【正文】 從回收的有效問(wèn)卷所代表的企業(yè)來(lái)看，涉及九大行業(yè)。企業(yè)對(duì)于預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠全面，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的跟蹤調(diào)查、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算激勵(lì)作用，以及在全過(guò)程中權(quán)限的劃分與制衡未給予應(yīng)有的重視，這些都是在今后的預(yù)算管理中有待改善的方面。 管理會(huì)計(jì)教程，華夏出版社，1999 4． 王斌、張延波。因此，在真正落實(shí)預(yù)算管理，必須從各個(gè)利益集團(tuán)的利益協(xié)調(diào)出發(fā)，通過(guò)組織再造與流程再造，并針對(duì)不同企業(yè)特定的戰(zhàn)略導(dǎo)向，來(lái)開(kāi)展預(yù)算工作，只有這樣，才能達(dá)到預(yù)算管理的預(yù)期目的。不同的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)有不同的結(jié)果。如果，在年末編制預(yù)算的這段期間內(nèi)，子公司或經(jīng)營(yíng)部的資產(chǎn)并無(wú)太大的變動(dòng)，也可不作調(diào)整。對(duì)于這些資產(chǎn)的剝離是必要。由于子公司或者單一法人下的經(jīng)營(yíng)部，在實(shí)施預(yù)算管理后，都可能成為一個(gè)利潤(rùn)中心或投資中心，這些公司的經(jīng)營(yíng)者要對(duì)其所承擔(dān)的資產(chǎn)價(jià)值增值負(fù)責(zé)，資產(chǎn)價(jià)值越大，則經(jīng)營(yíng)責(zé)任也越大。其中，資產(chǎn)計(jì)價(jià)問(wèn)題最為突出。(3)非財(cái)務(wù)資源問(wèn)題。如，公司擬對(duì)某一子公司或經(jīng)營(yíng)部采用扶持方式，使其盡快成為利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，在這種情況下就必須考慮預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)的偏心情緒，這是一種戰(zhàn)略安排。 3．預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)的其他應(yīng)考慮事項(xiàng)。 (2)對(duì)于經(jīng)營(yíng)型母公司。 表面上看，這兩種方法在計(jì)算中并沒(méi)有本質(zhì)的差別。然后根據(jù)各子公司所占用的資產(chǎn)總額分別乘以ROA，來(lái)確定各子公司所分?jǐn)偟念A(yù)算目標(biāo)。根據(jù)不同的集團(tuán)公司性質(zhì)，在分解預(yù)算目標(biāo)時(shí)，有必要區(qū)分控股型和經(jīng)營(yíng)型兩種不同的母公司。這是兩個(gè)不同法律實(shí)體間的權(quán)利對(duì)比。這兩種收入源，都最終體現(xiàn)在母公司的預(yù)算目標(biāo)之中。也就是說(shuō)，如果生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的母公司視子公司為其車(chē)間，則無(wú)論是材料采購(gòu)或是產(chǎn)品銷(xiāo)售，都存在著母子公司間的轉(zhuǎn)移定價(jià)問(wèn)題，事實(shí)上，這類(lèi)組織的轉(zhuǎn)移定價(jià)權(quán)限都不同程度地集中在總部，并從生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)供應(yīng)、產(chǎn)品銷(xiāo)售等各方面，母公司都充當(dāng)其 保護(hù)神作用。 (2)對(duì)于經(jīng)營(yíng)型母公司。母公司收益完全來(lái)源于子公司所分得的紅利 (假定不考慮子公司利用母公司無(wú)形資產(chǎn)的報(bào)酬收益，如商標(biāo)、土地使用權(quán)等)。與此相對(duì)應(yīng)的另一類(lèi)母公司，則兼具投資管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能，也就是說(shuō)，總部不單純從事投資管理活動(dòng)，而更多的是作為生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)總部的面目出現(xiàn)的，因此它屬于經(jīng)營(yíng)型母公司。從預(yù)算目標(biāo)的確定看，它相應(yīng)地也包括兩方面，即:總部預(yù)算目標(biāo)確定和子公司、分部預(yù)算目標(biāo)分解。“決定一個(gè)責(zé)任中心是采用成本還是利潤(rùn)中心的關(guān)鍵問(wèn)題不是是否存在高度的分權(quán)，而應(yīng)是:與成本中心相比，利潤(rùn)中心是否將更好地解決目 標(biāo)一致和管理努力問(wèn)題”，也就是說(shuō)，利潤(rùn)中心的設(shè)置要達(dá)到有利于經(jīng)理人員作出一套從組織整體角度看更為有效的決策的目的。如扶持新建利潤(rùn)中心，可考慮第一方法；如果要采用第二種方法，也可進(jìn)行掛息處理。在這里，可控利潤(rùn)定義為可控收入減可控成本、費(fèi)用，總部各項(xiàng)管理費(fèi)用不屬于二級(jí)責(zé)任中心可控范圍，可不納人利潤(rùn)中心的費(fèi)用預(yù)算之中。只對(duì)收入負(fù)責(zé)的單位對(duì)公司總體并沒(méi)有好處，它容易造成為收入而收入傾向，只對(duì)收入免責(zé)而不對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，使這些收入中心大量占用資產(chǎn)而降低公司整體資產(chǎn)使用效能。 總經(jīng)理在分解利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，需要進(jìn)行兩項(xiàng)基本工作:(1)按照作業(yè)類(lèi)型，將現(xiàn)存組織所完成的作業(yè)分為兩部分，即增值性作業(yè)和非增值性作業(yè)，為避免有限資源的浪費(fèi)，需要對(duì)內(nèi)部的非增值作業(yè)及其所涉及的部門(mén)、組織、資源進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；同時(shí)，對(duì)增值性作業(yè)部門(mén)或組織按照最大化效益原則進(jìn)行必要安排。在確定預(yù)算目標(biāo)之后，另一間題是如何將利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)按照經(jīng)營(yíng)與管理業(yè)務(wù)分工，將其分解到各個(gè)責(zé)任申心中去，這屬于董事會(huì)在下達(dá)預(yù)算目標(biāo)之后由總經(jīng)理控制的管理事務(wù)，與董事會(huì)決策無(wú)關(guān)。在單一法人制下，利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)確定一般采用倒擠法，一方面根據(jù)股東期望收益率 (如12%)，茬考慮各種準(zhǔn)備與積累之后 (公司法規(guī)定的法定分配程序與分配比例)，來(lái)倒擠出稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。這類(lèi)企業(yè)利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)確定與分解主要涉及四個(gè)問(wèn)題。 這就表明，預(yù)算目標(biāo)中利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)的確定，可能表現(xiàn)為對(duì)投資中心稅后凈利目標(biāo)的確定，也可能表現(xiàn)為對(duì)利潤(rùn)中心的貢獻(xiàn)毛益或息稅前利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的確定。由于利潤(rùn)中心不具備投資權(quán)力和對(duì)外籌資權(quán)力，因此公司下屬的經(jīng)營(yíng)分部可定義為利潤(rùn)中心，集團(tuán)公司下屬的控股子公司，在母公司看來(lái)也可定義為利潤(rùn)中心。 在認(rèn)識(shí)這一問(wèn)題之后，需要我們認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題是：“效益指標(biāo)是什么?”對(duì)于這一問(wèn)題的回答因責(zé)任中心不同而各異。這兩類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重視不同企業(yè)、同一企業(yè)不同發(fā)展階段而有所側(cè)重。 二、預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)導(dǎo)向及其涵義 預(yù)算目標(biāo)確定需要解決的第二個(gè)問(wèn)題是如何選擇預(yù)算指標(biāo)。在外部市場(chǎng)并不完全有效的情況下，董事會(huì)機(jī)制被認(rèn)為是最有效的股東代理機(jī)制。具體而言:(1)如果企業(yè)預(yù)算約束較硬，則經(jīng)營(yíng)者會(huì)在目標(biāo)確定之前夸大費(fèi)用預(yù)算、收緊收入或利潤(rùn)預(yù)算，“寬打窄用”心理動(dòng)機(jī)更為強(qiáng)烈。其中，財(cái)務(wù)資源最為根本，它涉及到籌資與投資權(quán)限問(wèn)題，還涉及對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)資源的可用性估計(jì)問(wèn)題。在進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向及對(duì)目標(biāo)調(diào)整時(shí)，所要重點(diǎn)考慮因素包括:所處行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場(chǎng)規(guī)劃與導(dǎo)向等等，這些因素從不同角度會(huì)對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行不同程度的調(diào)整。我們假定公司董事會(huì)主要由理性大股東和外部非股東董事組成，并且按照正規(guī)的議事規(guī)則與程序面對(duì)決策問(wèn)題，則股東與董事會(huì)間的利益一致性假定成立。董事會(huì)期望與股東期望并不完全一致，這是因?yàn)?(理論上認(rèn)為)，董事會(huì)成員一般由控股大股東組成，董事會(huì)與股東間的利益矛盾直接表現(xiàn)為控股大股東與眾多中小股東間的利益沖突，在利益導(dǎo)向與管理目標(biāo)上，大股東可能更多地會(huì)考慮公司戰(zhàn)略和未來(lái)生存與可持續(xù)發(fā)展，以期從投資中取得長(zhǎng)期回報(bào)，而中小股東則更具短期化。但是，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，尤其是伯利米恩斯式企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)是如此分散，所有權(quán)與控制權(quán)是如此的徹底分離，以致于公司內(nèi)部控制權(quán)擁有者與外部股東間存在無(wú)法回避的利益沖突。 (二)董事會(huì)期望與企業(yè)預(yù)算目標(biāo) 1．股東與董事會(huì)間利益一致性假定。如果市場(chǎng)有效，則最大化企業(yè)價(jià)值等同于最大化股東價(jià)值，在這種情況下，股利分多分少是無(wú)關(guān)緊要的，這也就是MM股利無(wú)關(guān)論的要義。 一旦資本提供者成為公司股東，他事實(shí)上已經(jīng)完成了業(yè)主、債權(quán)人或股東三者的利弊權(quán)衡。具體地說(shuō)，業(yè)主之所以成為業(yè)主，是因?yàn)樗哂谐袚?dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的能力。在股東沒(méi)有成為實(shí)際投資者之前，他 (她)只是潛在的資本提供者，他 (她)可以將其所擁有的資本投資于自已創(chuàng)辦的企業(yè)，從而成為業(yè)主；也可以投資于債權(quán)，成為食利者以取得固定合同收益。 筆者認(rèn)為，預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)或戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)。本文主要研究預(yù)算目標(biāo)確定與分解問(wèn)題，以求教于理論與實(shí)務(wù)界同仁。 關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定及其分解的理論分析王 斌 李蘋(píng)莉 　　　　　　　　　　　　　　　　　　(北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 100037) 預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制之一，具有機(jī)制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無(wú)法替代的作用特征，建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度，就必須建立科學(xué)化的預(yù)算管理體系。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟(jì)利益，預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問(wèn)題。 確立“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的新理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。”用此來(lái)形容考核、監(jiān)督工作的重要性是十分恰當(dāng)?shù)?。在確定利息費(fèi)用時(shí)，又得假定未來(lái)的借款余額和利率水平。 確立。如同自行車(chē)的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無(wú)用處一樣，企業(yè)通過(guò)商品和勞務(wù)向顧客傳遞價(jià)值的過(guò)程中需要各部門(mén)的密切配合。企業(yè)的活動(dòng)是收人的源泉和成本費(fèi)用的動(dòng)因，企業(yè)未來(lái) ，的活動(dòng)則是企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素，以企業(yè)未來(lái)活動(dòng)的預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，并將這些活動(dòng)在各部門(mén)之間進(jìn)行合理的分解，才能使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際狀況，使預(yù)算管理工作的控制與激勵(lì)作用得以發(fā)揮，從總體上減少無(wú)效活動(dòng)的發(fā)生，同時(shí)又保障企業(yè)各項(xiàng)增值活動(dòng)的順利實(shí)施。銷(xiāo)售預(yù)算又是由預(yù)計(jì)的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售單價(jià)決定的，可見(jiàn)整個(gè)企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對(duì)市場(chǎng)情況的預(yù)測(cè)與分析。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，可能便整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門(mén)之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響了預(yù)算管理的整體效果。在企業(yè)及其各部門(mén)的活動(dòng)變化較大時(shí)，用上面的辦法制定預(yù)算，會(huì)便預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。而且，預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。在沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無(wú)助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。 ④⑥王加微，《行為科學(xué)》，浙江教育出版社1986年9月。 注： ①余緒纓，《管理會(huì)計(jì)》，遼寧人民出版社1996年1月。它通常由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、供、產(chǎn)、銷(xiāo)和財(cái)務(wù)等部門(mén)主管人員以及總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)等組成。 　　當(dāng)然，采用滾動(dòng)預(yù)算的方法，預(yù)算編制工作比較繁重。預(yù)算的準(zhǔn)確性也就不斷地得到了提高。 　　(二)滾動(dòng)預(yù)算有助于提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。其理由如下： 　　 (一)滾動(dòng)預(yù)算符合人們的認(rèn)識(shí)規(guī)律。所以，費(fèi)用預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照零基預(yù)算的要求來(lái)編制。它要求對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目需要多少人力、物力和財(cái)力逐個(gè)進(jìn)行估算，并說(shuō)明其經(jīng)濟(jì)效果，在此基礎(chǔ)上，按項(xiàng)目的輕重緩急性質(zhì)，分配預(yù)算經(jīng)費(fèi)；確定各費(fèi)用項(xiàng)目的預(yù)算數(shù)，進(jìn)而編制費(fèi)用預(yù)算。零基預(yù)算不同于傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法。 五、采用零基預(yù)算挖掘降低費(fèi)用潛力 編制費(fèi)用預(yù)算的方法很多，我們認(rèn)為以零基預(yù)算編制方法最為科學(xué)。但是，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，應(yīng)當(dāng)以實(shí)際完成的業(yè)務(wù)量的預(yù)算數(shù)為基準(zhǔn)來(lái)分析企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)預(yù)算的執(zhí)行情況。 即便是在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，為了控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，出于控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方便起見(jiàn)，也需要編制彈性責(zé)任預(yù)算。這樣，不僅可以消除目前閉門(mén)造車(chē)編制預(yù)算的隨意性；而且也可以充分發(fā)動(dòng)企業(yè)員工參與預(yù)算管理過(guò)程，增強(qiáng)預(yù)算的認(rèn)可程度。即他們所編制的預(yù)算實(shí)質(zhì)上是相同的。預(yù)算只有同時(shí)具備先進(jìn)性和現(xiàn)實(shí)性，才可能具有科學(xué)性。先進(jìn)的預(yù)算有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的短期目標(biāo)。 (二)預(yù)算的先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性。在后一種情況下，就需要根據(jù)客觀條件，對(duì)有關(guān)變量作一些近似的估計(jì)，估計(jì)它們可能變動(dòng)的范圍，分析它們?cè)谠摲秶鷥?nèi)出現(xiàn)的概率，然后對(duì)各變量進(jìn)行調(diào)整，計(jì)算期望值，編制預(yù)算。 四、提高預(yù)算編制的可靠性 預(yù)算是預(yù)算管理的工具，預(yù)算是否準(zhǔn)確、可靠會(huì)直接影響到預(yù)算管理的效果。自主管理以本部門(mén)的積極主動(dòng)的管理為主，以企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)為輔，形成靠經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際執(zhí)行者來(lái)自主自覺(jué)地實(shí)施相應(yīng)的預(yù)算管理，這是預(yù)算管理的一個(gè)較高境界，也是最為有效的境界。不僅要有近期的激勵(lì)，而且還要有遠(yuǎn)期的激勵(lì)目標(biāo)。全面預(yù)算勾畫(huà)出了整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的藍(lán)圖，而責(zé)任預(yù)算則勾畫(huà)出了各個(gè)責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的藍(lán)圖。 三、推行預(yù)算管理責(zé)任化和自主化 (一)預(yù)算管理責(zé)任化。 這個(gè)著名的公式說(shuō)明了這樣一個(gè)深刻的道理：人的行為是個(gè)人因素與其所處的環(huán)境因素的綜合效應(yīng)，即人類(lèi)行為是人及其所處環(huán)境的函數(shù)。為預(yù)算管理營(yíng)造環(huán)境這一點(diǎn)，往往被我國(guó)的企業(yè)所忽視。 就實(shí)施企業(yè)預(yù)算管理而言，我們需要引導(dǎo)企業(yè)員工積極地參與預(yù)算編制，自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時(shí)，及時(shí)地、積極主動(dòng)地采取有效措施予以糾正，自覺(jué)自愿地完成責(zé)任預(yù)算中確定的目標(biāo)。盡管馬斯洛、奧爾德福和赫茲伯格等人提出的需要理論有一些差異，但是，他們都肯定了人的需要的多樣性規(guī)律。1969年奧爾德福(. Aldefer)在其發(fā)表的《人類(lèi)需要新理論的經(jīng)驗(yàn)測(cè)試》一文中，對(duì)馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修正，指出人的需要沒(méi)有必要分為五個(gè)層次，可以合并為生存需要、相互關(guān)系和諧需要與成長(zhǎng)需要三個(gè)層次，指出人的需要并非完全是按照由低到高逐級(jí)排列的，而是可以交叉。H即通過(guò)預(yù)算管理全過(guò)程來(lái)激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性，順利地完成預(yù)算任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。才可能真正地完成預(yù)算，進(jìn)而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。實(shí)際上，預(yù)算編制的水平如何，如何去完成預(yù)算，他們最有發(fā)言權(quán)。有鑒于此，我們認(rèn)為企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)著重處理好如下幾個(gè)方面的問(wèn)題。 西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)施得較早，也比較成熟，其中一些技術(shù)性的方法，在我國(guó)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理中已經(jīng)得到借鑒；一些非技術(shù)性的東西，我們則不能直接借鑒，這需要我們?cè)趯?shí)施預(yù)算管理時(shí)要根據(jù)我國(guó)的具體情況進(jìn)行發(fā)揮和創(chuàng)造。一般說(shuō)來(lái)，完整的預(yù)算應(yīng)當(dāng)包括業(yè)務(wù)預(yù)算(或者稱(chēng)營(yíng)業(yè)預(yù)算)、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三部分。企業(yè)預(yù)算管理也稱(chēng)企業(yè)全面預(yù)算管理。比如，不少部門(mén)為了小團(tuán)體的利益，在制定預(yù)算時(shí)經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預(yù)算，這違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公證、可靠的要求。 7．確立以人為本，關(guān)注道德的理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。在確定銷(xiāo)售費(fèi)用時(shí)，一般是通過(guò)其占銷(xiāo)售收入的比重來(lái)決定；在確定利息費(fèi)用時(shí)，又得假定未來(lái)的借款金額和利率水平。如同自行車(chē)的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無(wú)用處一樣，企業(yè)通過(guò)商品和勞務(wù)向顧客傳遞價(jià)值的過(guò)程中需要各部門(mén)的密切配合，各部門(mén)應(yīng)通力合作，努力為顧客提供更多的價(jià)值，部門(mén)之間發(fā)生利益沖突時(shí)應(yīng)以顧客利益為最高準(zhǔn)繩來(lái)協(xié)調(diào)矛盾和安排活動(dòng)，這樣才能確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。以企業(yè)未來(lái)活動(dòng)的預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，并將這些活動(dòng)在各部門(mén)之間進(jìn)行合理的分解，才能便企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際?？梢?jiàn)，整個(gè)企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對(duì)市場(chǎng)情況的預(yù)測(cè)與分析。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。故意回避了主觀方面的原因；考核方則常常參雜個(gè)人情感，便考核在“有色眼鏡”下進(jìn)行，或者沒(méi)有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核流于形式。企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒(méi)有包括銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，而只對(duì)成本費(fèi)用或現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算控制。 3．預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐相脫節(jié)，缺乏必要的客觀性。 二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問(wèn)題 預(yù)