【正文】 等方式和制度的設計根據(jù)結構設計，定質、定量地配備各級各類管理人員將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正每個單位和每個職位肯定都有一定的職責，無職責的單位或職位在組織內部是不可能存在的。這就產生了上級如何指揮下級的問題。貫徹精干高效原則應很好地解決管理層次和管理幅度問題。在處理管理層次和管理幅度問題時，應考慮各級管理人員的業(yè)務技術水平和能力，管理活動的復雜性和相似性、上下級之間相互聯(lián)系的頻繁程度和密度、新問題的發(fā)生率、業(yè)務標準化程度，以及機構在空間上的分散程度等因素。企業(yè)內部各級、各部門，以至每個職工都要認識到自己的工作在實現(xiàn)企業(yè)經營目標中的地位和作用，確定各級、各部門以至每個職工個人的行動目標。在實現(xiàn)企業(yè)經營目標過程中，為了使各機構各項專業(yè)管理工作能夠協(xié)調一致，必須加強它們之間的橫向聯(lián)系，注意綜合管理的問題。屬于企業(yè)經營戰(zhàn)略方面的問題主要有產品開發(fā)、技術開發(fā)、人才開發(fā)、市場開發(fā)、管理技術開發(fā)、技術改造、資金的籌措和運用、對外聯(lián)合的協(xié)作等。為此，要加強產品的設計和試制力量，建立新產品設計和試制機構。為提高競爭能力，則應建立起為用戶服務的態(tài)度，加強經營銷售機構。它是企業(yè)綜合地考慮了外部環(huán)境、內部條件、企業(yè)目標而做出的對策和反應。許多企業(yè)在創(chuàng)建初期，往往只是在某個地區(qū)設立一個單獨的工廠，生產單一的產品，開始時數(shù)量也不大。企業(yè)的進一步發(fā)展，要求將產品或服務擴散到其他地區(qū)去，從而執(zhí)行地區(qū)擴散戰(zhàn)略。與此相適應，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公機構及眾多功能部門，而由于各生產單位之間有很強的生產技術聯(lián)系，管理權力集中在上層，形成了集權的職能制結構。以上論述，證明了戰(zhàn)略決定組織結構的觀點是符合歷史事實的。二、企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇與組織設計（一）單一戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)略對組織設計的影響從企業(yè)經營領域來分，企業(yè)戰(zhàn)略可區(qū)分為單一戰(zhàn)略及多種戰(zhàn)略。與這種戰(zhàn)略相適應的組織結構通常是的集權直線職能制。（1）副產品型多種經營。不同的是企業(yè)對副產品的生產經營，應當有單獨的經濟核算，以便體現(xiàn)副產品生產經營對公司的經濟效益。對于這類企業(yè)，在組織結構上應實行較為徹底的分權，實行母公司制。以上各類戰(zhàn)略與組織結構間的對應關系可歸納如表16－2所示。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)領導人認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長和變化。與這種戰(zhàn)略相適應，在組織設計上應強調提高生產和管理的規(guī)范化程度，以及用嚴密的控制來保證生產和工作的效率。企業(yè)領導人認為復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，這既是經營者面臨的困難，更是一種難得的機遇。因而，實行柔性結構便成為這類組織結構的主要特征。保守型戰(zhàn)略的優(yōu)點是生產和工作效率高，原有陣地堅固，但其缺點是對環(huán)境反應緩慢，機遇容易喪失。為滿足企業(yè)戰(zhàn)略的雙重需要，組織結構的設計也要帶有兩重性，即剛性結構和柔性結構的混合。表16－3　　　　　　　　三種戰(zhàn)略及其相應的結構特征結構特征保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結構形式集權與分權計劃管理高層管理人員構成信息溝通職 能 制集權為主嚴 格工程師、成本專家縱向為主事業(yè)部制分權為主粗 泛營銷、研究開發(fā)專家橫向為主矩 陣 制適當結合有嚴格也有粗泛聯(lián)合組成本章的主題是組織設計環(huán)境，主要內容如下：★外部環(huán)境與組織設計：介紹外部環(huán)境的內容及其與組織設計的關系?！锲髽I(yè)生命周期與組織設計：討論企業(yè)生命周期與組織設計的關系對策。整個社會是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的土壤。一個行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、各個企業(yè)的規(guī)模、轉向其他行業(yè)的障礙與成本，都影響著該行業(yè)內部競爭的激烈程度。企業(yè)的生產經營活動必須從外界獲得原材料(包括能源)的供應。★人力資源?！镔Y金供應。市場變化是影響企業(yè)生產經營的重大因素。在市場經濟條件下，企業(yè)仍不可能完全脫離政府的影響、約束和控制。技術的復雜程度，影響著企業(yè)為應用該技術所必須具備的技能素質和合理規(guī)模。經濟形勢是指企業(yè)所在地區(qū)的總體經濟健康狀況。企業(yè)所關心的不只是某個年度、季度的經濟形勢，而且是該國家或地區(qū)經濟發(fā)展的長期趨勢及穩(wěn)定程度。主要是指社會的教育程度、文化水平、宗教、風俗習慣以及價值觀念等。所謂環(huán)境的不確定性，即企業(yè)能夠確切了解并適應環(huán)境因素的程度。影響企業(yè)的外部因素多，而且各因素之間又相互影響，這樣的環(huán)境是復雜的；如果影響企業(yè)的外部因素只有少數(shù)幾個，而且相互間較為獨立，這樣的環(huán)境則是簡單的。如表17－1所示。環(huán)境的穩(wěn)定性★在“復雜＋穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度有所提高，這主要是由于影響企業(yè)的外部因素增加了。★在“簡單＋不穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度進一步提高。顧客市場面和競爭者是有限的。這類企業(yè)產品品種、規(guī)格、花色多樣；顧客、供應商和競爭者很多；由于顧客愛好、技術發(fā)展等因素，市場變化極快而又難以預測其變化的方向和速度。技術對組織結構的影響，應當分別從不同層次加以分析。她的研究表明，工業(yè)企業(yè)的生產技術同組織結構及管理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系。顧客的要求就是標準。成品通常作為存貨儲備，隨時滿足客戶的需要，因為產品是標準化的。她將被調查的企業(yè)，按照上、中、下三個等級來給公司的成功程度排隊，從而發(fā)現(xiàn)，經營成功的企業(yè)(處于平均成功程度以上的企業(yè))的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系，而經營不成功的企業(yè)，通常其組織結構特征偏離了其相應的技術類型。★任務的多樣性，是指該部門的工作中事先未曾預料到的新事件的發(fā)生頻率。如果工作活動的可分解性高，則可以通過總結過去的實踐經驗或科學實驗，對各個工作階段、工作步驟進行專門的研究，規(guī)定出科學合理的工作程序和方法，用以指導部門工作人員的工作。技能性工作非事務性工作事務性工作工程技術性工作圖17－1　部門技術四種類型（1）事務性工作。其工作相當固定，但工作過程不易分解，需要憑工作人員的直覺和經驗進行工作。但是這類工作，還是可以分解的，從而通過一定的程序、標準來加以控制。（二）不同部門技術類型對組織結構的影響部門技術特點對組織結構的影響，主要表現(xiàn)為以下一些方面：(1)規(guī)范化程度。(2)人員的專業(yè)素質。對于非事務性工作，則既需要受過正規(guī)教育以獲取專門知識和技能，又需要通過實踐積累工作經驗，才能勝任。人員的專業(yè)素質高，則他們經過專門訓練，掌握專業(yè)知識，比較了解工作目標和績效標準，獨立自主地解決問題的能力較強，因而管理就可以適當?shù)胤艑捯恍?。在事務性工作中，大多?shù)決策往往集中在上級管理部門。(5)溝通類型與方式。而溝通的形式，則隨著任務的可分解性不同而變化。而在非事務性工作部門中，工作人員參與集體決策，上級主要通過明確責權、集體討論等方式進行控制。在事務性工作中，工作是標準化的和經常性的，容易定量化，其目標重點主要是產出的數(shù)量和效率。上述各種部門技術類型與組織結構特征的相互關系歸納如表17－3所示。目標重點組織結構類型高稍需專業(yè)訓練和經驗寬高縱向的書面的規(guī)章、預算報表數(shù)量和效率剛性適中需要工作經驗第三節(jié)　人員素質與組織設計(2)管理幅度大小。這就要求項目經理具有較多的專業(yè)知識和工作經驗，具有較強的組織能力和人際關系技能。(5)橫向聯(lián)系的效率。(6)對組織變革的態(tài)度。這就是說，我們應當先規(guī)定企業(yè)的組織機構和職務，然后根據(jù)定下組織結構圖和編制，來配備符合設計要求的人員。一般來說，第一步是因事設人，按照理性的要求，來確定完成既定職務應當具備的人員素質和編制；第二步拿設計要求同現(xiàn)實條件作對照，根據(jù)實際情況對原定的設計和編制做出適當?shù)男拚?。因為組織結構從本質上講，它是企業(yè)內各類人員的有機集合的某種方式。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織結構就越來越復雜。當企業(yè)規(guī)模擴大時，則分權將增加，原來由企業(yè)最高層作業(yè)出的決策，其中一部分將由較低層次去擔任。這是因為：(1)大型企業(yè)職工人數(shù)多，管理層次多，決策分權多，為了對下級部門和眾多職工的工作和活動進行有效的控制，就需要有標準化規(guī)章制度，來規(guī)范人們的工作和行為；(2)大型企業(yè)部門多，分工細，橫向協(xié)調的要求進一步增加，而規(guī)章、程序和書面溝通是橫向協(xié)調采用的一種基本手段。這主要表現(xiàn)以下兩個方面：A專業(yè)人員的比率。上分析歸納如表17－4所示。（3）通常多依賴適當?shù)膱蟪昊蚍窒砉蓹啵瑏韴髢斆咳蛰^長的工作時間。而擅長于技術或銷售的創(chuàng)業(yè)者對管理活動或者不感興趣，或者缺乏知識和技能，而事事都要靠創(chuàng)業(yè)人直接監(jiān)督的局面已無法維持，企業(yè)開始出現(xiàn)失控現(xiàn)象。例如，建立起比較正規(guī)的會計制度，采購、銷售、倉庫管理也有了管理制度的規(guī)定。當企業(yè)規(guī)模進一步擴大，產品向多樣化發(fā)展，組織結構進一步復雜化時，那種高度集權的結構，使得中層管理人員感到他們受到集權的、復雜的管理層次的種種限制。（3）組織結構強調專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度進一步完善并得到嚴格的執(zhí)行。但當企業(yè)進一步成長起來，又會出現(xiàn)新的危機，即文牘主義危機。四、精細階段解決了文牘主義危機后，企業(yè)又進入新的階段，即精細階段。（3）削減公司總部的職員，將其重新分配，結合到各個項目小組中去，他們在小組中起咨詢作用而不是現(xiàn)場指揮。從目前經驗來看，企業(yè)發(fā)展到這一階段，可以說是達到了成熟的階段。四個階段的組織特征歸納如表17－5所示. 表17－5 企業(yè)生命周期各階段的組織特征獎勵方式生 存初步正規(guī)化第十八章　組織功能設計本章的主題是組織功能設計，主要包括以下內容：★組織功能的概念和內容：介紹組織功能的概念及不同的分類方法。任何一個組織的存在都會有一定的目標，這個目標就決定了組織應該做些什么事。★按管理范圍和權限分類。它以提高生產效率、增加產量、提高質量、降低消耗等為目標，相對于經營功能來說，屬于內向的、執(zhí)行性的功能。中層功能亦稱管理功能，其功能是對上負責執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責任，對下則發(fā)揮指導、服務和監(jiān)督的作用。★按管理專業(yè)分工分類。專業(yè)功能擔負企業(yè)生產經營活動某一方面的業(yè)務?！锇丛趹?zhàn)略中的地位分類。那些非關鍵功能雖然重要性不如關鍵功能，但依然是企業(yè)管理的基本功能，不可缺少，只不過它們應圍繞關鍵功能來配置。執(zhí)行功能則是貫徹落實經營決策與計劃，具體組織從產品開發(fā)開始，經由產品制造直至產品銷售的全過程的活動。直線功能承擔著直接組織指揮日常生產活動的職責，從企業(yè)最高行政領導人到基層最低的一級管理人員，形成垂直的、逐級指揮的直線系統(tǒng)，在這個直線系統(tǒng)中，各級直線領導人員對本部門（直線部門）的全部工作及其成果負有完全責任，同時也擁有指揮權。一級功能是從組織的戰(zhàn)略目標直接推導出來的功能，它與戰(zhàn)略直接對接，但是，不具有可操作性。例如，財務管理可以劃分為籌資、投資和盈利分配這三項二級功能，而這三項二級功能仍然無法操作，而是需要進一步細分。★按主體來分類。整個組織本身是一個單位，所以，組織這大單位的功能要劃分為組織內部小單位的功能。如果將按可操作性對功能的分類與按主體對功能的分類聯(lián)系起來，則單位功能基本上是一級功能和二級功能，而崗位功能則基本上是三級功能。第二節(jié)　組織功能設計的程序和方法一、組織功能設計的基本程序組織功能設計的基本程序有兩類，一是由抽象到具體的方法，二是由具體到抽象的方法。這就是找出國內、國外較先進的同類作為參考系，然后根據(jù)組織設計的有關變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模等特點加以調整，確定本企業(yè)應具備的基本功能。這就是將確定的基本功能和關鍵功能逐步地細化為二級功能、三級功能等，從而為各個管理層次、部門和崗位規(guī)定相應的功能。（3）功能作業(yè)審視：從組織戰(zhàn)略出發(fā)，對各級功能進行審視，以確定功能的合理性和恰當性。表18－2列舉不同行業(yè)中企業(yè)基本功能的典型形式?！锇葱袠I(yè)特點進行設計和調整根據(jù)行業(yè)特點，對企業(yè)的基本功能進行調整和修正所要考慮的主要問題是：（1）是否有必要增加新的基本功能。（3）是否有必要簡化某些基本功能。強化的意思就是要充實某一基本功能的業(yè)務活動內容，使其能夠充分地發(fā)揮作用?！锇赐獠凯h(huán)境特點進行設計和調整（1）分析企業(yè)在外部環(huán)境作用下，是否應該增加有關加強對外聯(lián)系的基本功能。（二）關鍵功能設計企業(yè)各項基本功能雖然都是實現(xiàn)企業(yè)目標所不可缺少的，但由于重要性不同，區(qū)分為關鍵功能和非關鍵功能。哪一項基本功能應該成為企業(yè)的關鍵功能呢？這是由企業(yè)戰(zhàn)略決定的。在實際工作中，企業(yè)常把以下幾種功能作為關鍵功能，從而形成不同類型的組織結構。高技術產品的企業(yè)，其市場開拓和市場占有率的保持與提高，主要取決于企業(yè)能否開發(fā)出技術上更先進的換代產品和具有潛在需求的新產品，這在很大程度上關系到企業(yè)的興衰成敗。（三）功能分解功能分解的目的功能分解，就是將已確定的基本功能和關鍵功能逐步分解，細化為獨立的、可操作的具體作業(yè)。（2）為后續(xù)的其他組織設計工作提供前提條件。反過來說，也就是不能把性質不同的作業(yè)混合為一項活動，這就是獨立性的含義和要求。前者是對企業(yè)全年生產任務做出總體安排，其中一些內容如品種、質量、產量等指標，關系到企業(yè)銷售收入和利潤目標的實現(xiàn)，屬于企業(yè)高層決策問題；而月度以下的作業(yè)計劃則是屬于落實生產計劃的具體執(zhí)行計劃，計劃期限短，內容具體，在生產任務沒有重大的調整的情況下，屬于企業(yè)中層乃至基層的管理工作。不然，功能無法落實，達不到功能分解的目的。這樣，“選拔優(yōu)秀人才”的要求才能真正落到實處。例如，許多業(yè)務，除主管部門要做工作外，還需有其他部門的協(xié)助和配合，這就必須列出相應的協(xié)作業(yè)務，不能遺漏。所謂“逐級分解”，一般可分為三級，基本功能設計列出的功能為一級功能；為完成一級功能必須開展的幾方面管理工作為二級功能；將二級功能再分解為具體的作業(yè)。該表所列的三級功能再加上各項功能工作的要求和規(guī)范的方法就是崗位規(guī)范的內容了。（一）崗位作業(yè)描述對該公司人力資源部的各個崗位的現(xiàn)行作業(yè)進行調查，然后做出描述，結果如表18－4所示?！獭獭獭獭獭獭獭獭獭獭?