【正文】 企業(yè)經(jīng)過流程再造后，會(huì)在工作流程、組織結(jié)構(gòu)以及員工等方面發(fā)生根本性變化，取得顯著成效，從而提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力。同時(shí)，信息技術(shù)的發(fā)展也要求業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化。過去那種認(rèn)為有某一領(lǐng)域的技術(shù)專長就可以提升為管理人員的做法，不僅犧牲了一些人的專業(yè)才能，還可能會(huì)帶來管理工作的低效率。只有當(dāng)員工的工作能給顧客創(chuàng)造價(jià)值，或者說，員工創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上具有價(jià)值時(shí)，員工才能獲得相應(yīng)的報(bào)酬。(4)我們必須承擔(dān)責(zé)任，并且主動(dòng)解決問題。要實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，企業(yè)必須采取適當(dāng)?shù)拇胧?、制定相?yīng)的政策，鼓勵(lì)員工為顧客著想，強(qiáng)化員工為顧客服務(wù)的行為。只有這樣，才有利于開發(fā)員工的智慧，幫助員工規(guī)劃事業(yè)的發(fā)展。三、 人員的變化 1．經(jīng)理人員由監(jiān)督者變?yōu)榻叹氃趥鹘y(tǒng)的組織中，工作的特征是簡單化；而現(xiàn)在則要求員工做多方面的工作，其工作特征是復(fù)雜化。因?yàn)樵谛滦偷慕M織中，流程小組擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，原來由中層管理部門代為決策的問題，現(xiàn)在都交由流程小組自主決定；戰(zhàn)略管理部門下達(dá)的計(jì)劃、策略、任務(wù)目標(biāo)等，通過信息系統(tǒng)，可以直接到達(dá)任何業(yè)務(wù)流程，并且將時(shí)間和空間阻礙減少到最小。究竟如何分配跨組織界限的工作，其標(biāo)準(zhǔn)就是要使流程有最佳表現(xiàn)。傳統(tǒng)流程工作都是以提供服務(wù)或產(chǎn)品的供應(yīng)方式來完成的。 2．新流程減少了控制與檢查 在傳統(tǒng)流程中，由于被分割開來的活動(dòng)較多，因此，需要加強(qiáng)控制與核查，以把分開的活動(dòng)再“粘結(jié)”起來。在以流程為中心的企業(yè)中，教練、導(dǎo)師和師傅將成為重要的角色，他們將負(fù)責(zé)發(fā)展員工的學(xué)習(xí)能力和工作技能。(三) 培養(yǎng)復(fù)合型人才 新設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程，對(duì)外部的顧客來說，流程變得更為簡便，而內(nèi)部的工作將變得更加復(fù)雜。一些企業(yè)再造工程的失敗，并不是因?yàn)樽枇Φ某霈F(xiàn)，而是沒能處理好阻力問題。新設(shè)計(jì)的流程投入運(yùn)行時(shí)應(yīng)遵循同樣的原則。 再造團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該像一名真正的工程師。如果你不想不經(jīng)過試驗(yàn)和修改，就能創(chuàng)建出一個(gè)全新的、高效的、有著重大突破的流程，是不可能的。四、 實(shí)施與運(yùn)轉(zhuǎn)階段 (一) 新流程的試運(yùn)轉(zhuǎn) 經(jīng)過艱苦的創(chuàng)意設(shè)計(jì)，終于產(chǎn)生出了全新設(shè)計(jì)的流程，再造流程就進(jìn)入了實(shí)施階段。另一方面，假如貨物不符合訂單上的要求，驗(yàn)收員便會(huì)拒絕收貨，并將貨物退還給供應(yīng)商。在再造后的新流程中，當(dāng)采購部發(fā)訂單給供應(yīng)商的同時(shí)，將資料輸人電腦聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫。于是，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部便有三種關(guān)于貨物的文件——訂單副本、驗(yàn)貨單以及發(fā)票。 關(guān)于信息技術(shù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響，我們?cè)诒菊碌谝还?jié)已談得很多了，在這里我們只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，“利用信息技術(shù)可以大大促進(jìn)企業(yè)流程活動(dòng)的集成。 由此可見，并行工程的最大特點(diǎn)是各工序之間隨時(shí)都可以交流、可以互動(dòng)。每天早上，設(shè)計(jì)小組和各個(gè)工程師便可以查詢信息庫，檢查自己的設(shè)計(jì)與其他人的設(shè)計(jì)之間是否沖突，或者檢查整個(gè)審計(jì)圖中是否有問題。通過這兩個(gè)系統(tǒng)，工程師可以在電腦上進(jìn)行設(shè)計(jì)和修改，而不必再埋首于繪畫桌前。 例如，柯達(dá)公司以前的產(chǎn)品開發(fā)流程是連續(xù)的串聯(lián)式流程。在這一例子中，主要改變了活動(dòng)的先后順序，就能使流程更好地滿足顧客的要求，并使公司的績效大幅度提高。 從染好的絲到織布、裁剪，要花費(fèi)很多時(shí)間。圖5，班尼頓公司服裝生產(chǎn)改進(jìn)后的流程在這新的流程中，一開始先織原色布，然后裁剪。它的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是：一開始就查閱有關(guān)流行時(shí)裝方面的信息，再進(jìn)行商品策劃(款式及顏色)。結(jié)果，該公司的服務(wù)質(zhì)量大幅度提高，并獲得了顧客的信賴。本來，其投訴事件都是由設(shè)于總公司的“顧客投訴中心”做集中處理。在企業(yè)中，復(fù)印文件資料的工作如果集中起來就會(huì)成為一個(gè)人的專職工作，但如果每個(gè)人自行處理的話，便會(huì)融入工作的時(shí)間內(nèi)。%,而啟用新流程后就上升到40％，估計(jì)到1998年，該公司的用戶維護(hù)員可以立即解決70％的保修問題。該公司原來的維修流程可參見圖10—2。但是，隨著分工程度的提高，分工所帶來的效率增量往往被各細(xì)分活動(dòng)間的復(fù)雜協(xié)調(diào)活動(dòng)抵消。權(quán)衡之下，美國、日本有許多企業(yè)已經(jīng)停止檢驗(yàn)購自供應(yīng)商的零部件。豐田汽車公司在對(duì)其傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程進(jìn)行分析之后驚人地發(fā)現(xiàn)，居然有約85％的工人在做與產(chǎn)品增值無關(guān)的工作：5％的工人怠工；25%的工人因流程安排不科學(xué)在等待上一環(huán)節(jié)完成工作；30％的工人的工作與成品和半成品庫存有關(guān)，這部分工作并不直接產(chǎn)生增值；25％的工人工作不規(guī)范、效率不高，甚至在生產(chǎn)次品和不合格品。這些策略主要是：廢除、合并、分散、改變和自動(dòng)化。因?yàn)榱鞒痰膭?chuàng)新設(shè)計(jì)沒有一套完整的準(zhǔn)則可以遵循，不存在一個(gè)5步或10步的標(biāo)準(zhǔn)化程序。為了有效了解顧客需要，再造團(tuán)隊(duì)成員最好親身深入顧客進(jìn)行參與式了解，然后考察現(xiàn)行流向的輸出是否合乎這些需要。而了解流程意味著對(duì)現(xiàn)行流程有一個(gè)高起點(diǎn)、目標(biāo)型的總覽，它能使你對(duì)流程有一定的整體把握。再造、翻新流程之前，必須先認(rèn)識(shí)、了解現(xiàn)行的流程，如它的功能、它的表現(xiàn)是好是壞以及左右其表現(xiàn)的關(guān)鍵因素有哪些。當(dāng)然，再造團(tuán)隊(duì)人員的實(shí)力和流程負(fù)責(zé)人的敬業(yè)精神等同樣要顧及。 3．原則3：切實(shí)可行，操作性強(qiáng) 開展業(yè)務(wù)流程再造，都希望一舉成功，而成功率的大小取決于多種因素。再造后，該流程運(yùn)作只需要4小時(shí)，效率大大提高。凡是問題多而嚴(yán)重的流程，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先作為再造對(duì)象。一般情況下，再造成功的企業(yè)都是依據(jù)以下三項(xiàng)原則來挑選流程進(jìn)行再造的： 1．原則1：問題嚴(yán)重，功能失調(diào) 如果一個(gè)流程的運(yùn)行效率很低，并且又沒有什么效益，那么，這個(gè)流程肯定有問題。最粗的分析也能知道，它至少包含了采購、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和交貨三種括動(dòng)，并且以采購為始，以交貨為終。 正確識(shí)別企業(yè)流程要把握以下三個(gè)要點(diǎn)：(1)一個(gè)流程有特定的輸人和輸出；(2)每個(gè)流程的執(zhí)行要跨越組織內(nèi)多個(gè)部門；(3)所有流程都與顧客及其需要相關(guān)。流程在企業(yè)中對(duì)應(yīng)著一系列自然的活動(dòng)，這些活動(dòng)之間有著特定的流向，包含著明確的起點(diǎn)活動(dòng)和終點(diǎn)活動(dòng)。二、 識(shí)別與選擇階段 (一) 流程的識(shí)別 企業(yè)再造的對(duì)象是流程而不是組織。 (2)目標(biāo)要有可衡量性(如流程時(shí)間縮短到多長)，不能只有空洞的愿望，否則將很快被人們遺忘。我們將藥品研究與開發(fā)和注冊(cè)時(shí)間平均縮短了半年；大家都公認(rèn)，我們?cè)谧?cè)新藥專利方面的效率領(lǐng)先同業(yè)，堪稱第一；每研究與開發(fā)一種新藥，我們都將其獲利潛能發(fā)揮到最佳水平。同時(shí)，美好的遠(yuǎn)景規(guī)劃能緩解改造給整個(gè)公司帶來的緊張感和壓力，特別是在改造小組遇到困難和疑惑時(shí)，遠(yuǎn)景宣言能指明方向、振奮軍心。 (5)指出不再造的代價(jià)，消除員工對(duì)再造必要性的懷疑。提出當(dāng)前企業(yè)面臨的具體問題，如顧客響應(yīng)速度太慢、產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間太長等廣大員工都了解的問題。此外，在新流程中，每發(fā)展一種新莉，我們每個(gè)周期所加快的進(jìn)度，可使公司的稅前盈利每年多出一百萬美元。我們的研究與發(fā)展機(jī)構(gòu)既獨(dú)立，規(guī)模又小。 哈默在砹再造企業(yè)一工商管理革命宣言》一書中，列舉了一家制藥公司針對(duì)研究與開發(fā)流程的形勢宣言。即通過市場調(diào)查，分析企業(yè)經(jīng)營面臨的各種形勢，包括企業(yè)面臨的各種機(jī)遇和目前存在或潛在的各種危機(jī)。再造總監(jiān)有兩個(gè)主要功能：一是授權(quán)和支持每個(gè)流程負(fù)責(zé)人和每個(gè)再造團(tuán)隊(duì)，二是對(duì)一切再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)工作。再造團(tuán)隊(duì)是一個(gè)有朝氣、有理想、有創(chuàng)造的自律性組織。所以，再造團(tuán)隊(duì)一般吸收一些外部成員，這些成員有的來自企業(yè)的其他部門，有的干脆來自企業(yè)外部。再造團(tuán)隊(duì)的人員一般為8—10人，他們必須為本流程再造一起工作。為此，流程負(fù)責(zé)人在許多方面必須與企業(yè)再造領(lǐng)導(dǎo)者有相同的要求，只是層次和規(guī)模不同。他具有足夠的權(quán)威和影響力，同時(shí)，具有熱情、機(jī)敏和百折不撓的品質(zhì)。再造隊(duì)伍的整體水平如何，決定了再造行動(dòng)的成敗?！霸僭臁痹诶碚撋鲜侨绱丝尚校我栽趯?shí)踐中卻有高達(dá)七成的失敗率?資料顯示，這并不是再造理論本身有問題，而是人們實(shí)踐中的操作方法有誤。企業(yè)流程再造理論的提出是當(dāng)今管理思想的又一重大突破，它已成為管理理論界和各大企業(yè)研究和實(shí)踐的新課題。傳統(tǒng)的層級(jí)式組織結(jié)構(gòu)和分工創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程在近200年的實(shí)踐中雖然不斷改進(jìn)、不斷完善，但從根本上已經(jīng)無法適應(yīng)今天的新市場和新形勢。計(jì)算機(jī)的發(fā)明和大量應(yīng)用，使不少復(fù)雜工作變得簡單，原本需要一個(gè)龐大系統(tǒng)來完成的工作在今天可能可以由一人或數(shù)人擔(dān)任。企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和分工的作用，已經(jīng)使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)不斷增多，而這種結(jié)構(gòu)和由這種結(jié)構(gòu)決定的工作流程，使流程鏈加長，已完全不可能快速反應(yīng)市場的變化。也就是說，在這種組織結(jié)構(gòu)中，工作導(dǎo)向可能蛻化為“老板”而不是顧客，沒有專門對(duì)“顧客”服務(wù)和負(fù)責(zé)的部門；同時(shí)，助長了部門利益，使企業(yè)的整體利益削弱；由于流程橫向貫穿企業(yè)各職能部門，使得企業(yè)各部門間的內(nèi)部交流、溝通、協(xié)調(diào)等這些與提高實(shí)際生產(chǎn)率無太大關(guān)系的工作量加大。 亞當(dāng)斯密及其追隨者們所發(fā)明的分工理論和管理模式是現(xiàn)代公司的根源和構(gòu)造基礎(chǔ)。大批量的生產(chǎn)經(jīng)營過程是一種典型的串行模式，一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)入一個(gè)流程，由牽涉到的各職能部門順序執(zhí)行，最后的成果從流水線的另一端出來。斯隆認(rèn)為，公司經(jīng)理人員不必在工程或制造方面具有專門知識(shí)，只需要有財(cái)務(wù)管理的熟練技能，使公司總部可以通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)控各事業(yè)部的運(yùn)作，而把與工程或制造有關(guān)的問題交給專門的技術(shù)專家來處理。然而，人員協(xié)調(diào)和各人工作成果的組合過程卻因此變得非常復(fù)雜，在管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求，福特開創(chuàng)了汽車裝配線生產(chǎn)系統(tǒng)，但他終究沒有學(xué)會(huì)如何管理因裝配線的成功而迅速發(fā)展的汽車公司。福特。在美國，有兩位緊隨亞當(dāng)亞當(dāng)三、 企業(yè)流程再造的動(dòng)