè)又進一步進行了改革和創(chuàng)新。（5）物質獎勵是依據小組的工作成績，而不是個人成績。該小組是由各功能部門的人為完成某項任務而集合在一起。解決這一危機的途徑是實行一種協(xié)作和配合的新觀念，實行更具有柔性和靈活性的管理。（5）書面的、正式的信息溝通方式大大增加。這一階段的主要特點是：（1）實行分權制的組織結構，日常的生產經營權下放到由較低的管理層來行使。而上層領導則還習慣于集中發(fā)號施令，認為中層干部還缺乏自主的能力而不愿放權，這就會產生自主危機。（5）公司經理及其高級助手集中掌握各項指揮、決策權力，而下層管理人員只能是功能專家，執(zhí)行命令，沒有自主權力。這一階段的主要特點是：（1）建立起一種按功能劃分的組織結構，員工有較明確的職務和分工。企業(yè)亟需一位強有力的、善于管理的領導人，以便引進必要的管理方法和技能，否則將限制企業(yè)的成長。隨著企業(yè)開始成長，企業(yè)發(fā)展的客觀形勢要求創(chuàng)業(yè)者能及時、有效地處理各項管理問題。這一階段的主要特點是：（1）公司的創(chuàng)建者多是技術人員或企業(yè)主，他奉行技術導向或市場導向，把全部精力集中在制造和銷售新產品上，而并不重視管理方面的活動。第五節(jié)　企業(yè)生命周期與組織設計企業(yè)的成長過程，也要經歷不同的階段。B中高層行政領導人中的比率。(4)人員結構。正規(guī)化是指企業(yè)擁有各種正式頒布的規(guī)章制度和書面文件的狀況。(2)決策分權化的程度。大型企業(yè)同小型企業(yè)相比，其組織結構在下列各主要特征方面，有著明顯的差別。第四節(jié)　企業(yè)規(guī)模與組織設計企業(yè)規(guī)模的衡量，可以用多種指標來表示。B在企業(yè)采取措施，努力提高企業(yè)人員素質的條件下，企業(yè)領導人考慮到在近期內企業(yè)人中素質仍不可能有大幅度提高，或從企業(yè)外部招聘不到大量合格人才時，為使人與事能相適應和配合，在近期組織設計中，就必須從企業(yè)實際出發(fā)，不能盲目地向高標準看齊。我們認為，對這個問題不能絕對化，要運用辯證法，對問題作具體分析。而影響變革是否順利的一大因素，是企業(yè)的人員素質。良好的協(xié)作風格可以某種程度上彌補協(xié)調機制設計上的缺陷。機構的定編人數，要受到企業(yè)現(xiàn)有人員素質的制約。(3)部門設置的形式。權力的集中與分散程度，固然要考慮企業(yè)規(guī)模、生產技術特點、決策工作的性質等，但企業(yè)人員素質的實際狀況也是決定集權、分權程度的重要條件。質量偏向柔性適中需要正規(guī)專業(yè)教育適中適中書面的口頭的報表和會議管理幅度集權程度溝通類型和方式(8)組織結構類型。技能性工作的控制方式主要通過訓練和會議等，而工程技術性工作則主要通過報表、會議等方式。(6)控制方法。這是因為出現(xiàn)較多的新問題，需要加強有關部門間的溝通，以共享較多的信息，共同研究解決這些問題的措施。同時，由于工作活動的可分解性低，那些具有長期實踐經驗的高級技師也往往享有適度的決策權。最寬的管理幅度通常出現(xiàn)在事務性工作為主的部門。管理幅度受到任務復雜性和人員專業(yè)素質的制約，任務越復雜，越是帶有非事務性，則其頂頭上司要介入的問題就越多，所以管理幅度應該小一些。事務性工作人員一般不需要受過什么高深的專業(yè)教育，或具備長期的實踐經驗。而對非事務性工作而言，的規(guī)范化程度很低。其特點是多樣性高，而可分解性又低。其特點是多樣高，但可分解性也高。（2）技能性工作。反之，如果生產和主要憑人員的經驗、直覺和判斷，難以分解為具體步驟、程序和建立標準的工作方法，則就是工作活動的可分解性低。如果工作中很少發(fā)生例外情況，或日常工作的要求都是重復性的，那么其技術(工作)內容就幾乎無多樣性可言。表17－2　　　　　　　技術類型與組織結構特征間的相互關系組織結構特征技 術 類 型單件小批生產大批大量生產連續(xù)生產管理層次數目高層領導的管理幅度基層領導的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學畢業(yè)的管理人員所占比重經理人員與全體職員的比例技術工人的數量規(guī)范化的程序集權程度口頭溝通的數量書面溝通的數量整體結構類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的這類企業(yè)的整個制造過程都是機械化的，生產過程連續(xù)性高，其機械化程度和標準化程度又比汽車裝配線進了一步。第二組是大批大量生產。第一組是單件小批生產。★在“復雜＋不穩(wěn)定”象限中，環(huán)境不確定性達到最高程度。如需求彈性大的產品提價后需求量會相對萎縮；企業(yè)如采用降價競爭策略，會引起競爭者的連鎖反應等。這類企業(yè)的產品品種花色多；所需原材料也各不相同；供應商來自多方面；市場面多種多樣，同行業(yè)的競爭者也較多。這類企業(yè)生產的品種比較單一；客戶常常是少數的固定的幾家，往往簽訂固定供貨合同；所需原材料的品種也較少；它們的競爭者也有限；而產品的需求量是比較容易掌握的，因而這類企業(yè)的環(huán)境因素比較簡單，而且在多年中保持相對穩(wěn)定。簡 單復 雜如果環(huán)境因素在較長時間內沒有什么變化，那么這種環(huán)境是穩(wěn)定的；如果環(huán)境因素瞬息萬變，難以預料，這樣的環(huán)境自然就是不穩(wěn)定的。衡量環(huán)境的不確定性，可以歸納為兩個指標：環(huán)境的復雜性和環(huán)境的穩(wěn)定性。企業(yè)環(huán)境的性質可以按不同標準劃分不同的類別。企業(yè)所在地區(qū)的歷史傳統(tǒng)、風俗習慣，特別是被公認接受的價值觀念，往往對企業(yè)文化的形成有著極其深刻的影響。而經濟環(huán)境的劇烈動蕩會限制企業(yè)的投資與發(fā)展。經濟形勢的好壞不僅可以影響到行業(yè)競爭的劇烈程度，而且同各種資源的供給狀況及市場需求的旺盛與否都有極其密切的關系。一項新技術的發(fā)明和應用，可以成功地提高企業(yè)的產品質量、生產效率和經濟效益；同時也會使那些技術上落后的企業(yè)被淘汰出競爭場所，甚至還有可能促進整個行業(yè)走向興盛或衰落?！锛夹g。當市場發(fā)生結構性疲軟時，企業(yè)必須及時調整產品結構，以適應市場需求；當市場需求在快速擴大時，企業(yè)也必須采取相應對策，迅速擴大供應，以滿足顧客的需要，否則，將失去原先在行業(yè)中所占的地位。企業(yè)取得外部資金的渠道多樣化，諸如銀行信貸、發(fā)行股票和債券、引進外資；資金市場的發(fā)育程度；銀行利率等因素，在很大程度上影響著企業(yè)集資的規(guī)模和速度。人力資源應當是由人才市場提供的。如果有多家廠商向企業(yè)提供某種原材料，企業(yè)就處于比較有利的地位。在這類行業(yè)中，中小企業(yè)往往很難有立足之地。影響企業(yè)的外部環(huán)境，一般說來，可歸納以下幾個方面。第一節(jié)　外部環(huán)境與組織設計★人員素質與組織設計：討論人員素質與組織設計的關系及對策。第十七章　組織設計環(huán)境l信息在傳統(tǒng)部門主要為縱向溝通，在新興部門及其與傳統(tǒng)部門間主要為橫向溝通；l權力的控制是集權與分權的適當結合。分析型戰(zhàn)略就是要將這兩者的優(yōu)缺點折衷?！锓治鲂蛻?zhàn)略。風險型戰(zhàn)略的主要武器是開拓和創(chuàng)新，具有強烈的進攻性。具體表現(xiàn)在：l實行以嚴格分工為特征的職能制結構；l高度的集權控制；l規(guī)范化的規(guī)章和程序；l以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制；l生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位；l信息溝通以縱向為主。對付競爭的辦法是集中精力改善企業(yè)內部生產條件，提高效率，降低成本。它們也分別要求不同的組織結構與之相適應。又稱縱向一體化。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，宜采用分權的事業(yè)部制。這類企業(yè)的經營范圍雖已跨出單一經營，但它同單一經營企業(yè)的差別不大，副產品生產經營的比重不大?！锒喾N戰(zhàn)略。★單一戰(zhàn)略。就組織設計而言，戰(zhàn)略是企業(yè)組織變革的重大權變因素。為了進一步增強企業(yè)實力，減少經營風險，保證均衡的投資利潤率，企業(yè)實行產品多樣化和多角化戰(zhàn)略?！锟v向一體化戰(zhàn)略階段。與此相適應，企業(yè)的組織結構比較簡單，往往只有一個辦公室，執(zhí)行單純的生產或銷售功能。研究表明，許多大公司的發(fā)展，經歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段，每一階段都有與之相適應的組織結構。第二節(jié)　組織與戰(zhàn)略的關系市場調查、預測、銷售和售后服務，這三者是相互聯(lián)系的，是生產經營管理必須突出的內容?！锝⒂嘘P研究和發(fā)展新產品的機構。但是，分工也不能過粗，片面強調減少機構，這樣做用人也不一定減少。（五）分工協(xié)作原則企業(yè)機構應根據企業(yè)的具體情況來建立，從各項管理職能的業(yè)務性質出發(fā)，在機構之間進行合理的分工，劃清職責范圍，提高管理專業(yè)化程度，以達到提高工作效率的目的。企業(yè)目標，是企業(yè)全體職工在一定期間共同活動要達到的最終目的。管理幅度小，管理層次就多，管理人員就要增多，相互之間協(xié)調工作就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；上下級之間信息的傳遞，就容易發(fā)生遺漏或失誤，指令的下達和情況上報也比較遲緩，辦事效率比較低，容易助長官僚主義。（三）精干高效原則組織設計要因事而異、因職配人，先要有事，然后才設機構，才配備人員。必須注意的是，分派的職責和賦予的職權必須相匹配，職權過大，會濫用職權，職權過少會影響職責的完成。但是，有些基本原則則是共同的，企業(yè)組織時，應該貫徹應用這些原則。因此，企業(yè)要將組織結構運行中的各種反饋情況到前述各個環(huán)節(jié)中去，定期或不定期地對原有組織設計做出修正，使之不斷完善，不斷符合新的情況。（6）反饋和修正。完成上一步任務后，組織結構本身的設計工作可以說已經完成。這一步是設計左右管理部門之間的協(xié)調方式和控制手段。★自上而下的設計方法。設計承擔這些企業(yè)功能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其權責。例如，公司一級的管理幅度是寬些還是窄些？公司要不要設置“分廠”這一級？部門分工形式是否采用職能制還是事業(yè)部