【正文】 汽車租賃從此誕生。當盧斯面臨這樣或那樣的問題時，他的任務并不輕松。1988年9月27日，消費者權益活動家拉爾弗通用公司的一名員工承認，“卡迪拉克，有人會說賣了300000輛別克。淺層次看，原因是多方面的。緊接的一年，這兩種車經過重新設計的稍小些的車型只賣了它們的替代品的45％。雷蘭離開后，在相當長一段時間內，卡迪拉克仍致力于生產優(yōu)質豪華車。 問題在其歷史中，卡迪拉克一直是最好的豪華車的同義詞。總經理格萊騰伯格說：“我們的目標是使每一款卡迪拉克在外表、形象、特點和質量方面前進，我不希望像梅塞德斯一奔馳那樣按銷量加權的平均售價達到43000～44000美元，但我希望提高檔次?？ǖ侠?988年的電視廣告預算增加到54126200美元。舉例來說，阿蘭特是“卡迪拉克新精神”，它被設計為使卡迪拉克的舒適與方便能適應歐洲的道路；維樂是卡迪拉克“代表卡迪拉克信念”的車型，即今天的豪華車應反映時代的價值觀；霜林的精致型和六十特別型代表了卡迪拉克“豐富的經驗”，精致型的卡伯羅萊車頂和劇院燈，六十特別型的英寸加長輪軸使它們成為卡迪拉克C系列（與維樂、別克、奧斯摩比爾共用底盤的一類車）中最豪華的車型；愛爾多拉多代表“飛馳精神”，而塞維則是“優(yōu)美的真諦”，它們采用相同的底盤，前者是配有使駕駛者身體晃動最少的緩沖系統(tǒng)的工門車，而后者是強調超級享受和其它一些特點的4門車；布羅漢姆精致型代表了大型后輪驅動的卡迪拉克“古典精神”，因為它和競爭者林肯唐卡的需求量都很大，結果它已超過預定生產期3年，且很可能持續(xù)到90年代初。但如果我們堅持原有的風格，又很難吸引年輕的顧客?？ǖ侠说目偨浝砑s翰這一車型建立在縮短了的愛爾多拉多／塞維型的底盤基礎上，它的車身和內部設備都是從意大利皮林法里那設計制造廠用747運輸機每周兩次空運過來，然后在美國裝配?！薄俺瘹馀畈目ǖ侠恕?，而且說“朝氣就是設計風格”。1986年為進一步迎合年輕、且對功能要求更高的顧客，卡迪拉克開始在維樂系列中推出功能型車：圖鈴轎車。它有注入式5他們大多是專業(yè)人員，收入和教育都處于平均水平以上，而且近幾年平均年齡58歲（見表1一5，豪華車市場的人口特征統(tǒng)計）。1979年，愛爾多拉多也改小了。在60一70年代流行“更長更寬更低”汽車的時候，卡迪拉克也生產了聞名于世的豪華車。在50年代，卡迪拉克汽車尾部的設計達到了登峰造極的地步。在贏得這一榮譽的創(chuàng)新中有1912年的自動啟動裝置、1914年美國第一臺8缸發(fā)動機，還有19291930年作為標準設備的同步齒輪系統(tǒng)和安全玻璃。1907年，成立不久的通用公司購買了卡迪拉克，但雷蘭和兒子威爾弗卻仍留下來繼續(xù)開發(fā)和經營卡迪拉克，就好像還是他們的一樣，這樣一直持續(xù)到1917年他們又開設了林肯汽車公司。與曾在雷蘭公司工作過的亨利卡迪拉克早期由亨利（見表14，凌志、無限及其競爭者的相關數據比較）凌志和無限都力爭在系列車型完備時將年銷量達到10萬輛。在評價這款車的形象意圖時，它的高級項目經理說：“我們希望樹立豪華車的新概念，建立超越寶馬和奔馳的新國際形象。一年以后，凌志將再推出一款新車。這就足以讓奔馳、寶馬和美洲虎的設計者努力工作十多年了。他們分別推出了凌志和無限?？评照f：“在不到三年的時間里，本田公司的愛曲拉的市場份額將突破10萬輛大關，這意味著在這一市場上它將比歐洲的每一品牌都好賣。傳奇車型配備了四輪盤式制動、空氣循環(huán)系統(tǒng)、強力門鎖、電動窗和收放機?？吹降聡囋趦r格和形象上的同步上升，本田公司注意到了這樣一個機會：以傳統(tǒng)型國內轎車的價格提供歐式功能型轎車。80年代末日元的堅挺使得日本人失去了低成本的優(yōu)勢。外國競爭日本80年代中后期石油價格一直較為穩(wěn)定，結果許多廠商又開始生產各種功率強大寬敞舒適的大型車。到1987年，銷量比前兩年下降了44．2％。1987年，奔馳和寶馬在美國的銷售總和為178000輛，超過卡迪拉克的一半（完整的市場 細分銷量分析見表13）。隨著功能型豪華車市場的不斷增長，許多人都認為奔馳將為豪華車市場上的最終勝利者。750iL型車是寶馬公司在美國所出售的最大、最貴的車，每輛售價70000美元。寶馬的戰(zhàn)略與奔馳不同，它更加迎合運動導向的功能型豪華車購買者。這也使得奔馳公司能將精力集中于一個細分市場。萊茨制造了世界上第一輛汽車。奔馳的目標不是把人們包在軟綿綿的絲絨之中，或是讓駕駛者感覺平穩(wěn)如水，而是通過合理的坐位設計使駕駛更舒適并提供飛快的速度。大陸型車的推出 標志著福特公司已經成為功能型豪華車市場上真正的挑戰(zhàn)者。按照汽車業(yè)分析專家馬瑞安LSC款采用了升級的運動型裝備，比如歐式坐椅和更為有力的空氣緩沖系統(tǒng)。這一年它推出了馬克七型。1982年，林肯又推出了大陸，以取代銷售不佳的維塞娜。國內競爭在卡迪拉克策劃它的市場戰(zhàn)略時，福特公司的林肯也不甘落后。而功能型豪華車則致力于通過操縱和緩沖系統(tǒng)來向駕駛者及時地提供所需的路面狀況信息。傳統(tǒng)型車的典型代表有卡迪拉克和林肯，其次還有奧斯摩比爾、別克、水星和克萊斯勒。在80年代中期這樣的高利率和經濟停滯的年代，國內制造商為了刺激銷量，紛紛采取了現金折扣和有吸引力的低息貸款（如美國汽車公司24個月期的利率為0）等促銷措施。不過，這些汽車較60年代還是要經濟得多。由于日元對美元和其它貨幣的堅挺，他們取代了日本而成為美國低檔車市場上的主要出口商。這些因素使得日本人開始調整他們的產品組合戰(zhàn)略，轉向出口利潤較大、檔次較高的汽車。同時，在80年代，南斯拉夫和韓國也開始向美國出口汽車（見表11， 1987年進口汽車銷售量）。由于節(jié)油型汽車的大量涌入，美國國內汽車廠商的市場份額逐漸下滑，從1957年的大約96．5％下降到1973年的85％、1979年的77％，最后1987年降至大約只有68% 。當時國內市場被三大汽車公司所壟斷（通用汽車公司占42％、福特汽車公司占28％、克萊斯勒占11％），而卡迪拉克則是“ 世界標準”。通用汽車：卡迪拉克，他提出了四個目標。最終導致的結果是，為了取得這些超越流程能力的目標，導致人們對企業(yè)系統(tǒng)的操控和對會計報表數字的歪曲。 由于管理層不了解他們自己的流程以及會計報表與流程之間的關系，管理層只是為流程管理人員制定了降低杏干損耗的會計目標，卻沒有提供任何確定問題產生的潛在原因的方法。如果管理層不了解流程、流程能力及所出現的誤差，相反卻依賴于不能反映整個流程狀況的會計報表來做出決策，將會造成許多潛在問題。他發(fā)現整個流程的運轉速度加快時，包裝機械的調整幅度就大，以至加入的杏干量遠遠達不到2克。顧問還花了很多工夫觀察杏干流入和流出包裝流水線的過程。如每盒產品的平均重量未達到12克，就把短重的產品送到另一條流水線上重新加工。最后，當生產需要時，利用傳送帶把清理過的杏干從貯存處運到包裝流水線。第一道工序是杏干的收購、準備、貯存以及運往包裝工序的整個過程。但就在這時卻冒出了另外一個問題。為解決這一問題，管理層許諾，即降至5%的損耗率，即向他們發(fā)放獎金。而且管理層也意識到在生產過程中肯定會產生損耗，因而制定了5%的損耗率。于是員工就采用下面所描述的方法來操控系統(tǒng)。所有的經理人們都希望能夠取得更好的結果，但他們都面臨著同樣一個關鍵問題：通過什么方法？雖然在記帳、資源分配和決策分析中使用的會計信息能為企業(yè)提供至為關鍵的各種信息，但使用會計信息來控制員工和流程，這種做法卻經常導致企業(yè)無法正確理解自身流程的能力，甚至更糟的是，還會扭曲流程本身。但如果是在任何其他一家銀行，我是不會有機會開始這項犯罪的。截至1995年1月底，即使已發(fā)生重大損失，這些損失畢竟也只是最終損失的1/4。日經股價收盤降至17885點，而里森的日經期貨多頭風險部位已達6萬余口合約；其日本政府債券在價格一路上揚之際，其空頭風險部位亦已達26000口合約。里森以各種借口繼續(xù)轉賬。2月10日，里森以新加坡期貨交易所交易史上創(chuàng)紀錄的數量，已握有55000口日經期貨及2萬口日本政府債券合約。尤其是巴林的許多高層管理者，完全不去深究可能的問題，而一味相信里森，并期待他為巴林套利賺錢。但是這些調查，都被里森以輕易的方式蒙騙過去。事實上，從1993年到1994年，巴林銀行在SIMEX及日本市場投入的資金已超過11000萬英鎊，超出了英格蘭銀行規(guī)定英國銀行的海外總資金不應超過25%的限制。里森假造花旗銀行有5000萬項鎊存款，但這5000萬已被挪用來補償88888號帳戶中的損失了。如果里森只負責清算部門，如同他本來被賦予的職責一樣，那么他便沒有必要、也沒有機會為其他交易員的失誤行為瞞天過海，也就不會造成最后不可收拾的局面。一般銀行對予其交易員持有一定額度的風險部位的許可。里森在1992年去新加坡后，任職巴林新加坡期貨交易部兼清處部經理。他已成為被其風險部位操縱的傀儡。等到發(fā)現各種錯誤里，里森在一天之內的損失便已高達將近170萬美元。如果里森就此打住，那么，巴林的歷史也會改變。“88888”帳戶也可以被顯示在SIMEX大屏幕止。因為喬治是他最好的朋友，所以里森示意他賣出的100份9月的期貨全被他買進，價值高達8000萬英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒填寫。1992年7月17日，里森手下一名加入巴林僅一個星期的交易員金王犯一個錯誤：客戶（富士銀行）要求買進20口日經指數期貨合約時，此交易員誤為賣出20口，這個錯誤在里森當天晚上進行清算工作時被發(fā)現。在中國文化里，“8”是一個非常吉利的數字，因此里森以此作為他的吉祥數字，由于貼必須是五位數，這樣帳號為“88888”的“錯誤帳戶”便誕生了。這原是一個金融體系運作過程中正常的錯誤帳戶。有人會將“買進”手勢誤為“賣出”手勢；有人會在錯誤的價位購進合同；有人可能不夠謹慎；有人可能本該購買6月份期貨卻買進了3月份的期貨，等等。1992年，巴林總部決定派他到新加坡分行成立期貨與期權交易部門，并出任總經理。里森于1989年7月10日正式到巴林銀行工作。等到第二天拋出時，股票價格已漲了一倍。其業(yè)務范圍也相當廣泛，無論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販運羊毛，還是開掘巴拿馬運河，巴林銀行都可以為之提供貸款。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產品的重要原因。主要生產微型滾珠軸承的蜂滾珠軸承公司于1989年決定在泰國興建兩家軸承廠，該公司的計劃部主任說，我們事先并未精確的核算成本，計算成本的結果也許會打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨占鱉頭。嘗試結果出乎索尼公司的意料之外，這種細微的改進立即立生了良好的效果，該產品不僅沒有出現虧損，而且很快成為該產業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場占有率提高到50%。瓊斯說，日本公司只要認為生產某種產品具有競爭意義，它們就會毫不猶豫地生產這種產品，并會盡一切努力去使該項產品有利可圖。如前所述，歐美公司的成本核算是以全部產品的各種費用的分攤為基礎，并十分注重考察每種產品利潤率的高低，它們進行成本管理所采取的經營指標不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標，而是在雇員們看來高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經營指標。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯系使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠實現。二、日本成本管理的成功之本從理論上講，采取反求工程制定目標成本和采用目標成本進行成本管理，在所有市場經濟國家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同，也就是說，假如歐美企業(yè)也采取目標成本來進行成本管理，其結果也不可能象日本企 業(yè)那樣成功。羅斯財務咨詢公司的合伙人道格拉斯。由于工人的失誤造成原材料報廢的數量；從外部購迸的零部件由于不合格而廢棄的比重等。這些專家在從事成本計劃工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強的發(fā)現降低成本新途徑的能力。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標成本是以其對豐田的同類部件的成本分析為基礎，而其擋泥板的目標成本則基于對日產的這類部件作成本分析。為了更清楚地解釋被普遍稱之為拆卸法的成本分析法，五十鈴的成本管理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號的鉛筆，將其不同組成部分擺在一個茶幾上，然后告訴來訪者，這就是我們用來研究競爭對手的產品的方法我們首先研究制造某種產品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種 。庫帕爾指出，我們的公司總是先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現這一目標。倘若成本過高，要么將圖紙返回設計部門重新設計，要么公司只好在取得微薄利的條件下新產品投人生產。在日產汽車公司做了8年成本計劃員的強矢彌澄說，這只是成本核算戰(zhàn)役的開始，這一戰(zhàn)役就是公司同外部供應商之間，以及負責產品不同方面的各部門之間的緊張談判過程，最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%左右，或是一個更高的比例，通過成本計劃人員、工程設計人員以及營 銷專家之間妥協(xié)和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。日本企業(yè)獨特的成本管理體系一、日本成本管理的顯著特征 日本公司同歐美公司相比，其成本管理體系具有如下特點:日本公司成本管理體系最顯著的特點是在新產品的設計之前就事先制定出目標成本，而這一目標成本成為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。溫迪商號應做的是恢復牛肉產品并請回克萊拉由于它成了沃爾特)接下來出現的是克萊拉)很快，溫迪商號的邊際利潤幾乎達到快餐店的兩倍半，并且正在對伯格在溫迪商號，最小的漢堡包為1/4磅，其形狀為何方形，因此它容易吸引人們的注意力。攻擊麥當勞的側翼由肯德基炸雞店的前副總裁創(chuàng)立的溫迪商號，在1969年才建立起第一個具有傳統(tǒng)特色的漢堡包銷售店。數量雖然小，但是基數大，且證處于需要高度緊張和巨大開支的戰(zhàn)爭中。麥當勞憤怒地反應一下子把這場運動搞成了人們爭相報道的事件，全國所有的三家電視網和幾十家電視臺與新聞報紙都被吸引住了。金漢堡包味道更好，因為它們的漢堡包是用火烤制成的。餡餅之戰(zhàn)伯格那一年他們的稅前利潤僅增長了8%，而麥當勞則相反，其稅后利潤上升了15%