【正文】 主要是六西格瑪管理理念的導(dǎo)入，使高層管理層對(duì)六西格瑪管理有清晰的了解。G: 六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（Six Sigma Team） 六西格瑪項(xiàng)目通常是通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作完成的。他們負(fù)有以下職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并完成六西格瑪項(xiàng)目； 向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)； 識(shí)別過(guò)程改進(jìn)機(jī)會(huì)并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)； 向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)六西格瑪管理理念，建立對(duì)六西格瑪管理的共識(shí)； 向倡導(dǎo)者和管理層報(bào)告六西格瑪項(xiàng)目的進(jìn)展； 將通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施獲得的知識(shí)傳遞給組織和其他黑帶； 為綠帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)。如果沒(méi)有一個(gè)有實(shí)力的不怕累的黑帶，六西格瑪團(tuán)隊(duì)通常不會(huì)非常有效。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理工作背景。通常具有工科或理科背景。盟主為進(jìn)度監(jiān)督人；利用每周一次的審查會(huì)議，確保項(xiàng)目有效率地進(jìn)行。六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)： 負(fù)責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署； 構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定六西格瑪項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)、并批準(zhǔn)項(xiàng)目、建立報(bào)告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等； 向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告六西格瑪管理的進(jìn)展； 負(fù)責(zé)六西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。黑帶比例占總員工1%2%。黑帶團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的六西格瑪組織是是實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的成功保證。控制：主要的輸入變數(shù)一經(jīng)識(shí)別后，管制圖便可用來(lái)評(píng)估制成的穩(wěn)定性。分析：使用（巴雷托圍）、（因果圍）、（回歸分析）和（ANOVA）可以識(shí)別潛在的變異來(lái)源。MINITAB是一種精確、功能強(qiáng)大且易于使用的工具，為執(zhí)行成功的六西格瑪方案不可或缺的部分。MINITAB與六西格瑪成果，其中一項(xiàng)重要的需求是解決統(tǒng)計(jì)問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)準(zhǔn)備通過(guò)評(píng)審的報(bào)告。不要忘記慶祝團(tuán)隊(duì)獲得成功,要讓小組成員分享快樂(lè),另外,團(tuán)隊(duì)必須履行以下職責(zé):通過(guò)陳述和示范的方式“推銷”項(xiàng)目。D: 建立過(guò)程管理計(jì)劃正確的SIPOC圖行動(dòng)預(yù)警及過(guò)程應(yīng)對(duì)計(jì)劃。同時(shí),團(tuán)隊(duì)必須找出KPOV(key Process Output Variable關(guān)鍵過(guò)程輸出變量)和KPIV(key Process Input Variable關(guān)鍵過(guò)程輸入變量),實(shí)施關(guān)鍵過(guò)程測(cè)量,以確保更長(zhǎng)時(shí)間的維持和管理改進(jìn)的過(guò)程和成果。B: 文件化改進(jìn)過(guò)程文件化程序應(yīng)做到:文件簡(jiǎn)練,易于理解。制定應(yīng)變計(jì)劃?？刂齐A段是六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)保持改進(jìn)成果的重要步驟。根據(jù)測(cè)試結(jié)果,識(shí)別并貫徹改進(jìn)方案的核心內(nèi)容。比較成功的可能性,對(duì)方案作出最終的選擇。第一是否提出解決根本原因的建議確定關(guān)鍵的輸入變量(KPIV)與關(guān)鍵輸出變量(KPOV)之間的關(guān)系。D: 質(zhì)量表(4)QFD的核心是“質(zhì)量表”。這五個(gè)表分別為如下圖:A: 顧客需求展開(kāi)表(1)經(jīng)過(guò)調(diào)查,獲得顧客需求的語(yǔ)言陳述,將其換成能代表這些息,C11,C12,…,…,Cj1,Cj2…,作為指標(biāo)層,再采用KJ(聚類法)獲得準(zhǔn)則或高位項(xiàng)目并確定名稱。QFD通過(guò)定義“做什么”(顧客要求)及“如何做”(質(zhì)量特性),使關(guān)鍵的質(zhì)量特性能夠識(shí)別。QFD可在D(界定)和I(改進(jìn))階段中得到廣泛應(yīng)用。試驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法有很多,常用的是正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)與響應(yīng)曲面方法(也稱回歸設(shè)計(jì)),數(shù)據(jù)分析的方法分別是方差分析法與回歸分析法,QFD。在改進(jìn)階段,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要確定因果關(guān)系(關(guān)鍵輸入變量與關(guān)鍵輸出變量之間的函數(shù)關(guān)系),以預(yù)測(cè)、改進(jìn)和優(yōu)化過(guò)程性能。 改進(jìn) (Improve)改進(jìn)階段重點(diǎn)關(guān)注的是Y的最佳值以及X的最理想組合,它是DMAIC過(guò)程顯示效果的關(guān)鍵步驟,該步驟要獲得解決的方案。  總之,在分析階段,要詳細(xì)闡述因果假設(shè),并要持懷疑的態(tài)度對(duì)待因果關(guān)系。 具體地說(shuō),我們須設(shè)計(jì)收集檢驗(yàn)數(shù)據(jù)的計(jì)劃, 然后進(jìn)行收集、審查和分析。C: 數(shù)據(jù)和流程法統(tǒng)一?wèi)?yīng)將數(shù)據(jù)分析法的結(jié)果和過(guò)程分析的結(jié)果最終統(tǒng)一 最后是識(shí)別找出其根本原因步驟。轉(zhuǎn)向過(guò)程主流程的其他活動(dòng)中去價(jià)值是否值得？這個(gè)活動(dòng)是必需的嗎？第四步，調(diào)查每個(gè)文件或數(shù)據(jù)庫(kù)符號(hào)。還應(yīng)尋找一種方法，即利用存在于循環(huán)內(nèi)的信息，防止差錯(cuò)的再次發(fā)生。第一步，調(diào)查每個(gè)菱形符號(hào)。以下幾點(diǎn)可供以參考:A:數(shù)據(jù)分析利用測(cè)量值的有關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)分辯問(wèn)題模式，問(wèn)題趨勢(shì)或其他一些有關(guān)因素，不管這些因素是推測(cè)出來(lái)的，還是證明/未證明的可能原因。其次是檢驗(yàn)推測(cè)步驟,對(duì)經(jīng)過(guò)大腦風(fēng)暴法和魚骨圖法整理出來(lái)的(X)因子必須進(jìn)行系統(tǒng)的檢驗(yàn)和分析。人：最重要的也是最難控制的因素。機(jī)器：工作隊(duì)中的硬件設(shè)施，例如計(jì)算機(jī)劃或制造業(yè)用的儀器。因?yàn)樗苡脕?lái)找出所有可能的原因。有時(shí)，造成問(wèn)題的基本原因是一目了然，團(tuán)隊(duì)很快就完成了分析工作。不要在實(shí)施評(píng)估措施的過(guò)程中忽略一些關(guān)鍵步驟,花一定的時(shí)間對(duì)評(píng)估對(duì)象進(jìn)行切實(shí)可行的定義。在評(píng)估階段的注意事項(xiàng):要保持產(chǎn)出評(píng)估量和流程/投入評(píng)估量之間的平衡,保證你正在追蹤方案對(duì)顧客和最終產(chǎn)品/服務(wù)的影響。確認(rèn)規(guī)格界限(Specification Iimits)實(shí)際上體現(xiàn)了顧客的需求,指績(jī)效范圍或公差(Tolerances)。此階段任務(wù)較繁重。實(shí)施測(cè)量系統(tǒng)分析，保證測(cè)量的重復(fù)性和再現(xiàn)性。找出被測(cè)量的值。Y=f（X）描繪了輸入，過(guò)程和輸出之間的關(guān)系，這表示結(jié)果Y是輸入X的函數(shù)。第二是過(guò)程。整個(gè)過(guò)程共分以下五個(gè)步驟。結(jié)果Y=(X)(可以有多變量)是一個(gè)f函數(shù)。 其中關(guān)鍵過(guò)程輸出變量指的是對(duì)于符合顧客需求而言極為重要的過(guò)程輸出項(xiàng)目,稱為關(guān)鍵過(guò)程輸出變量(KPOV)。通過(guò)分析,可以依次根據(jù)項(xiàng)目的總體策劃,對(duì)需求進(jìn)行排序,明確關(guān)鍵的顧客需求(CCR),并以此確定輸出質(zhì)量的關(guān)鍵的質(zhì)量特性(CTQ)。最后, 識(shí)別關(guān)鍵顧客需求(從KCI 到CCR),對(duì)需求分析排序和確定關(guān)鍵質(zhì)量特性。這項(xiàng)工作,使”產(chǎn)品需求和服務(wù)需求”能夠引起重視,顧客自己經(jīng)常不是明確他們想要什么或不知道如何表達(dá)(尤其量化和用數(shù)據(jù)描述)但他們(無(wú)論是內(nèi)外部顧客)一般能恰當(dāng)?shù)孛枋鏊麄儾恍枨蟮氖鞘裁础：贤娜∠?。從顧客?duì)產(chǎn)品和服務(wù)問(wèn)題的抱怨中分析得出。所有顧客的需求都通過(guò)VOC(顧客之聲)進(jìn)行。滿意與否是取決于顧客的價(jià)值觀和期望與所接受產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。根據(jù)2/8定義,找出哪些是關(guān)鍵的顧客。整個(gè)SIPOC可表達(dá)以下數(shù)學(xué)方程式,即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XND: 識(shí)別顧客必須首先識(shí)別顧客外部顧客和內(nèi)部顧客。SIPOC圖連同過(guò)程的框架用來(lái)表示在一個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程或產(chǎn)品(服務(wù))實(shí)現(xiàn)過(guò)程中主要活動(dòng)或子過(guò)程。過(guò)程是使輸入發(fā)生改變的一組步驟。SIPOC被用在DMAIC的界定階段,并且是經(jīng)常作為主要業(yè)務(wù)過(guò)程的識(shí)別和測(cè)量的首選方法。流程圖分析:對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析,即對(duì)其是否為客戶或者為生產(chǎn)作業(yè)增值進(jìn)行分析。在我們觀察過(guò)程流程圖時(shí)，造成瓶頸的原因往往會(huì)變得顯而易見(jiàn)。概要流程圖中的矩形程序塊常直接團(tuán)隊(duì)中的某些成員相對(duì)應(yīng)，他們通曉過(guò)程中涉及的某一段過(guò)程。流程圖還有助于明確質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的范圍團(tuán)隊(duì)工作或調(diào)查的界線。此外，流程圖的結(jié)構(gòu)使團(tuán)隊(duì)全體成員從總體上對(duì)該過(guò)程有了較多的了解。有了流程圖，質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)即使不在現(xiàn)場(chǎng)也可瀏覽整個(gè)過(guò)程。價(jià)值鏈能確定了職能部門的貢獻(xiàn)率。其二是支持過(guò)程(輔助流程ENABLING PROCESSES),即在組織的”支持”職能部門中,有一些屬于管理過(guò)程,這些部門向?qū)崿F(xiàn)過(guò)程提供許多保證其良性運(yùn)行的資源能力。主要考慮因素為技術(shù)、信息、資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、能力、環(huán)境、法令等等因素。M:Measurable,可測(cè)量的,A:Agreed to,商定的。被采納意見(jiàn)的專家。股東是指與項(xiàng)目有著密切的關(guān)系和相關(guān)聯(lián)的部門或人,其中有著密切關(guān)系的可能性是:被項(xiàng)目結(jié)果所影響的部門或人。E: 制定項(xiàng)目計(jì)劃工作表,編制項(xiàng)目甘特圖。目標(biāo)/使命陳述是團(tuán)隊(duì)明確為之努力的方向,想讓六西格瑪項(xiàng)目取得什么樣的成效,目標(biāo)設(shè)定很重要,直接關(guān)系到六西格瑪成功。A: 項(xiàng)目背景, 即此項(xiàng)目目的。(DEFINE) 界定階段，從整體上而言，是六西格瑪項(xiàng)目DMAIC過(guò)程的第一個(gè)步驟，要為項(xiàng)目正式啟動(dòng)做好工作。 六西格瑪?shù)倪^(guò)程六西格瑪過(guò)程即圍繞Y=f(X)的方程式進(jìn)行展開(kāi),它分六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)和六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS),它是系統(tǒng)地解決問(wèn)題的方法和工具。一方面可以降低顧客購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。Y Y用來(lái)代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的產(chǎn)出因素或產(chǎn)出評(píng)估量，Y即結(jié)果，六西格瑪管理法的一個(gè)關(guān)鍵原則是：把Y作為上游因素的函數(shù)，即Y=f(X)。當(dāng)Z值達(dá)到6時(shí)，這被認(rèn)為是完美的流程或服務(wù)，也是我們追求的目標(biāo)。我們通?？紤]100萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)，因此，將是每百萬(wàn)機(jī)會(huì)有29,000個(gè)缺陷（DPMO）。每一個(gè)單元的需求數(shù)量或缺陷機(jī)會(huì) 例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們的單元是“比薩”！我們確定4個(gè)主要“需求”：恰當(dāng)?shù)某煞帧崃?、?zhǔn)時(shí)和未損壞。 如何計(jì)算西格瑪從大多數(shù)過(guò)程中計(jì)算西格瑪是比較容易的。在實(shí)施六西格瑪管理法的公司里，變量(X)因子成為日常用語(yǔ)。圖最左端是流程（或系統(tǒng)）的輸入；中間是組織或流程本身（以流程圖或流程表來(lái)表示）；最后，在最右端是關(guān)鍵顧客，最終產(chǎn)品和利潤(rùn)。如果你的公司使用六西格瑪管理法技術(shù)改進(jìn)新品設(shè)計(jì)，那是對(duì)六西格瑪管理法的極好運(yùn)用。首先要符合這條定義，你并不一定要在任何流程中都達(dá)到實(shí)際的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)（%完美）。六西珞瑪設(shè)計(jì)是綜合考慮所要實(shí)現(xiàn)的六西格瑪全部意圖以及在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和商業(yè)投放中遭遇的各種挫折的產(chǎn)物。控制：采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果。界定：陳述問(wèn)題，確定改進(jìn)目標(biāo)，規(guī)劃項(xiàng)目資源，制定進(jìn)度計(jì)劃。 基準(zhǔn)設(shè)立量化運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效和能力指標(biāo)，使企業(yè)能夠公平地評(píng)估各個(gè)部門的表現(xiàn)，進(jìn)而在部門之間進(jìn)行比較，當(dāng)然也包括跟一流企業(yè)作詳細(xì)的比較。實(shí)地訪問(wèn)和面談則可以獲得最確切，最集中的了解。然而博斯迪并不認(rèn)為只有走入竟?fàn)帉?duì)手的工廠才能做出有效的基準(zhǔn)設(shè)立?；鶞?zhǔn)設(shè)立是六西格瑪項(xiàng)目的基本組成部分，主要被用于測(cè)量和分析階段，或流程改進(jìn)診斷之后。無(wú)論是在企業(yè)還是中小企業(yè)，政府部門還是非盈利機(jī)構(gòu)，這些組織都在某些方面和其他產(chǎn)業(yè)存在著共同點(diǎn)?！斑@雙鞋不可能幫你跑過(guò)熊的。一個(gè)晚上，牛仔們被一只闖進(jìn)營(yíng)地的饑餓的熊驚醒了。在質(zhì)量改進(jìn)時(shí),我們要找出損失成本(內(nèi)部+外部)與預(yù)防成本之和的總質(zhì)量成本,要趨于質(zhì)量成本最低,才是適宜的質(zhì)量水平。進(jìn)行劣質(zhì)成本定義。不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。第四是改進(jìn)低質(zhì)量產(chǎn)品的成本。質(zhì)量成本劃分為五組：第一是市場(chǎng)失敗成本：包括質(zhì)保成本和服務(wù)問(wèn)題成本。所謂符合成本是指在現(xiàn)行過(guò)程無(wú)故障情況下顧客需求所支付的費(fèi)用。西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載之三) 六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說(shuō)話，而不是憑直覺(jué)、憑經(jīng)驗(yàn)行事。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時(shí)間的縮短，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷售隊(duì)伍效率的改進(jìn)，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計(jì)，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個(gè)供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個(gè)重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范疇，而成為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同的語(yǔ)言。現(xiàn)在，甚至一些中小型企業(yè)也開(kāi)始運(yùn)用六西格瑪工具來(lái)提高效率和創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能力，為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 六西格瑪?shù)膽?yīng)用范圍它適用于任何水平的任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測(cè)量到百萬(wàn)分之一的水平。在應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ叩耐瑫r(shí)，小組成員還需要與他人溝通、合作，克服項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中碰到的種種困難，其結(jié)果是個(gè)人能力的提高和自信心的加強(qiáng)。首先，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)給員工提供了一個(gè)新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進(jìn)、無(wú)邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。對(duì)顧客而言，是以最可接受的價(jià)格及時(shí)獲得最好的產(chǎn)品；對(duì)企業(yè)、組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實(shí)現(xiàn)最大的利潤(rùn)。六西格瑪?shù)哪繕?biāo)是長(zhǎng)期改善公司績(jī)效，不斷地革新，不斷地改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，不斷提高技巧和推進(jìn)新理念，把“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)”由概念變成一種行動(dòng)。ABB公司同時(shí)改進(jìn)了資源配置，僅在一個(gè)工廠的單個(gè)流程上每年就節(jié)省了大約775000美元的開(kāi)支。自從接管通用電氣在俄亥俄州Worthingtong的工業(yè)鉆石業(yè)務(wù)后，并且削減了一半的成本?；A(chǔ)廣泛的六σ（西格瑪）創(chuàng)新系列活動(dòng)使得公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從1998年第一季度的12%%，創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄。在剛剛引入該計(jì)劃的時(shí)候， Sigma左右。六西格瑪管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM，是財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO 9000的突破改進(jìn)，是落實(shí)ISO9000的具體途徑。 全面質(zhì)量管理(TQM)強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進(jìn)，但是它沒(méi)有規(guī)范化、沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。ISO9000 2000版和現(xiàn)在的QS9000要求持續(xù)的優(yōu)化。忠實(shí)記錄并證明工作質(zhì)量。目前，美國(guó)公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪?shù)某潭?。韓國(guó)的三星、LG也開(kāi)始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。六西格瑪?shù)某晒适?，特別是它給GE帶來(lái)的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速傳遍全球。隨后，聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼韋爾 Honeywell 合并）和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)全面推廣六西格瑪管理戰(zhàn)略。  六西格瑪?shù)陌l(fā)展現(xiàn)在人們所談的六西格瑪早已超出了最初的意義。一個(gè)服從正態(tài)分布的過(guò)程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對(duì)應(yīng)的（如圖14所示）。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來(lái)解釋的話，也就是說(shuō)過(guò)程的波動(dòng)非常小，集中在目標(biāo)值附近。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，σ的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。 什么是六西格瑪六個(gè)西珞瑪是阿拉伯?dāng)?shù)字6加上希臘字母σ（西